战略协同-第35部分
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些知识领域内的一致性和标准化可以给公司带来额外
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利益的时候，这种方法的使用也十分普遍，例如，与
商标名称有关的知识等。S h e l l公司徽标的使用就是由
公司总部市场营销部门的经理们集中控制的。他们通
过发布政策引导下属企业什么可以做、什么不可以做，
同时对于如何改进徽标的设计和使用方式，他们也直
接进行控制。在诸如市场营销或处理工艺等许多技能
领域内，将政策或标准以文字方式记录整理下来再进
行推广几乎是不可能的。尽管如此，我们仍然发现一
些公司在一些不易被记录的技能领域内以“创造公司
统一模式”的方法开展着工作。例如，3 M公司的关键
技能部件之一是企业经理们在进行项目开发时所采用
的一种特殊方式。这些非常痴迷于自己的某种想法的
经理们，在没有开发预算支持的情况下，可以依靠非
正式的方式来使用公司的资源进行项目开发。这样的
技能是不可能以方法或标准的形式被记录下来的，但
它确实在3 M公司成了一种工作模式。公司总部的管理
者们对这种工作模式小心翼翼地加以保护，并为它专
门制定了一个1 5％规则，即企业经理们可以将自己时
间中的1 5％用于开发他们自己选择的项目。这时“公
司统一模式”是通过对价值观和公司文化的管理、而
不是通过发布政策指引而创造出来的。
在我们对样本公司的数据进行整理的过程中，我们注意
到，对于不同的关键业务技能、甚至是对于不同的关键技能
部件，公司总部可以采用不同的方法来进行管理（见图1 3 … 6 ）。
例如，在3 M公司，公司总部对不同技能就采用了不同的管理
方法。对新产品的市场营销技能采取的是高度分权化的管理
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方式，公司总部只是“鼓励相互联系”。而对涂层技术采取
的则是比较集权化的管理方式，即在已经设有技术中心的某
些领域，公司总部大力“促进集中开发”。即使是在对开发
实验室的管理这样的关键业务技能方面，对于不同的部件，
公司总部也是采取不同的方式来进行管理。对于与立项过程
有关的一些知识，公司总部参与的方式可能是促进集中开发。
而对于与项目监控有关的知识，则采取推广最佳经验的方法
来进行管理。在一些更加微观的层次上，公司总部对知识的
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管理方式也是随子部件的不同而不同的。
总部
涂层评价项目评价多领域的培训
技术开发项目立项其他实验人员来源
在
室的工作开
发
管理组织与关键大过
程
开发实验室项目小组学的关系
中
的
角
销售监控色
新产品项目进展
企业
鼓励鼓励鼓励要求要求要求
在传播过程中的角色
图13…6 公司总部的管理方式
13。3选择对关键部件的管理方式
在已经识别出关键技能部件且对不同的管理方式有所了
解之后，公司就可以着手为每种部件都选择一个最适当的管
理方式。我们在研究中曾经希望能对每种技能部件都找到一
种最适当的管理方式。但是研究结果表明，在技能部件的类
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型与公司总部的管理方式之间不存在稳定的一一对应关系。
公司总部的管理方式似乎更取决于公司的文化而不是部件的
类型。M a r s和联合利华两家公司都有品牌管理的技能，但是
它们对相似的技能部件却运用了不同的方式来管理，而且两
者都很有效。在M a r s公司，选择广告代理的知识是用鼓励相
互联系的方式来进行管理的，而在联合利华个人用品公司，
同样的知识却是用创造公司统一模式的方式来进行管理的。
我们发现每个公司都有自己的工作方式，公司总部在大多数
问题上发挥作用的方式也是既定的。但根本不存在哪种方式
更好的问题，两个公司各自所采用的方式都可以使公司系统
运转良好。
由此我们意识到，公司在选择管理方式的时候应该考虑
已有的工作方式，即我们所说的“文化约束”。在文化约束
和企业的商业需要之间，公司需要把握平衡，对于两者之间
可能出现的矛盾冲突，公司要审慎地进行协调。
1 3 。 3 。 1文化约束
公司总部现有的管理模式是受过去在放权或是参与方面
的政策影响而形成的。这种现有的管理模式大多数是非正式
的，是基于经理们长期以来形成的一种默契以及过去曾经发
生过的一些事件而形成的。如果把所有这些因素放在一起，
公司总部现有的管理模式实际上就是一份非正式的“放权协
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定”。如果能把这些因素都写下来，那么这份协定将十分
详细地规定公司总部对企业的所有事务应该以何种方式参与
或是不予干预。
我们意识到，在经理们选择对某种技能部件的管理方式
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时，这种放权协定是对他们最具影响力的。无论是在M a r s公
司还是在S h e l l或是在W h i t b r e a d公司，经理们在进行选择的时
候都会不自觉地问自己：“我对这个事情进行干预，会不会
违背我们曾经在放权和自主权方面达成的默契呢”？或是
“我们处理这类事情的惯例做法是怎么样的呢”？
经理们这种下意识的顾虑并不是多余的。通过对那些在
进行集中开发或是在推广知识的过程中受阻的失败案例进行
分析，我们发现失败的主要原因就是因为一些企业经理认为
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公司总部在干涉自己的事物并因此对公司的管理进行抵制。
放权协议似乎存在于经理们的头脑中，除非公开地重新进行
协商，否则现有的协议就会成为改变公司总部管理模式的障
碍。现有的放权协议是在选择公司总部的管理模式时必须要
加以考虑的组织约束。
1 3 。 3 。 2商业需要
我们同时也注意到了其他一些影响公司总部管理模式的
因素，这些影响因素是与市场状况、技术以及竞争环境有关
的。我们把这些影响因素称为“商业需要”，即使对开发过
程和传播过程以特定的方式进行管理变得极为迫切的一些商
业上的原因。例如，开发新知识所需的研究经费数额经常是
超出单一企业的承受能力的，通过由公司总部集中进行开发，
公司就可以完成更大规模的项目并可获得规模效益。随着软
件开发成本的不断上升，信息技术就是一个需要进行集中开
发的领域。然而令人手足无措的是，对集中开发日益增长的
需求是与对信息技术的管理逐渐进行放权的趋势同时发生
的。两种趋势之间的这种矛盾冲突很可能在最具潜力创造出
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新的核心技能的领域内延缓开发的进程。对于把信息技术作
为竞争优势潜在来源的公司来说，选择恰当的开发方式对于
未来的成功是至为关键的。
在传播过程中也同样存在商业需要的问题。当标准化对
商业成功非常重要的时候，知识必须要由公司总部来强行推
广。例如，无论会计公司是设在不同国家的合伙企业还是大
型的跨国公司，它们提供的服务都必须是彼此相同的。在审
计服务中，标准化尤其重要。在像Price Wa t e r h o u s e这样的国
际型会计公司中，处于不同国家的每个合伙企业都使用相同
开发过程
1。 开发中所需技能或资源的稀缺性
—如果存在稀缺性，最好采用集中开发的方式
2。 开发中所需进行的一些工作具有规模效益
—如果规模效益高，最好采用合作或集中开发的方式
3。 市场信息反馈在开发过程中的重要性
—如果重要，最好采用放权的方式
4。 在知识的生命周期中所处的阶段
—如果处于早期阶段，最好采用放权的方式以鼓励下属企业尝试各种各样
的开发方法
传播过程
1。 在企业中使用新知识时对再开发或应用改进工作的需要程度
—如果需要程度高，强行推广的方式就可能是不恰当的
2。 公司与竞争对手在业务上的差距
—如果与竞争对手之间存在实质性的差距，就有必要采用强行推广的方式
以保持竞争力
3。 标准化的商业价值
—如果价值高，则应采用强行推广的方式
4。 在知识生命周期中所处的阶段
—如果处于成熟阶段，就更适合于采用强行推广的方式
图13…7 可能引发商业需要的因素
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的标准化审计手册，同时由公司总部的技术部门负责对手册
的修改进行审批并为研究开发工作提供支持。为了保证不同
的合伙企业使用相同的审计标准，总部的技术部门采取了强
行推广的知识传播方式。
当经理们对限制管理方式选择的商业需要进行确认的时
侯，他们应该考虑一下图1 3 … 7中列出的一些因素。对于每一
种技能部件，经理们都必须根据与这种部件有关的商业需要
以及由文化约束所引起的一些限制条件，来对公司总部的管
理模式进行选择。为了帮助经理们分析这两种因素—商业
需要和文化约束，我们在图1 3 … 8中演示了我们所设计的一个
模型。
商业需要
总部
在开发过
程中的角色
企业
鼓励要求
文化现状
在传播过
程中的角色
图13…8 选择管理模式：需要与现状
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1 3 。 3 。 3管理冲突
在很多情况下，公司总部都可以找到既能满足商业需要
又不与文化约束发生矛盾的管理方式。在这些情况下，选择
对技能部件的管理方式不是一件困难的事情。
但是有些时候，商业需要和文化约束可能对管理模式有
不同的要求，它们之间存在着矛盾冲突，公司总部在选择管
理方式的时候不可能既使业绩最大化又同时能遵守公司已有
的行为准则。对于这种冲突，过去曾有一些迂腐的学者建议
公司总部的经理们去改变现有的行为准则，但是在实践中，
我们需要更具政治智慧的解决方案，因为如果缺少企业经理
们的支持，对技能部件进行管理的所有努力都会归于失败。
商业需要和文化约束之间的冲突只在有限的、可以预见
的情况下才会出现（见图1 3 … 9 ）。为了说明如何管理这种冲突，
我们将以产品国际化为例做一个详细分析。当一种产品变得
越来越具国际化特征的时候，在一个国家中所使用的市场营
销知识将对其他国家也有借鉴意义。但是在前几年，分处于
不同国家的企业基本上是各自为战、独立运做，好象它们根
本不隶属于同一家公司似的。当下属企业的独立色彩比较浓
厚的时候，公司现有的放权协议一般只允许公司总部进行最
低限度的管理，即研究开发工作都以分散的方式进行，而且
公司内部几乎不存在传播知识的网络。
但是国际化的商业趋势要求公司必须进行集中开发，对
市场营销决策进行协调，并对产品的一些规格特性制定统一
的标准。假定国际化的趋势将会持续下去，那么随着时间的
推移，公司总部将最终承担起主导性的管理职能，并对大多
数关键技能部件实行统一管理。这样公司总部的管理者们所
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面临的挑战就是要找到一种方式，以使自己能从无法参与知
识管理的状态中摆脱出来，并逐渐在对一些关键技能部件的
管理中发挥主导作用。
● 产品和客户需求逐渐趋同的趋势（全球化趋势）
● 与下列因素有关的知识开发（知识创新）
—规模效益
—开发项目的规模
—可供选用的技能
● 知识发展成熟的过程（知识的S曲线）
● 下列因素所导致的对协调的需求变化（协调）
—分散企业的聚合
—全球化
—客户对“一站式”服务的需求
图13…9 导致冲突的一些因素
对于这种挑战，我们找出了三种成功的应对方式。一
种方式是，采取回避策略，对需要进行技能部件管理的业务
领域实行淡化处理，或是干脆从这一业务领域中退出。在很
多情况下，这是一种合乎情理的应对方式。如果在公司的其
他业务领域中，居于主导地位的组织行为方式也是高度分权
化的，那么在一个较长的时期内，公司总部可能无法说服企
业经理们去改变在这一业务领域内的行为方式。这样公司就
不可能对关键技能部件很好地进行管理，长此以往，公司有
可能会最终在这一领域内输给竞争对手。与其退而求其次，
承担失去竞争优势的风险，公司不如对这一业务领域进行淡
化处理或是干脆从中退出。
二种应对方式是，通过构造新战略、改变组织结构、
重新协商公司总部的管理角色以及撤换对新秩序进行抵制的
企业经理等手段，对现有的放权协议进行重大调整。如果公
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司总部的态度坚决且对技能部件的详细状况极有把握，那么
这种应对方式将是十分有效的。但是它的风险也是很大的且
非常容易引起公司的动荡。公司总部经常对技能部件的详细
状况缺乏足够的认识了解，那些拥有独特知识或技能的人员
可能遭到贬抑或伤害，而公司也要花费很多年才能使新的关
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系模式确立起来。这种方式以往的使用效果是非常糟糕的。
当我们在联合利华个人用品公司进行调研的时候，有人告诉
我们，公司曾打着“整合欧洲”的旗号对公司总部管理欧洲
洗涤剂企业的方式进行了大刀阔斧改革，但是效果却差强人
意。而在这一改革宣布仅1 8个月之后，公司就不得不出台一
套对欧洲企业进行协调的新的改革方案。
三种应对方式是采取渐进的策略。在这种策略下，公
司首先要对关键技能部件进行识别、确认，然后在现有放权协
议设置的一些限制条件下，选择最好的方式对每种技能部件进
行管理。这种“投石问路”的策略方式主要有两个意图。一方
面，它有助于经理们对技能部件进行识别并为经理
