战略协同-第28部分
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们经常可以感觉到，他们的想法在总部有人听，并且有人
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为他们进行辩护。这种作风为本地化的革新创造了一个有
利环境。
11 。 3 。 2对分支机构内的技术和市场营销职能进行整合
一直以来，飞利浦的所有国家级分支机构都不是由惟一
的一个首席执行官来负责，它们的最高管理层一般是一个由
技术、销售和财务负责人组成的委员会。这种三头管理的体
制在飞利浦有很深的渊源，它起源自公司创始人飞利浦兄弟
的职业背景，他们一个是工程师，另一个是销售员。虽然这
种管理哲学最近已有所改变，变得更为强调个人的权威和责
任，但是这种共同负责、共同决策的长期传统仍然以各种各
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样的职能整合机制的形式在公司的多个组织层次上留下了自
己的烙印。飞利浦的各个分支机构中的这些整合机制加强了
当地决策和运营的效率和效果，就作用方式而言，这与
M a t s u s h i t a公司总部里各种各样的跨职能整合措施可以对集权
式管理进行强化是一样的。
在大多数分支机构里，整合机制主要作用在三个组织层
次上。首先，对于每种产品都会有一个由分别从事销售和技
术工作的普通经理组成的项目小组。这个小组负责研究产品
发展战略并制定年度销售计划和预算。有的时候，可能会成
立准项目小组对日常运营进行监控或者去执行一些特殊的项
目，比如，如果某项新的投资被认为对有效生产和销售一个
新产品非常重要，准项目小组就要负责准备资本投资计划。
二个层次的跨职能协调发生在产品部门这个层面上，
它通过部门管理小组的形式来实现，而部门工作小组也是由
技术代表和销售代表组成的。这个小组每月召开一次会议，
对运营结果进行审查，提出改进意见，并对任何发生在两种
职能间的矛盾和冲突进行化解。在这种比较低的层面上控制、
化解冲突，就使得公司的分支机构能够对由当地产生的想法
和建议做出敏感而快速的反应。
在一个分支机构里，最高层次的协调机制就是高级管理
委员会，这个委员会由分支机构里分别负责销售、技术和财
务的经理们组成。高级管理委员会就象分支机构的董事会，
它负责使机构内的各个职能部门的工作协调统一，并确保分
支机构对自己的战略和工作重点的选择享有主要决定权。同
样这种协调机制使分支机构的管理者们能够自己进行决策、
化解冲突，而不必征求总部的批准或是要求总部出面进行
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调停。
11 。 3 。 3权力下放与责任分散
尽管M a t s u s h i t a的本地化运动是出于各宗主国要求增加
对当地投资的政治压力才开展起来的，但是公司自己也希望
资产的下放能有助于其海外分支机构提高反应能力、增强自
立和主动的工作意识。然而让公司经理们失望的是，他们所
期望看到的变化迟迟不见踪影。
与此形成鲜明对照的是，飞利浦在发展这种海外分支机
构的时候似乎轻而易举。产生这种差别的原因主要是与资产
下放一同进行的权利和责任的下放程度不同。飞利浦早在本
世纪初就已开始进行国际化扩张，但当时运输和通信尚不发
达，这迫使它授予各个独立的海外分支机构一定程度的自主
权。3 0年代，贸易保护主义的盛行导致了对产品和零部件联
合运输的限制，公司几乎不能再利用这种运输方式向海外分
支机构提供供应，这迫使公司进一步发展海外机构自给自足
的能力。在二战期间，为了避免落入敌手，公司甚至将研究
开发设备也分散到了海外机构，与此同时一些公司经理也逐
渐离开荷兰来到海外分支机构，这使公司对海外机构的控制
再一次被削弱了。
在战后的繁荣时期，当公司经理们集中精力重建遭到战
争破坏的母公司的时候，海外机构的经理们则利用拥有充分
自主权的条件谋得了自身长足的发展。通过运用当地的资源
和生产能力，他们成功地把海外机构建设成了对当地需求和
机会富于敏感性和反应能力的组织，并逐渐锻炼培养出了一
种企业家精神和自给自足的能力，而这些在其他与飞利浦规
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模和复杂程度相似的公司中是十分罕见的。
虽然其他公司不可能再有与飞利浦相同的历史经历，但
是飞利浦的这种成功所能带给我们的启示却是显而易见的，
即让海外机构发展本地化的运营能力和自主意识是可行的，
这就要求在重新分布实体资产的同时也适当地将管理和技术
资源下放。
然而正如M a t s u s h i t a和其他许多公司已经逐渐意识到的，
这只是必要条件，而非充分条件。仅使主动意识和企业家行
为具有可行性是不够的，除此之外，还必须设法给予当地经
理们所渴望的东西。要做到这一点，就必须向当地经理授予
正式的权利和责任，使他们能够据此对分支机构的资源实现
控制，同时对于他们利用这些职权创造性地解决当地问题的
努力也应予以奖励。只有将权利、责任同资产一起下放，当
地经理们才会从总部政策的简单执行者转变为真正意义上的
公司价值的创造者。
11。4发展跨国能力：L。 M。 ERICSSON的经验
跨国公司经常会遇到这种情况，在机会（或威胁）出现的
地方，公司并没有做出适当反应所需要的资源。出现这种情
况的原因是，机会和威胁出现的地点飘忽不定，而与许多经
济学家的假设有所不同的是，组织性资源即使在同一个公司
内也是不容易在不同地点之间来回转移的。此外，公司对诸
如厂房和研究机构等战略资源存放地点的选择，不仅取决于
实际的组织需要和战略意图，而且也取决于公司历史发展所
形成的一些特殊条件。以上两种原因就导致了环境与资源的
不匹配关系：公司在相对次要的市场拥有过剩的资源，而在
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存在巨大机会和挑战的关键性市场则只拥有有限的资源或是
根本没有资源。
这种环境与资源的不匹配现象在跨国公司中十分普遍。
例如，由于很多历史原因，E r i c s s o n的主要技术和管理资源都
在澳大利亚和意大利，但这两个市场在全球无线通讯业务中
的地位并不十分重要。而与此同时，它在蕴涵着将近4 0％的
全球无线通讯需求并且是新技术不断涌现的美国市场却几乎
没有任何资源。Procter & Gamble在美国和欧洲市场的实力十
分雄厚，但在重大日用产品创新成果频出且主要竞争对手正
在崛起的日本市场中所投入的资源却十分有限。M a t s u s h i t a在
日本和美国都拥有适当的技术和管理资源，但是在潜力巨大
且是其老对手飞利浦老巢的欧洲则是面临资源匮乏的局面。
资源分布的这种不平衡状态需要很长时间才能改变，而
且由于各个市场的相对重要性在不断变化，这一问题也永远
得不到完全的解决。因此我们需要做的并不是去简单地调整
资源的地理分布状态，而是要创造一种组织系统，使那些在
实力雄厚的机构中被闲置或是未被充分利用的资源能够为缺
少这种资源的市场所利用。
简单地建立集权式或分权式管理并不能解决这种资源与
环境不匹配的问题，而且如果期望在当今日趋激烈的国际竞
争中取得成功，公司就必须培养比本文前面所讨论的两个公
司层次更高的组织能力。其原因在于，即使是具有最成熟的
集权式管理或分权式管理能力的公司也具有局限性，在这两
种公司中，资源所在的地点通常也就决定了对这些资源进行
控制的地点。无论公司正式授权与否，分支机构的经理对如
何使用存在于分支机构的资源都有很强的影响力，而且他们
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的关注焦点也是具有等级色彩的，一般而言，分支机构的需
要总是要优先于公司整体需要的。因此解决环境与资源不匹
配关系问题的关键就在于公司能否成功地将资源的使用权和
控制权进行分离。
在我们所研究的公司中，有几家公司正在发展这样一种
组织能力。这种能力既超越了那些分权式联邦型跨国公司所
具有的对全球机会与需求做出敏感而快速反应的能力，同时
也超越了那些集权式核心型跨国公司所具有的通过核心集权
架构对分布于全球的分支机构进行严密控制与协调的能力。
我们称他们正在发展的这种能力为“跨国能力”，亦即在既
保持分支机构的灵敏性又强调全球整合的条件下进行跨越国
界的管理能力。这种能力的关键在于，在分支机构与总部之
间以及分支机构与分支机构之间以灵活的方式进行联接，并
通过这种方式使公司总部及各分支机构的能力都得到提升。
瑞典的通讯公司E r i c s s o n就是这类公司中的一个代表，它
在管理这些必要的联接和运作程序方面已变得非常富有效率。
我们认为有三个组织特征对其发展跨国管理能力最有帮助：
● 组织机构之间在资源和责任方面的相互依存关系。
● 一组强有力的跨机构整合机制。
● 非常明确的公司整体观念以及非常成熟的全球管理意
识。
11 。 4 。 1资源和责任的相互依赖关系
对跨国性组织最重要的或许就是建立在分支机构之间相
互依存关系基础上的组织形态。这种资源和责任的相互依存
关系，通过使对资源、想法和机会的共享变成一种自发的行
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为，打破了本地利益与整体利益之间的等级差别。电子数字
式交换机是通讯类公司在8 0年代及以后的业务中所要使用的
一种核心产品，为了说明上面这种组织形态对公司的管理能
力是如何形成影响的，让我们来对照比较一下I T T、N E C和
E r i c s s o n三家公司在开发电子数字式交换机这一产品时所采
用的不同方法。
I T T是一家始建于1 9 2 0年的波多黎各电话公司。在1 9 2 4
年的年报中，I T T描述了公司自创建以来在建立全球化业务
方面所一直追求的一个目标，即“建立由本地人负责运营的、
真正本地化的系统”。在大约半个世纪的时间里，I T T设在各
国的“系统室”（公司对国家级分支机构的称谓）将主要精力
都放在了使自己融入当地的环境、适应所在国家的特点和市
场需求的努力之中。除了最小的系统室以外，其他所有系统
室都被建成了职能齐备、自给自足的机构，独立负责自己产
品的开发、制造、销售、安装和服务等业务。
随着新兴的数字电子技术在7 0年代的出现，开发数字交
换机所需要的巨额费用对I T T这种非常成功的战略形态提出
了挑战。由于没有任何一个系统室能单独拥有必需的技术和
财务资源，或是不能从它们自己所在的市场收回全部投资，
由I T T总公司来负责“系统1 2型”数字交换机的开发项目就
成为一个显而易见的解决方案。但是在独立运作几十年之后，
那些国家级分支机构的经理们已变得有权有势，他们不愿意
把数字交换机的开发任务交由总公司研究开发部门来完成，
而实际上总公司研究开发部门几乎没有从分支机构那里得到
任何技术或经验上的支持。
通过施加强大的影响，欧洲系统室抓住了开发系统1 2型
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数字交换机的战略机会。但是之后不久，关于在这个重要项
目中各个系统室应当充当什么样角色的争论就开始了。许多
大的系统室在系统的一些关键部分的开发上干脆拒绝依赖其
他人；而其他系统室则拒绝接受在他们看来不适合本地需要
的标准。结果公司内出现了许多重复性劳动，在技术标准上
也是意见分歧不断，所有这一切导致了开发成本飙升至1 0亿
美元。
当公司决定参与市场竞争，从解禁后的美国市场中抢占
一部分市场份额的时候，最大的问题出现了。尽管公司首席
技术主管反复劝说不要冒险开发他疑之为“系统1 3”的产品，
但是为了保持自己的独立性，美国系统室仍然启动了一个新
的大型开发项目。在经过了几年的努力和额外支出几亿美元
的成本之后，I T T在1 9 8 6年黯然宣布，他将从美国这个最大
的交换机市场撤出。由于没能及时地把自己具有领先优势的
技术进行传播和应用，这个世界上最大、最成功的国际型通
讯公司遭到了失败。正是这一失败最终导致了I T T将其欧洲
分公司出售，并逐渐退出了对国际通讯业务的直接参与。
如果在I T T里对有效的全球化技术创新形成障碍的是分
支机构的极端独立性，那么在N E C，形成障碍的则是分支机
构对母公司的强烈依赖性。N E C中首先探察到数字交换机这
一潮流的是负责美国分公司这个小型机构的日本经理。但是
这位经理的职责只是销售公司的产品并为公司在美国市场建
立一个滩头堡。由于他的这种角色，为了使日本的技术经理
们相信他们在世界上任何其他地方都看不到的数字化潮流，
他耗费了精力、吃尽了苦头。
这位美国经理最终赢得了足够的支持。但是新的N E A C
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6 1型数字交换机几乎全部是由总部人员负责开发的，即使是
在对新产品的技术特性进行决策的时候，总部开发部门也只
是依赖他们自己的人员对美国用户进行实地调查取得的结
果，而并不重视北美销售公司提出的意见。虽然NEAC 61被
认为具有良好的硬件，但是客户们感觉它的软件并不适合美
国的需要。产品销售状况因此不是十分理想。
I T T和N E C两家公司都意识到了他们独立型或依赖型组
织系统的局限性，并竭尽全力希望改变它们。但是建立组织
上的相互依赖关系是一个长期的、艰苦的过程，它需要�
