战略协同-第34部分
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
“技能部件和子部件”、“关键部件”以及“先进的知识”。对
后两个词汇我们需要再解释一下。
关键部件是指那些对建立高超技能十分重要的部件，在
这种部件所涉及的领域内，公司已经或是可能发展出专有知
识，或是发展出尚未被竞争对手所广泛使用的出色的能力或
知识。大多数竞争对手在业务技能中的绝大部分部件上都具
有一定的水平。例如，大多数家庭餐馆的饭菜质量都是可以
让人接受的，它们可以保证盘子、桌椅的清洁卫生，厅堂也
不是十分拥挤。在这些标准部件上并不能体现出高质量服务
与一般服务的区别。两者之间的差别只有在像侍应生的举止
这样的关键部件上才能体现出来。
291
28
三部分创造协同效益
当然，即使是在标准部件上，公司也可能会存在不足，
管理工作的一部分内容就是要减少这些不足对公司业务的影
响。但是正如我们下面将要详细阐述的那样，公司建立竞争
优势主要依赖的仍然是对关键部件的重视和对先进知识的创
造。
因此我们在这里要表达的一个中心观点就是，从公司的
层面上来认识和了解技能的时候，我们既要对“关键业务技
能”进行界定，同时也要对那些蕴涵着可以给公司带来竞争
优势的“先进知识”的“关键部件和子部件”进行确认。
1 3 。 2 。 2公司总部对技能的管理
在许多公司中，公司总部都用战略规划来对关键技能进
行界定，并籍此对下属企业的技能发展计划进行评价。一些
比较成熟的公司则在此基础上进一步设计出一套战略控制的
方法，对下属企业在一些关键领域内的表现进行考核8。这样，
公司总部就可以综合运用战略规划和战略控制的手段来确保
下属企业能够对它们的关键业务技能能给予必要的关注。公
司总部也可以对下属企业的业务计划进行审查，以确保它们
可以在这些关键业务技能上始终领先于竞争对手。
建立和管理一个企业组合的“核心技能”是与管理单一
企业的技能完全不同的一个过程，它需要公司总部相应地扮
演不同的角色。“核心技能”是与一个组合中的许多企业（比
如不少于三分之一的企业）都“相关”的关键业务技能。
W h i t b r e a d餐饮公司的个性发展、飞利浦英国公司的元件采购、
C o u r t a u l d s保护涂层分公司的油漆色彩混合技术以及S h e l l自
动零售分公司的地点选择等，这些都是单个企业的关键业务
292
28
13章建立核心技能
技能。
但是这些技能与组合中的兄弟企业是相关的，因为它们
的一些“关键部件”是这些企业所共有的。许多企业拥有相
同的关键业务技能的情况是很少见的，如果这些企业分处于
不同国家，那么它们的市场和文化环境是不同的；如果这些
企业同在一个国家，但是生产不同的产品，那么它们所使用
的技术和所面对的客户就会有所不同。因此一项技能的所有
方面都与组合中的企业相关的情况是不多见的。一项技能之
所以是相关的，通常是因为它有不同企业共有的关键部件，
而且更重要的是，从一个企业中发展出来的先进的知识是可
以被运用于其他企业的。
1。 下属企业在战略方面具有足够的相似性，它们应拥有一些共同的关键业务
能：
● 虽在不同国家，但开展相同的业务；
● 在同一个国家内的不同市场中开展相似的业务；
● 在销售不同产品的相似市场中开展业务。
2。 关键技能之间应具有足够的相似性，它们应拥有一些共同的关键部件；
● 存在一种先进的知识（或是产生先进知识的可能），这种知识至少可以使一
企业在关键技能上的表现比竞争对手出色；
● 专有知识可以用于其他企业。
图13…4 核心技能存在的条件
只要存在核心技能，或者换言之，只要企业拥有相同的
关键部件，公司总部就有责任对这些共享的先进的知识进行
管理。在这种情况下（见图1 3 … 4 ），公司总部的责任将远不止
于仅仅保证企业有一个可以使它领先于竞争对手的工作计
划。它应该承担的责任是促进企业之间的相互合作，加快知
识的发展速度，并确保其他企业也可以从这些知识中获得
293
28
三部分创造协同效益
好处。
1 3 。 2 。 3公司总部在建立核心技能方面的角色
下属企业在共有的关键技能部件上总会创造出一种最佳
经验，建立核心技能就意味着要对这些最佳经验的创造和传
播过程进行管理。成功来自于对可传播的最佳经验以及隐含
在这种经验中的知识所进行的精心管理。前面曾经提到的技
能树和技能部件分析法都是非常有用的工具，它们可以帮助
经理们对那些包含专有知识的关键技能部件进行识别。
对这些关键部件进行管理意味着要对专有知识的开发方
法及其在企业间的传播方式进行选择。在实地调研中我们发
现，部件不同，公司总部选择扮演的角色也不同。这种角色
上的不同主要体现在公司总部在开发过程和传播过程中的参
与程度随部件不同而不同。基于此，我们定义了五种管理核
心技能的常用方法。
1 3 。 2 。 4开发过程
专有知识是企业获得高超的关键业务技能的基础。因此
企业通常都会对蕴涵在关键部件中的知识进行投资开发。如
果一个企业组合中的所有企业都拥有相似的关键部件，那么
对知识的开发工作就可能会在所有这些企业内同时展开。在
这种开发过程中，公司总部必须明确自己是否应对各个企业
分别做出的开发决策进行干预。
这时可能会出现两种极端情况。一种极端是，公司总部
对开发过程不与干预，允许企业根据自己的日程安排和优先
294
29
13章建立核心技能
次序来进行开发工作；另一种极端是，由公司总部直接领导
开发工作，以求获得规模效益，避免重复劳动，或是保证开
发工作能够获得充足的经费支持。在这两种极端之间还存在
着许多中间状态的角色定位，在这些角色定位下，公司寻求
的是对各个不同企业的开发工作进行协调，而不是干预或是
直接进行领导。例如，在一个由零售企业组成的公司中，对
零售运营系统的开发工作可以由公司总部的系统部门来完
成；可以由每个企业通过对各自现有的系统进行改进来完
成；可以先由一个企业牵头负责，然后再向其他企业转让开
发成果来完成；或是由一组企业相互合作或是与公司总部合
作而共同完成。
实践中的组合方式是多种多样的。在有些公司，虽然开
发所需要的资源集中掌握在公司总部手里，且开发工作的进
展情况要向总部的一个经理进行汇报，但是大多数开发项目
仍是由企业的经理们自行领导指挥完成的。而在另外一些公
司，虽然开发工作是由企业自行负责完成的，但是所有开发
工作都要在总部的一位开发经理的指导下进行。由此可以看
出，只要我们能够确定在公司中由哪一级的经理对开发工作
的规模和方向承担最终责任，我们就可以对开发过程的集权
9
程度做出界定和划分。
1 3 。 2 。 5传播过程
知识的本质特征决定了其在企业间传播扩散的方式。如
果知识是以文字记录的形式存在的，那么通过简单的交流沟
通就可以实现知识的传播。如果知识是蕴涵在一些个人或工
作小组天生的技能之中的，那么它的传播方式就会相对复杂
295
29
三部分创造协同效益
一些，可供选择的方式有：专为这些技能的传播而在公司总
部设置一个服务机构，培养具有这种技能的员工并对他们进
行岗位轮换，或是对选择培训这种员工的方法进行传播。
据我们观察，公司总部一般最关心的不是传播机制，而
是他们应该施加多大的压力才可以保证传播的发生。
当仅希望让那些能力稍弱的企业知道其他企业有可供他
们选用的知识和技能的时候，公司总部需要施加的压力强度
是最低的。这时企业经理们可以自主选择传播方式，并确定
对知识的利用程度。实现这种压力强度的方法是多种多样的，
例如，建立企业经理的联系网络，使用信息简报和面对面的
交流方式，或是由公司总部提供专家帮助和服务等。
当要求企业必须使用某种知识并对行动缓慢的经理迅速
地予以惩戒的时候，公司总部需要施加的压力强度是最大的。
为了获得这种压力效果，公司可以发布政策指示，坚决强调
某种行为标准，撤换态度暧昧的企业经理，或是在总部设置
专门机构来负责完成既定的任务。
在这两种极端之间也有很多其他方式可供选择。为了实
现知识的传播，公司在施加压力的时候，可以对企业经理们
采用激将法，利用委员会或工作小组的形式让经理们感受到
来自兄弟企业的压力，或是通过提供业绩数据和设置业绩标
准来让表现欠佳的经理们感到尴尬。
1 3 。 2 。 6管理核心技能的五种常用方法
为了对所收集的数据进行分类整理，我们设计了一种坐
标系，它的纵轴代表的是在开发过程中公司总部的控制力度，
它的横轴代表的是在传播过程中公司总部所施加的压力强度
296
29
13章建立核心技能
（见图1 3 … 5 ）。在把样本公司的状态标注在这个坐标上之后，我
们找出了公司总部在管理核心技能方面的五种常见角色，即
“鼓励相互联系”、“促进集中开发”、“协调核心技能的开发与
1 0
传播”、“强行推广最佳经验”和“创造公司统一模式”。
总部
创造公司统一模式促进集中开发
在
开
协调核心技能发
的开发与传播过
程
中
的
角
色
鼓励相互联系强行推广最佳经验
企业
鼓励要求
在传播过程中的角色
图13…5 公司总部在管理技能方面的角色
● 当公司总部采用鼓励相互联系的工作方法时，它对开
发过程的参与程度是最低的。这时开发工作主要由企
业独立完成，公司总部不进行任何协调。虽然公司总
部可能会通过鼓励企业向其所要开发的领域进行投资
的方法来促进开发工作，但它对投资规模或是开发方
向都不会进行控制。知识通过企业之间正式的和非正
式的关系网络进行传播。公司总部所要做的就是鼓励
这种网络式的相互联系，为企业提供信息或是为经理
们创造互相见面的机会，而不会向企业施加压力敦促
297
29
三部分创造协同效益
它们采用兄弟企业开发出来的知识或最好的实践方法。
由于公司总部在鼓励相互联系时对企业的干预程度最
小，所以在分权式管理的公司中，大多数关键技能部
件都是以这种方式进行管理的。
● 公司总部可能会以促进集中开发的方式来鼓励知识的
传播。虽然开发预算的规模要由公司总部来确定，具
体开发项目的实施也要由公司总部来直接领导，但是
总部的经理们可能更倾向于让企业的经理们自行决定
是否采用开发成果。公司总部经常采取这种方式来对
涉及科学研究和需要使用中央实验室的一些关键部件
进行管理。例如，3 M的技术中心就是在总部控制之下
的一个实验室，主要负责对关系公司全局的技术进行
开发，但它没有权利强迫下属企业去使用它所开发出
来的技术。
● 如果公司总部扮演的角色是协调核心技能的开发与传
播，那么它就要在开发与传播过程中与企业密切合作。
很多公司是处于这种中间状态的。在这些公司中，开
发项目是由总部与下属企业联合提出并共同领导完成
的，对于那些在采用新的开发成果方面行动迟缓的企
业，总部会施加一定的压力。例如，联合利华个人用
品公司在法国的分支机构曾经开发出了一种“斧头”
牌除臭剂，但这一产品的原始概念实际上是由公司总
部提出的。在生产产品所需的知识被开发出来之后，
公司总部就开始与在其他欧洲国家的分支机构密切合
作，促进这一知识的传播，并努力说服这些机构严格
按照这一产品的原始概念进行应用。根据在整个欧洲
298
29
13章建立核心技能
应用的经验和进一步开发所取得的成果，公司总部与
法国机构继续合作，不断对“产品说明”进行完善。
我们注意到，公司总部很少只对开发过程进行协调而
不向企业施压要求它们采用开发成果的。同时公司总
部也很少只要求企业去接受来自其他企业的技能或知
识而不对开发过程施加影响的。这样，“协调核心技能
的开发与传播”实际上就几乎覆盖了坐标系的全部中
心区域。
● 强行推广最佳经验并不是公司总部经常采用的方法。
但我们确实发现有几家公司采用了这种方法，虽然它
们的总部并没有对开发工作进行领导，但却强行要求
其他企业接受开发成果。当公司在某个易于以文字方
式表达的技能领域内发现企业之间存在较大的能力差
异时，它们经常会采用这种方法。例如，在W h i t b r e a d
餐饮公司，总部发现比萨饼分公司通过制定明确的客
户服务质量标准而使业务得到了很大改进，于是他们
要求其他连锁餐饮店也要使用这种管理方法。但是他
们所推行的并不是一种具体的标准，而是所有餐饮店
都必须制定自己的服务标准这一政策。换言之，他们
所推行的是一种很易于表达的管理程序。我们发现，
在制造和运营领域内，尤其是当知识是以文字形式存
在的时候，强行推广最佳经验的做法应用得最为普遍。
● 创造公司统一模式是指公司总部对开发工作进行控制
并要求全部企业实行统一的做法或标准。这种方法经
常被用来对财务或人事领域的知识进行管理。当在有
些知识领域内的一致性和标准化可以给公司带来额外
299
29
三部分创造协同效益
利益的时候，这种方
