战略协同-第23部分
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可能是非常具有增长潜力的。有的时候公司的重组目标是成
本驱动型的而不是效率驱动型的，它们只关心降低成本费用，
但却忽视了提高经营效率。而另外一些时候，公司仅把职员
看作是成本而不是资产，随着职员被辞退，价值（技能或经
验）也随之流失了，但公司却对此毫无察觉。哈佛商学院有一
个著名的案例，在一家机械设备公司，一个从公司外部聘任
的新总裁因对C l e v e l a n d地区的高工资感到非常恼火而将那里
的工厂关闭，并把全部生产设备转移到了地处南方的一个新
工厂，但由于缺少有经验的工人，新工厂的生产能力反而不
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及原来的工厂，总体制造成本也因此反而升高。
其次，有些公司错误地认为，既然削减一小部分是件好
事，那么削减一大部分就一定应该更好。实际上如果公司过
分削减人员或撤并机构，反而会使有些成本增加，比如，人
员减少了，但工作量并未减少，这种超负荷运作方式本身就
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有可能带来一些隐形成本，当采用这种方式的时候，公司实
际上是把自己逼入了一种组织性厌食的病态。如果公司能先
仔细审视一下哪些是不必要的、过时的工作，然后再对这些
工作进行手术切除，情况或许会好一些。例如，Exxon USA
公司为了确认哪些亏损业务可以被完全取消，就对公司进行
了一次“阉猪法则”（德克萨斯人对程序、制度等的一种称
谓）式的自检。
此外，一个机构过于精简的公司可能由于缺少必要的日
常运作能力，而在实际运营中受到挫折或是遭遇不测。比如，
从不能回复客户的电话到无法向有关部门有效传达工作计划
等各种各样的问题，都可能使公司陷于被动。一般地讲，如
果公司已进入组织性厌食的病态，它的创新能力也会遭到扼
杀。现有工作的压力将使公司无暇顾及未来。而当公司陷入
危机或是谋求持续性发展的时候，也将因缺乏人手而束手无
策。一家公司曾经在重组中只保留了最有经验的中层经理而
开除了其他所有人，因为他们认为雇佣季节性临时工既可以
节约培训费用也可以增强公司的管理能力。公司曾为这种绝
妙的想法而洋洋自得，但是不久它就发现，一部分被留下的
中层经理因找到了更好的工作机会而离开了公司（这部分人是
最具市场流动性的），而公司内部却没有人可以填补他们留下
的空缺。招聘和培训成本随之迅速上升，公司只落得一个玩
火自焚的下场。
那些通过对外发包方式精简机构的公司可能会遇到另外
一些管理难题：公司必须与承包商密切合作，以确保它们能
够按时、保质地完成所承包的工作；如果所依赖的承包商有
任何异想天开的举动，公司的运作都将受到冲击。
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即使是那些极力鼓吹精简业务和削减管理层次的经理们
也十分清楚地知道，他们实际上是在走钢丝。有一家出版公
司，按它的总裁的话讲“公司在好年头里长了很多肥肉”，
因此当营业利润出现下滑的时候，这家公司就把1 000余名
“不能给公司增加可见价值”的员工裁除了。然而这位总裁
现在则痛彻地意识到了问题的严重性：
“现在的经理们被要求用更少的人做更多的事，但
我们却没有钱可以付给他们，我们需要设法保留住这部
分核心骨干。在经过两年的裁员之后，公司现在只有两
种选择，或者重新崛起，或者一败涂地。迁移公司总部
的方案将是我们的最后一根救命稻草，但这极有可能使
公司元气大伤。先是一个人被辞退了，然后是另一个
人，随后是公司开始萎缩，最后则是不得不实行迁移。
其实对公司来讲，所有这一系列举措都是同样具有风险
的”。
为了规避这种风险，他必须要努力在余下的职员中树立
团队意识，以使每个人都可以对他人的工作做出一定的贡
献。
由此可以看出，真正的挑战并不是简单地为了精简而精
简，而是如何通过精简建立一种相互合作的关系，使业务更
为集中的公司能够从余下的资源中获取最大的价值。
10。3协同的效益：放大价值
理论上“正确”的公司结构仍然是不足以产生协同的。
从战略分析的角度讲，只有当企业之间的相互关系和工作程
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序可以促进合作与交流的时候，亦即每一个企业的经理都主
动地为其他企业提供创造价值的条件时，这样的公司才是一
个好的企业组合。
在我看来，多元化公司存在和发展的唯一理由就是取得
协同，亦即通过奇妙的业务组合使公司的整体实力和赢利能
力高于企业各自为政时的状况。那种使各个企业相互独立、
相互区别以分散经营风险的“组合”公司或“控股”公司的
模式现在已经越来越受到冷落。例如，战略专家M i c h a e l
P o r t e r对“财富5 0 0强”中的公司进行研究的结果表明，对于
被收购的那些与它们的核心业务无关的企业，这些公司大多
不能很好地进行整合，在收购5年之后，7 0％以上的公司又
把这些业务不相关的企业重新剥离了出去7。
有时公司出于防御放弃组合战略的原因是，通过溢价卖
出组合中的企业，可以克服由此产生的损失和管理成本。大
多数情况下，公司是出于发展的目的才追求协同这一价值放
大器的。人们现在越来越相信，只要企业组合的方式正确，
各个企业都能以恰当的方式相互合作、相互配合，“用更少
的人做更多的事”就不是可望而不可及的事情。
国际化的技术公司所面对的是快速变化且非常残酷的竞
争环境，没有哪一类公司能比这类公司更需要协同了。例如，
当PPG Industries公司通过在全球范围内收购各类公司而成立
了一个生物医药制品分公司的时候，它就意识到了这一点。
公司总裁Edward Vo b o r i l把协同工作看作是他最重要的任务，
并在他召开的一次公司管理会议上就强调要为实现协同创
造条件。
当会议开始的时候，从听众脸上那态度暧昧的表情中，
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三部分创造协同效益
我感觉到他的观点是不容易被推销出去的。从书面计划上看，
各个企业间的相互匹配关系是非常令人满意的。但是他仍要
设法说服那些来自不同国家、不同企业且满腹狐疑的经理们。
“生米已经做成了熟饭，我们不可能把它再变回去了”。他提
醒那些听众最好接受眼前的现实。“况且现在，我们已经有
了必要的原材料，它将使我们实现大家从来没有见过的更大
的规模”。他继续努力着，希望唤起那些经理们的雄心。紧
接着他转入了真正的话题：“我们必须把注意力集中到实现
我们的共同目标上来。我们需要把力量凝聚起来，而不是分
散开来”。当然除了这些，他还为经理们准备了一些诱人的
东西，例如，比任何企业曾经单独使用过的数额都更高的研
究开发经费以及可以扩大区域性产品销售范围的全球性市场
营销机构等。但是尽管如此，除非这些来自四面八方的不同
企业的经理们同意相互合作，否则规范的经营计划和组织结
构仍然不足以使他达到既定的目标。
在国际竞争的舞台上，实际上正是在这方面的差别才使
公司有了胜负之分。研究国际管理的专家克里斯托弗·巴特
利特和苏曼特拉·戈沙尔的研究表明，那些知道如何在企业
这一层面上实现合作的公司才是在国际市场上表现最为出色
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的。一些多元化的跨国公司如Proctor & Gamble、飞利浦、
N E C以及C o l g a t e等，既没有采用从管理总部遥控所有事情的
方式（集权战略），也没有采用对每个企业都放任自流的方式
（极端的分权战略）。它们创造出了一种平衡组织战略，这种
平衡的方式鼓励各个独立的企业去寻找共同的目标，建立共
同的价值观和工作准则，彼此相互沟通交流（ C o l g a t e公司在
使用其他手段的同时，还创造性地使用了音像杂志这种形式），
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将资源在一些业务方面集中进行使用，建立合资企业或开展
合作项目，拓展跨国流动的职业发展机会，并在创新方面分
工合作。
P P G生物医药公司的目标是成为世界级公司中的一员。
在旨在寻求协同的会议上，与会的经理们开始介绍自己所领
导的企业，在相互交流中他们寻找着相互重叠且具有合作潜
力的业务领域，努力从来自世界其他角落的企业那里寻求可
以使自己摆脱困境的他山之石，并为保持长期联系而铺垫道
路。到会议结束的时候，一些企业相互结成了小组以期挖掘
共同感兴趣的合作机会，而且经理们还对以分工方式进行创
新达成了共识，亦即由某个国家中的企业负责统筹，研究开
发其他所有国家和企业都可以使用的技术。“工作还只是刚
刚开始”。Vo b o r i l先生在会后这么评论，“我的任务将是不断
地推动企业实现协同，并帮助每一个企业充分利用它们的伙
伴所开发出来的知识和市场营销经验。公司未来或许会出现
倒退，但我将始终如一地朝着既定的方向推动公司前进”。
交叉销售、产品联接、技能共享、市场情报搜集能力的
加强以及效率的大幅度提高等都是协同可以带来的一些效
益。例如：
● 交叉销售。通过使公司的股票经纪人和保险代理人同时
销售股票和保险，P r u d e n t i a l期望在1 9 8 6年实现3千万美
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元佣金收入，而两年前这一数字只不过是4百万美元。
● 产品联接。在重组放权之后，General Foods仍然希望
保持原来公司作为一个整体时所具有的优势。为此公
司董事长Philip Smith建立了一个由市场主管组成的专
门工作小组，负责研究一个可以使公司所有产品在零
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三部分创造协同效益
售商店的货架上有更多摆放空间的整体性方案。“携手
为儿童”这一销售战略由此产生，公司开始将一系列
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产品组合起来进行销售。
● 技能共享。P i l l s b u r y公司利用自己的包装食品研究专家，
为其下属的“教父比萨饼”连锁店开发了一种新型的、
可在饭馆销售的产品（把若干块比萨饼放到一个包装盒
里是这种产品的一代），从而使这家连锁店起死回生。
此外P i l l s b u r y公司也曾利用其下属的餐饮企业在新鲜蔬
菜的采购、储存和配送方面的技术和资源，新建了一
家专门为超级市场供应带包装新鲜蔬菜的“G r e e n
G i a n t”公司。与P i l l s b u r y公司相似，Procter & Gamble
公司通过对其全球范围的研究开发工作进行协调，实
现了利用在不同国家开发出来的不同技术来加速新产
品研制过程的目标。
● 市场情报收集。一家技术公司要求其分处世界各地的
产品分公司对有关市场信号相互进行提醒，这使得公
司在向新的国家市场推出产品的时候取得了前所未有
的成功。由于每个产品分公司分别负责一组国家的市
场，它们之间在经验和数据方面的相互交流使公司的
市场占有率迅速得到了提高。
● 效率的大幅提升。通过把几个分公司的工作结合在一
起，S h e n a n d o a h人寿保险公司使自己的服务能力和服
务质量都得到了巨幅提升。变革以前，对一份表格的
处理要经过3 2个人、9个环节和3个部门，并要花费2 7
天的时间。变革以后，同样的工作只要由一个自我管
理的职员小组就可以完成，虽然这个小组只有6个人，
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但工作速度却比原来快了1 3％，出错率也有所下降，
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且监管方面的工作量也比原来减少了8 0％。
那些具有牛仔式传统的公司对以上这些效益非常感兴
趣，他们纷纷建立了旨在实现协同的新的组织机构。例如，
Procter & Gamble公司传统上非常重视公司内部竞争，这一传
统始自5 0年前由后来成为公司董事长的Neil McElroy先生所
发明的一种组织形式，亦即对每一种产品都指定惟一的一个
市场经理，或者称作“品牌经理”。采取这种组织形式的理
由是，每一种产品都应得到与众不同的重视，这种重视非常
有利于产生富有创造力的想法，而且通过与自己进行激烈的
竞争，公司可以发展的更快。在8 0年代早期，鉴于变化了的
市场环境和日益增多的产品品种和品牌，Procter & Gamble公
司逐渐从这种牛仔式的管理模式转向了更为依赖业务小组的
新模式。现在按照一位观察家的说法，Procter & Gamble公司
的品牌经理们“再也不能像小沙皇一样工作了，他们被指派
与原来比他级别低的制造经理、销售经理和研究经理一起组
成一个小组，共同开展工作”。首席执行官John Smale在向
《哈佛商业周刊》解释业务小组这一概念时说：“当你想解决
某个问题的时候，如果那些能有所贡献的人并不在直接负责
的位置上，那么就为他们提供可以发挥创造力的条件，也就
是说把他们聚集在一起”。通过对产品包装进行革新，并加
快向市场推出新产品的步伐，业务小组曾成功地使一个产品
（ P r i n g l e s土豆条）转亏为盈，他们为此而倍受称赞1 2。此外
Procter & Gamble公司还拥有一批在构造业务小组方面受过训
练的“组织效率顾问”，由这些顾问组成的网络对公司推行
协同战略提供了有力的支持。
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三部分创造协同效益
American Express通过协调努力建立价值放大器的过程
也是一个非常成功且具有代表性的案例。1 9 8 6年，A m e r i c a n
E x p r e s s公司大约1 0％的净收入都是来自交叉销售或是其他形
式的协同。其中一个非常成功的例子就是销售人寿保�
