战略协同-第32部分
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情况下，应由合作中的一方对联盟的日常运营管理负责。对
合资企业这种常见的联盟方式的研究表明，这种安排可以增
加合作成功的可能性。最近的一个管理研究则这样总结到：
“参与合资企业管理的人越多，合资企业也就越难管理……，
与由一方为主进行管理的合资企业相比，合资各方都参与管
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理的合资企业的失败率要高得多。”
合作各方都要向合资企业派出一些对合资企业具有信心
的经理、工程师以及其他工作人员。而且除了主观愿望良好
外，这些人员还应具备适当的技能。合作各方都会透过派出
人员的能力水平来判断另一方对合资企业的投入程度。关键
人员一旦被任命，就不应该很快地被轮换出合资企业，重新
回到他们原来所在的公司。新生的企业需要稳定，对已有知
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识的共享或创造也需要双方进行长期、紧密、谦虚的相互合
作。
如果可能，合作可以先从小型试验性的项目入手，这样
双方不仅可以看出彼此的文化是否能够充分契合，同时也能
发现是否各自都拥有对合资企业具有信心且具备适当能力的
管理人员。在合资企业运营层次的一些合作安排既不能构成
投资方公司之间的基本联接，同时也不能将公司与工会或是
政府机构联接起来。这种抽象的联系是不存在的，公司与工
会或政府机构是不可能以这种方式相互联系的。这种联系只
有通过一些个人或小集团之间的关系才能够实现。因此合作
成功与否就取决于分属于不同机构的一些特定人员之间能否
和睦相处、共同完成任务。
七个条件是，联盟的合作者之间必须相互信任。当经
理们被问及什么对联盟的成功最重要的时候，他们异口同声
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地回答信任与自由开放的交流是非常重要的。自由开放的气
氛对知识型联盟是最为关键的。合作各方都希望从对方那里
学到一些知识或是与对方共同创造出一些新知识，但很多这
样的知识是蕴涵在公司的实践和文化当中的，很难用简单的
语言将它们表达出来，只有在一种没有沟通限制和障碍的工
作关系中合作者们才有可能学到这些知识。
当像G M和To y o t a这样的两个竞争对手相互合作的时候，
信任的问题就会变得十分棘手。双方的经理们都以戒备和怀
疑的心态来对待对方，而来自双方的员工们也随之相互提防、
封锁消息，合作由此受到限制。每一个联盟都是一个独特的，
有时是脆弱的管理或经济意义上的企业，它不可避免地会遇
到一些可能导致分裂的困难、错误或意外。当联盟遇到困难
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的时候，很容易出现合作双方相互指责的局面。无论不信任
是何种原因造成的，它都会使联盟失去活力。研究表明，如
果合资企业的投资方之间相互信任，它们就会给予合资企业
的经理们比较大的经营自主权，使他们能够对问题和机会更
加迅速地做出反应，并由此提高合资企业成功的可能性9。联
盟中的各方是彼此相互依赖的，一方经理的升迁、奖励以及
职业发展也要受另一方经理表现的影响，但双方有可能从来
没有打过交道，彼此的价值观和文化背景也互不相同。在这
种情况下，互不信任的经理们就很可能运用十分复杂、精细
的合作方式来彼此相互监控、裁决争端。这时成本高昂的官
僚机制就会取代信任而成为双方合作中的主导因素。
在联盟成立之后，为了使合作关系能够真正发展起来，
双方的经理们都应投入足够的时间和精力。理想的方法是，
双方先从一些比较容易取得成功的事情上开始合作，这样做
不仅有利于增强彼此对未来合作的信心，而且也可以避免当
初始合作项目过于困难而导致挫折或失败的时侯出现双方互
相指责的局面。与在世界上任何其他地方进行学习一样，在
联盟内学习知识也要遵循“不积跬步无以至千里”的发展规
律，一个个小规模的胜利将更有利于合作者走向最后的成功。
八个条件是，经理们必须改变公司原有的组织方式和
主要的运营方式，以适应从联盟中学习新知识的需要。联盟的
成功也取决于联盟与创造这一联盟的公司之间的关系是否恰
当。例如，一家公司希望与其供应商建立一个知识联盟，共同
开发和试验一种生产新一代产品所需要的零件。但是这家公司
的采购工作却是由那种眼圈发黑、倦怠不堪的传统小职员来负
责的，他们每年只订货两次，每次只与报价最低的供应商进行
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交易。如果公司不改变自己的采购方法以及更换采购人员，它
与供应商的合作关系很可能就会失败。此外单靠采购人员来联
接两家公司也是不够的，只有两家公司的研究、工程和销售人
员都参与到合作中来，联盟才有可能取得成功。
G M和它的亚洲同盟者们曾经创造出几种不同的组织结构
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来对联盟关系进行管理。对I s u z u和S u z u k i，G M采取的方法
是在东京派驻自己的工作人员，协助这两家公司与C h e v r o l e t
进行合作。在这些派出人员中既有市场营销、生产制造和工
程技术方面的咨询人员，也有计划人员、采购和分销经理以
及行业分析人员。而在D a e w o o摩托公司，代表G M的是一位
职业经理，这位经理住在南朝鲜，并兼任D a e w o o摩托公司的
执行总裁和联席董事。在G M的日本供应商中，大约有三分
之二在美国设有销售机构。这些机构的代表可以与G M的分
公司直接联系，如果需要他们可以从美国或是日本召集工程
人员为G M提供支持。与此同时，D e l c o和Harrison Radiator等
G M的分公司也在日本派驻了自己的经理人员，负责帮助供
应商协调关系。此外G M还专门成立了一个叫做海外零件业
务（ O C A ）的机构，充当各分公司与日本供应商之间的沟通桥
梁。
即使类似的行政管理措施都已实实在在地就位，在使自
己的机构严肃认真地对待新的附属企业以及它所生产的产品
方面，公司仍会面临困难。在大多数情况下，这种困难是由
“非由此出，难为我用”的思维痼疾造成的。而在另外一些
情况下，则是由于公司运营人员的抱怨所引起的，他们认为
联盟分流了一部分原本应该属于自己的人力、物力、财力和
业务机会。联盟的设立经常被看作是公司内某些机构表现不
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佳的一种证明。即使并没有哪个机构是明确的失败者，联盟
也仍然给人一种不祥的感觉。当G M与To y o t a结成联盟的时候，
它曾十分尴尬地承认，这个2 0年前曾因制造被称作“丰田宠
物”的微型轿车而遭底特律嘲笑的日本公司，现在将要给它
上重要的一课。
合作各方对联盟的重视程度也取决于他们所面对的市场
条件。当公司产品需求十分旺盛的时候，由于公司对联盟并
没有特别迫切的需要，联盟的地位也就不是十分重要。而当
公司产品需求疲软的时候，由于要把几乎全部精力都放在修
复自己公司的问题上，公司经理们也将无力关注远在海外的
联盟。只有当公司产品需求处于上面两种情况之间的时候，
联盟才会受到充分的重视。
有时为了充分享有同盟者的知识和能力所能带来的好
处，公司会对原有的合作安排做出修改。例如，在I B M放弃
与R o l m公司的合作之前，从对R o l m部分参股到将其变为全
资所有的独立子公司，再到将其整合为自己整体运作的一部
分，I B M曾数次修改与R o l m的联盟关系。与此形成对照的是，
G M因为未能设计出一种有助于其从N U M M I学习新知识的合
作安排而受到专家批评。1 9 8 6年，一份由M I T所做的报告指
出，G M所使用的实地参观、录像资料和操作说明书等信息
手段，只能使其“对N U M M I的运营程序有一个非常有限的
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认识”。这意味着G M并没有真正领悟到，学习和交流内在
知识要比获得表面知识困难得多。
根据G M在转让知识和能力方面的经验教训，它的一位
经理总结出了取得成功的十个关键环节：
（1） 事前就使未来的使用者参与进来。
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（2） 鼓励使用者参与技术的开发工作。
（3） 在开始转让之前，先用新技术来解决一些关键问题。
（4） 对技术进行包装，使其易于为使用者所接受。
（5） 为新技术的使用者提供正式培训。
（6） 跟踪监控技术转让过程的有效性。
（7） 为使用者提供集体聚会、相互交换使用心得的机会。
（8） 不要完全依赖书面报告来销售技术。
（9） 主动为技术销售提供人员、时间和资金等资源支持。
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（10） 考虑将人员随技术一起进行流动。
最后一个条件是，要领导联盟，而不仅仅是管理联盟。
即使联盟的管理工作完成得十分出色，但只靠组织设计和对
行政管理细节的关注是不能保证联盟成功的。合作双方的高
级经理们必须要通过语言和行动相互清楚地表达对联盟的目
的、重要性和正统性的理解和认识。同时为了表明对联盟的
成功十分关注，他们也要树立一些在决心、耐心和灵活性方
面表现出色的个人典型。对于那些过去被管理得象城堡一样
的公司而言，充分意识到发挥联盟作用的紧迫性是特别重要
的。几十年来，G M一直专注于用设在北美的全资下属企业
为北美市场生产外型宽大的小轿车，这一生产传统影响了亚
洲联盟作用的充分发挥，G M因此经常受到批评。I B M也曾
遇到相似的问题，生产大型计算机并向大公司销售这一产品
一直是它的业务重点，当需要将注意力由此转开的时候，各
种困难也是层出不穷。
灵活性是与耐心相伴而生的。相对于动态变化着的、以
知识和竞争为特点的联盟而言，一些经理和中层管理人员对
战略的理解是十分僵化的。G M和I B M的联盟战略并不是公
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司战略专家们异想天开的结果。相反，G M在获取小型轿车
生产技术方面的战略以及I B M在拓展个人计算机技术方面的
战略，都是对知识更新速度不断加快、发展方向变幻莫测的
动荡的时代特征的反应。在一个被彼得·杜拉克称为“突变
的时代”里，战略不可能再等同于过去那种按照设计好的工
程蓝图生产产品并永远保持不变的做法。战略既是一种核心
思想经过长期的试验与失败不断演进的过程，同时也是在一
些宏观目标的指引下不断进行改进和调整的决策状态。
参考文献与注释
1 本章的内容大部分取材于我对G M和I B M两家公司曾参与过联盟工作的经
做的3 0余次访谈。在这些访谈中，我与这些经理们就他们自己从管理联盟的
中所总结出来的经验教训进行了讨论。
3 在Hamel； G。； Doz； Y。 L。 和Prahalad； C。 K。 合写的“与你的竞争对手
（Havard Business Review January…February 1989； pp。 113…39）一文中，
一种颇具说服力的观点。这种观点认为，联盟中的利益关系平衡是经常发生
的，但这种变化并非源自某种背信弃义的行为，而是因为联盟中的一方要比
方工作更勤勉、有更好的商业判断并且拥有出色的企业战略。
6 许多这样的担心在一些有关合资企业的研究中得到了进一步证实。例如，
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学者曾经这样总结到：
如果一个企业在某项业务上有长期的海外运作经验，那么它总是会倾向于建
立全资所有的分支机构，而不是建立合资企业（而且任何形式的下属分支机构
都要比特许经营方式更受青睐）……当一项有效的战略要求企业能够对海外分
支机构实施较高程度控制的时候，其他企业对分支机构经营决策的参与就会
被视为一项负面影响因素。
7 在另外一项对美国公司和日本公司在6 0年代和7 0年代所组建的合资企业
究者得出了这样的结论：“合资企业始终是对利益冲突的一种蹩脚的妥协”
所做的一项研究曾经得出这样的结论：在所有原本期望与其他公司建立合作
大约只有2％的公司最终建立了成功的长期合作关系。当然，这些公司中有许
预先的期望向前推进，而其他一些没能找到合适的商业合作伙伴的公司则根
们原有的想法。但是即使是在那些企业之间已经相互签订正式协议的合作中
之一的合作期限超过了合作所涉及产品的生命周期。而瑞士I M E D E的商业
Ta u c h e r则做出了更加悲观的结论：“战略联盟注定是要失败的”。对
本原因：企业战略的变迁、许多联盟的高度复杂性、决策重点的模糊性以及
当事经理的私利之间制造矛盾冲突的职业发展方面的考虑。
8 经理们所使用的是一系列与信任和坦诚交流紧密相关的格言警句式的字眼
信度、个体的责任感、决心、相互尊敬、倾听与理解的能力等。最近在对北
西欧的35个合资企业所做的一项研究中，研究人员也体察到了类似的现象：
如果你向母公司的人询问合资企业取得成功的原因，他们十之八九都会回答
你信任最为重要。下面这样的评论是非常典型的：“到目前为止，我们与所
外国合作伙伴都合作得非常成功。在相互信任和尊敬的氛围中追求利润和增
长一直是我们处理合作关系的金科玉律。”
即使是在以个人主义和打官司闻名的美国也有事例表明，许多重要的经济活
要是通过以信任和信心为基础的非正式的、私下的方式来完成的。M a c a
道：“商人们经常倾向于仅依赖简短信函中的‘承诺’、‘一次握手’或是
诚实与体面’就完成交易，即使当交易中蕴涵着极大风险的时候他们也是如
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M a c a u l a y发现，即便两家公司使用了�
