战略协同-第29部分
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织系统的局限性，并竭尽全力希望改变它们。但是建立组织
上的相互依赖关系是一个长期的、艰苦的过程，它需要持续
不断的监控和调整。在我们的样本公司中，E r i c s s o n在创造
和管理机构间相互依存关系所产生的微妙平衡方面是一个最
具连续性也是最有经验的实践者。从它的做法中我们可以看
出，持续地调整责任和关系对于在保持一个动态的相互依存
系统的同时实现对不断变化的战略需求的适应是十分有价值
的。
与I T T相同，E r i c s s o n在2 0年代到3 0年代建立了一个非常
发达的全球化运营网络，凭借这个网络，它可以对各个国家
本地的环境做出迅速而敏感的反应；与此同时，它也与N E C
一样，在本土拥有一个规模庞大的市场基地，且母公司具备
支持分支机构运作所需的技术、制造和市场营销能力。为了
在处理好母公司与各分支机构以及各分支机构之间的平衡关
系，E r i c s s o n对各分支机构的责任以及它们之间的相互关系
进行了不断的调整。
3 0年代后期，公司管理层开始担心海外分公司日益增强
的独立趋势，这种趋势正在不断导致技术上的分歧、重复性
劳动以及对外采购方面的低效率。为了解决这个问题，它把
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对销售和分销的控制权收回了总公司，并逐渐由各类产品部
门对这些业务进行统一管理。但是随着全球化控制能力不断
得到加强，各产品部门的短视倾向以及彼此之间相互隔绝的
趋势却接踵而来。这样在5 0年代早期，公司的管理职能部门
被赋予了更多的领导权利。也正是在这一阶段，总公司的研
究开发部门开发出了具有行业领先水平的四通交换机。但是
随着这个产品的设计和制造技术的先进性逐渐为人所熟知，
各宗主国要求引进这一技术的呼声也越来越高，为此
E r i c s s o n的管理层决定将更多的制造能力和技术诀窍输送到
海外分公司。这样，海外分公司的地位再一次得到了加强。
在大约半个世纪的时间里，分处不同地区、负责不同产
品以及承担不同职能的各类机构和部门的地位此涨彼消不
断，这使E r i c s s o n得以建立一种所有机构都各有其位、各类
经营业务都能自如运转的组织形式。这种多维的组织形式反
过来也使公司在7 0年代敏锐地探察到即将到来的数字交换机
的浪潮，并迅速做出反应。在这种组织形式下，一旦过强的
依赖关系或独立倾向出现，只要公司觉得有必要进行制止，
它就可以毫不费力的将产品开发或制造的责任收回瑞典管理
总部。而如果某个海外机构的能力、技术或经验能够为总公
司所用，这个机构里的一位适当的人员就会直属总公司管理。
在掌握了对数字交换机业务的战略和运营性控制之后，
E r i c s s o n的高层管理者主动将产品设计、开发和制造方面的
相当一部分权责下放给各个海外分公司，这使得全球运营的
相互依存关系进一步得到了加强。
向专业工厂进行产品和零部件的采购一直是相互依存关
系存在的一个基础，但是最近这种依存关系的模式已经扩展
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到了产品开发和市场营销领域。例如，意大利是公司传输系
统的全球开发中心。芬兰主要负责移动电话的开发，而澳大
利亚则负责公司在乡村用交换机方面的开发任务。除这些主
要责任外，总公司还赋予这些机构一些开发出口市场方面的
责任（如意大利负责开发非洲市场）。此外，由于一些海外分
支机构所在地比总公司研究机构所在地S t o c k h o l m拥有更多的
软件工程师，公司也在逐渐地将一些更为先进的核心系统软
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件开发工作转移到这些海外机构来完成。
知识、总部集中开发的富有创造性的产品以及总部的各
种职能管理部门等多种因素相互交织，共同形成了一个多维
的组织框架。在这个框架下，E r i c s s o n建立起了自己富于创
新意识和企业家精神的海外分支机构。随着环境需求和战略
重点的不断转变，E r i c s s o n也在不断地改变分支机构的责任、
转移资产和调整各种各样的相互关系，并借此在各个分支机
构之间维持了一种动态的相互依存关系。正是在这样一种相
互依存关系的基础上，一个兼具全球化思维和本地化行为方
式的跨国公司成功地发展壮大了起来。
11 。 4 。 2跨机构整合机制
虽然资源和责任方面的相互依存关系为机构之间的广泛
合作提供了一个组织框架，但是为了充分发挥这种相互依存
关系的潜力，公司仍然需要一种有效的组织整合机制来将各
个分支机构联接起来。
在我们所研究的公司中，许多公司的国家级分支机构之
间是一种相互竞争的关系，而总公司与分支机构之间的关系
也经常具有对立的性质。与此相比，E r i c s s o n公司的组织氛
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围就显得非常具有合作色彩。培养和保持这样一种态度对公
司是十分重要的，只有依靠这种态度，公司的各种不同机构
和部门才能共同努力，最大限度地发挥出相互依存的组织方
式的潜力。E r i c s s o n成功地进行跨机构整合主要依靠的是三
方面因素：
● 一组界定明确、控制严密的运营系统。
● 运用临时任命和联合工作小组等措施将人员联接起来
的一种工作程序。
● 跨机构决策会议，特别是便于交换意见和化解分歧的
分支机构董事会。
E r i c s s o n的管理层强烈地感觉到，最有效的整合机制就
是对战略性运营业务中的一些关键环节实行严密的集中控
制。与I T T不同，E r i c s s o n并没有强大而成熟的行政管理体系
（直到1 9 8 3年它才开始使用战略规划），但是它的运营体系却
始终保持着可以进行有效的全球化协调的结构。在开发数字
交换机这一产品的时候，考虑到结合地区特点进行一定程度
的调整是不可避免的，公司将产品设计为功能十分明确的模
块式结构。这样海外分支机构就可以根据当地的需要对设计
的某些方面进行改动，而不至于影响系统设计的整体性。同
样E r i c s s o n全球化的计算机辅助设计与制造系统也使总公司
在将零部件生产甚至是设计方面的任务交由分支机构来完成
的时候，不至于担心对整个制造系统的运转失去控制和协调
的能力。
E r i c s s o n的管理者们指出，他们并没有对决策过程进行
集权化管理，相反他们只是对分支机构决策中的一些参数进
行管理，这种方法有效地保留了分支机构的灵活性和企业家
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精神。由于相信分支机构的决策不会与总公司不一致或是对
公司的整体利益不利，他们认为，与集权化决策相比，公司
的那些强大而富有弹性的运营系统更有利于他们自如地向分
支机构进行授权。
但是除了完善的系统之外，跨机构合作还需要良好的人
际关系，在这方面，E r i c s s o n采取的是一项将大批人员在总
部与分支机构之间来回轮换的长期性政策。这与N E C的人员
轮换方式无论在方向上还是在强度上都有很大区别。N E C通
常利用少数几个关键经理的工作轮换来实现对一项技术的转
移，而E r i c s s o n则可能将5 0 ~ 1 0 0名工程师或经理从一个机构
转移到另一个机构，并让他们在那里工作1 ~ 2年；N E C的人
员流动方向主要是从总部到分支机构，而E r i c s s o n的人员流
动方式则是双向的、平衡的，被调到总部的人员在学习的同
时也把他们的经验和技能带了过来；N E C轮换的主要是日本
雇员，而E r i c s s o n则在机构间多向的人员循环轮换中对各种
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国籍的人士一视同仁。
7 0年代中期，一批从属于S t o c k h o l m研究中心的澳大利亚
技术人员将他们在数字交换机方面的知识和经验带到了总公
司的研究开发部门，并由此建立了长期的合作关系，这种关
系为1 0年后双方在澳大利亚联合进行乡村用交换机的开发奠
定了基础。7 0年代早期，一个由4 0名意大利分支机构的人员
组成的工作小组来到瑞典公司总部学习电子交换机方面的技
术，在共同渡过的1 8个月的时光里，双方建立了对彼此的信
任和了解，这为后来公司授权意大利分公司负责A X E软件系
统和传输系统的开发任务创造了条件。
但是仅这些仍然是不够的，任何组织，只要其中存在需
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要共同完成的任务或是共同承担的责任，它就需要一个决策
和化解矛盾的机制。在E r i c s s o n，总公司与分支机构经常是
在分支机构的董事会上对各自不同的目标和意见相互进行沟
通。在许多公司中，分支机构的董事会不过是为满足当地国
家的法律要求而设置的一个形式上的组织。与此不同，
E r i c s s o n把它的分支机构的董事会当作一个交换意见、解决
分歧和进行决策的正式组织，董事会成员中包括至少一位甚
至经常是几位总公司的高级经理，这就使分支机构的董事会
变成了对业务进行协调和对想法及创新成果进行跨国界沟通
的重要手段。
11 。 4 。 3全球化视角与分支机构的竞争力
I T T的经历带给人们的一个深刻教训是，如果经理们只
重视各分支机构狭隘的本地利益和目标，公司就不可能进行
全球化管理。而N E C的经验则是，当分支机构的管理者们不
能为自己的观点进行辩护或是不能对当地机会做出迅速反应
的时候，向全球市场的扩张渗透也同样十分困难。与此二者
不同，E r i c s s o n经过多年的努力建立了具有自己特色的管理
方式，其重要特点之一就是既有本地化的敏感性又有全球化
胸怀的管理态度。
在位于S t o c k h o l m的公司总部，经理们非常重视发展国家
级分支机构的实力，这不仅是为了通过提高分支机构对当地
需求的反应能力来增加公司的销售收入，同时也为了获得可
用于全球化运营的资源。瑞典是一个小国家，虽然公司已将
这个国家中超过三分之一的具有大学学历的电力和电子专业
的工程师收归旗下，但是仍感不足，因此无论公司业务开展
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到世界上的哪一个地方，它都十分重视在当地发展技能并获
取思想。分支机构的经理们也不把自己所领导的机构当作是
一个独立自治的业务单位，而是把它看作是E r i c s s o n全球业
务的一部分。多年持续不断的人员轮换以及在联合小组中共
同工作的经历已经逐渐将经理们的视野从本地拓展到了全
球，而且由于分支机构可以从公司全系统范围内进行产品采
购或是接受授权为公司进行产品开发，他们对公司全球化业
务的认同感也得到了进一步加强。这样公司总部和分支机构
的经理们就都可以站在对方的立场上考虑问题，而正是这种
能力使公司与其他公司区别开来，成为一个兼具全球化思维
和本地化行为方式的跨国公司。
11。5结论：组织能力是关键
现在几乎没有公司不知道在当今复杂的国际商业环境中
自己所面临的战略挑战。飞利浦的经理们多年前就已意识到，
他们需要扩大全球化运营规模、合理控制不同产品系列之间
的关系并建立整合程度更高的全球化战略。而与其不同的是，
M a t s u s h i t a最近将本地化作为公司的一个口号，它在多年努力
中真切地感受到，只有建立自给自足、反应迅速的国家级分
支机构，公司才能在全球化竞争中始终保持不败。如果上述
这两个公司的变化比较缓慢，那将不是因为他们对这种变化
的战略重要性缺乏清楚的认识，而是因为他们缺少实现这种
变化的组织能力。
我们在研究中发现，公司经理们经常花费很多时间来对
不同公司的组织能力进行比较，而比较的结果总是觉得别人
的要比自己的好。飞利浦的经理们就非常嫉妒它的日本对手，
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认为这些日本公司在开发全球化产品、集中生产制造以及定
期向全球市场投放这些产品的能力是他们所望尘不及的。当
M a t s u s h i t a的经理们面对来自全球各宗主国日益增加的压力，
以及当他们在一个强势日元的时代里感受到自己所采用的集
中采购制度的脆弱性的时候，他们迫切地希望自己也能有与
飞利浦一样的自给自足、沟通充分且富有创新意识的全球化
分支机构网络。值得注意的是，从羡慕对方的组织能力到向
对方学习虽然只是一小步，但这一小步却经常会变为一个漫
长而危险的航程。
我们建议经理们既不要理睬那些诸如“标准化、合理化、
集权化”之类的口号，也不要理睬那些所谓的简单而速效的
良方。公司真正需要的是一种渐进的发展模式，它不应该摒
弃已有的行政管理传统，而应该保护这种传统并在此基础上
谋求发展。如果公司已经建立起了富有灵活性的集中化或本
地化的管理能力，那么为了能够在当今国际竞争环境中生存
下去，下一个挑战就是如何将这些能力组合在一个组织系统
内，以使公司能够以全球化的思维方式来思考问题同时以满
足本地需求为目标来开展业务。对大多数跨国公司而言，发
展这种跨国管理能力才是它们取得长期成功的关键所在。
参考文献与注释
2 这篇文章用了三年的时间，深入研究三个工业领域里的九个领先跨国公司
些跨国公司分布于美国、日本和欧洲。同时观察了2 3 5个总公司和其分布于
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国家的分部，来揭示这些公司如何吸收与其背景、历史完全不同的公司的组
结构和管理经验，去处理与新战略需�
