战略协同-第39部分
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E x p r e s s对I n t e r s t a t e保险集团的收购（ 1 9 8 1 ），而C i
了自己的一个保险公司A M B A C，并收购了British 日立人寿保
险公司（ 1 9 8 6 ）。
在1 9 7 7 ~ 1 9 8 6年期间发生的许多收购或是新设立的公司
都是为了扩大已有的多元化业务范围，而不是为了进入新的
金融服务领域。在收购B a c h e之前，P r u d e n t i a l已经在管理和
销售着共同基金；而S e a r s在收购Coldwell Banker之前也已开
始从事房地产融资和经纪业务了。一些收购的目的主要是为
了加强公司在某一特定行业中的地位。例如，A m e r i c a n
E x p r e s s收购Southern Guarantee保险公司和I n t e r s t a t e保
的目的是为了对其已有的F i r e m a n 。 F u n d保险公司的业务进行
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四部分实践中的协同
扩展；而C i t i c o r p对Vickers da Costa和Scrimgeour Kemp…Gee
的控股投资只是为了加强它的投资银行业务，而不是为了多
元化拓展。
1 5 。 2 。 2多元化的动机
为什么在这一阶段有这样多的大型金融机构采用了如此
雄心勃勃的多元化战略呢？公司业务范围的拓展是否可以说
明它们对环境变化或是对金融行业“关键性的成功因素”具
有共识呢？这些公司又期望多元化能给它们带来什么样的好
处呢？
在对这些问题进行调查分析的时候，我们主要依赖以下
信息：
（1） 公司对自己长期战略目标所做的说明。
（2） 公司自己对多元化的理由和期望收益的描述。
所有6家公司都公开表明了自己希望成为金融服务综合
供应商的发展目标：
● American Express认为自己是提供“一系列多元化服务”
的。
● B a n k A m e r i c a在1 9 8 4年宣称“B a n k A m e r i c a的总
目标就是成为全世界首屈一指的金融服务机构”，并为
“全面满足客户的金融需要”而努力。
● C i t i c o r p的董事长Walter Wr i s t o n用五个“I”来对公司的
战略进行了描述：个人的银行（Individual banking）、机
构的银行（Institutional banking）、投资银行（ I n v e s t m e n t
b a n k i n g ）、信息（ I n f o r m a t i o n ）和保险（ I n s u r a
● 早在1 9 6 9年，Merrill Ly n c h就对其雄心壮志做了描述，
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15章金融服务行业中的多元化
它要成为“被人们认为可以满足所有投资需要的公司”。
● P r u d e n t i a l把自己定位为旨在“满足最广泛的客户需求”
的“全方位的金融服务公司”。
● S e a r s则把自己的雄心描述为成为“全美最大的金融服
务公司之一”。
这些公司对自身业务的重新定位，反映了它们已经抛弃
了过去那种用特定形式的机构来提供传统类型的产品和服务的
保守观念，转而采用了更加富有市场色彩的新观念。在大多数
情况下，这些公司都把自己的业务定义为为特定的客户群体提
供全方位的服务。对P r u d e n t i a l、S e a r s、Merrill Ly n c h
American Express这些公司来说，它们的主要服务对象是美国
的个人客户，而促使公司实行多元化发展的主要动力正是这种
为日益提高的个人需求提供服务的目标。样本公司中两家银行
的主要客户是公司、机构和政府部门，而正是这些客户对金融
服务越来越高的要求促使C i t i c o r p和B a n k A m e r i c a实行了
和多元化的扩张战略。但是在8 0年代，所有这些公司的客户范
围都被大大拓宽了：P r u d e n t i a l、Merrill Ly n c h、A m e r i
E x p r e s s甚至是S e a r s，都变得越来越重视公司客户，而C i t i
和B a n k A m e r i c a则为扩展零售银行业务付出了艰苦的努力。
满足客户的金融需求是与成为特定金融产品的供应商完
全不同的概念，它是所有这些公司战略的共同主题。M e r r i l l
Ly n c h就对“金融超市”这一概念非常热衷：
这个行业的新格局将是由客户类型而不是由产品类
型决定的，也就是说是按照小型公司、富人、平民大众或
是其他人口统计方式来进行划分的。而且这个行业里的公
司也将不再只是提供单一产品，它们将为满足这些客户群
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四部分实践中的协同
的需要而提供一揽子的产品和服务……那么在这种形式
下，Merrill Ly n c h应该做些什么呢？我们的战略就是要成
为一部分人的全方位服务商。首先，我们要对“一部分人”
进行一下说明。Merrill Ly n c h准备予以关注的是那些拥有
一定的金融资源、能够购买我们所应提供的产品和服务的
人；其次，我们也必须要对“全方位服务商”做一下说明。
Merrill Ly n c h将努力提供我们认为对保持与这部分客户的
关系十分重要的所有金融服务。而且我们的服务将贯穿整
1
个金融生命周期的始终。
但是，并不是所有6家样本公司都认为全方位服务是必
要的。虽然按照服务种类和市场的地理跨度，C i t i c o r p算得上
是世界上最多元化的金融公司，但是它却把自己的战略定位
于追求由银行业的变化所引起的各种机会，而不是定位于向
新领域进行多元化扩张。1 9 8 6年，C i t i c o r p把公司的业务重组
为四个部分，其中有三个被冠以“银行”的标签：个人银行、
机构银行、投资银行以及“信息业务和公司业务”。与此相
似，虽然American Express提供的服务也是十分多元化的，但
它却对“金融超市”这一概念具有强烈的反感情绪：
尽管American Express业务的地理分布范围比较广，
产品系列也比较齐全，但是我们无意于成为一家“金融
超市”。我们并不想沉迷于认为自己可以向所有人提供所
有服务的幻觉里。我们竞争的目标不是整个市场，而不
过只是其中的某些部分而已。
（1983年年报）
由此可以看出，各家公司之所以进行多元化发展并不是
因为它们都希望成为某种类型的公司。多元化发展的方向更
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15章金融服务行业中的多元化
多的是由各家公司对行业变化做出的独立反应所决定的。所
有这6家公司都主要是基于要为现有客户提供更全面服务的
愿望才进行多元化发展的。
1 5 。 2 。 3对多元化的期望
这些公司的多元化战略有一个比较有趣的特点，即它们都
对期望从多元化获得的好处做了清楚而明确的分析。我们在图
1 5 … 3中对各公司高级主管们对多元化的期望做了一个总结概括。
A m e r i c a nB a n k …C i t i c o r pM e r r i l lP r u d e n t
E x p r e s sA m e r i c aLy n c h
客户偏好的××
变化
在销售和分××××××
销过程中实现
规模效益
在财务方面×
的规模效益
在数据处理×××××
和通讯方面的
规模效益
企业规模带××
来的竞争优势
创新能力的×××××
增强
将自身特有×××××
的竞争优势应
用于其他市场
分散风险增××
加销售收入×××
资料来源：各公司年报
图15…3 多元化的理由
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四部分实践中的协同
这些说明显示出各家公司在对多元化的期望上具有惊人
的相似性。它们都对两方面的好处予以了特别的重视：由资
源和业务的共享所带来的规模效益及技能与竞争力在企业间
的传播。有六个方面的好处值得我们做一下特别说明：
（1） 销售和分销的优势
基于对资源共享效益的期望，所有六家公司都强调了通
过同一个销售和分销体系来提供多种金融服务可能带来的优
势。在1 9 8 1年6月完成了对Shearson Loeb Rhoades的收购之后，
American Express的董事长James Robinson III向股东做了如下
报告：
在1 9 8 2年……F i r e m a n’s Fund Life公司的保险将通过
Shearson/ American Express在美国的投资网络进行销售。同
样，新开办的S h e a r s o n金融管理帐户的用户也将可以把
American Express的金卡作为支付工具来对其帐户进行管理。
（1981年年报，致股东的信）
在P r u d e n t i a l和B a n k A m e r i c a宣布对股票经纪公司B a
S c h w a b的收购之后，它们也都分别强调了“交叉销售”的好处。
与此相同，S e a r s在进军证券和房地产经纪业务伊始，就公开表
明了自己要对各种服务的分销渠道进行整合的雄心壮志。
（2） 信息技术带来的效益
销售与分销并不是这些公司期望通过资源共享实现规模
效益的唯一领域。对服务渠道进行补充的是可以提供市场情报
和促进交易进行的信息和通讯网络。在样本公司中，有几家公
司的战略具有一个明显的共同特征，那就是它们都十分重视在
信息和通讯网络方面的技术领先地位。American Express、
C i t i c o r p和B a n k A m e r i c a在这方面表现得尤为突出。B a
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15章金融服务行业中的多元化
A m e r i c a （曾在7 0年代义无返顾地对技术投资不足的状况进行
了改革）着重强调的是技术在提高效率和节约成本方面的好
处，而American Express和C i t i c o r p则主要把技术看作是在向
个人客户提供多种服务的时候创造差别优势的一种重要手
段。1 9 8 2年，C i t i c o r p在对业务进行回顾的时候，在对三类银
行业务的总结中反复谈到了由技术带来的竞争优势：
C i t i c o r p拥有世界上惟一的、覆盖所有商用货币的全
球化的电子金融网络，而且直到今天，它也是在许多国家
内唯一可以提供在线企业银行服务的公司。
（1982年年报）
与Citicorp 相比，American Express就更加重视技术对多
元化发展的推动作用：
American Express在未来将继续使用新技术来开发跨越
传统行业界限的产品。我们相信，成功将属于那些在保持
最高质量标准的同时能够以最低成本提供产品的公司。因
此公司对于技术的长期重视以及在市场营销技能方面的强
大实力将为我们在未来竞争中赢取优势奠定坚实的基础。
（摘自公司董事长兼首席执行官Louis Gerstner1982年
在《Travel Related Services》杂志中的一段讲话）
American Express在1 9 8 0年初就十分看重有线电视网络
在向家庭提供商品和服务的方式方面具有的巨大潜力，而这
也直接导致了它对Warner Amex有线电视公司高达5亿美元的
投资以及随后对S h e a r s o n公司的收购：
到现在为止，我们的口号一直是“出门的时候不要
忘记我们”。而未来，这个口号将变为“在家的时候不能
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四部分实践中的协同
没有我们”……这就是明天的有线电视。协同真是太奇
妙了。
（摘自1 9 8 1年5月2 5日《F o r b e s》1 0 0页董事长J a m e s
Robinson的谈话）
（3） 财务方面的效益
财务被认为是可以产生规模效益的三个领域。在评价
对S h e a r s o n的收购时，American Express的董事长R o b i n s o n
经说到：
两家公司资源的合并也可以产生另外一种优势。
American Express是一个资金的净借入方，而Shearson则是
一个资金的净贷出方，因此对S h e a r s o n的收购可以降低我
们在短期利率波动方面的风险。
（1981年年报，致股东的信）
（4） 管理技能的传播
如果公司能够对不同金融服务企业的业务进行一定程度
的整合，那么它就可以期望从对客户和设施资源的共享中获
得规模效益。而与规模效益同等重要的另外一个好处是，公
司将可以由此将某种竞争优势从一个企业转移到另一个企
业。所有样本公司在谈到多元化的好处时都提到它可以使公
司将自己某种“特有的竞争力”应用于新的业务领域。
C i t i c o r p在分析进入投资银行领域的原因时曾特别强调，它在
创新、全球业务网络和高素质人才方面的条件将使它在投资
银行业务中具有一定的竞争优势。而Sears Roebuck强调的则
是它在大规模、全国范围的分销管理中的经验。在谈到对
Dean Witter Reynolds公司的收购时，S e a r s的董事长E d w a r d
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15章金融服务行业中的多元化
Te l l i n g这样说到：
我们相信，对于像我们这样的公司来说，这是一个
非常重要的机会，它将使我们能够把高效的分销和规模效
益扩大到全国范围。
（1981年年报）
American Express也曾强调了它认为可以应用于其他金
融服务的管理技能：
我们的领先地位是以我们在财务和管理资源方面的
优势、对先进计算机和无线通讯技术的领先应用、以及
对不断变化的客户需求始终如一的关注为基础的。
（1982年年报）
（5） 商誉的借用
American Express和S e a r s都充分认识到了公司商誉做为
对客户的一种保证所具有的重要性。H u d s o n学院的I r v i n g
L e v e s o n在评价American Express在金融服务行业中的角色时
这样说到：
公司为各类消费者、企业和国家在金融和通讯方面
提供服务的长达1 3 0年的历史，是附加于这些优势之上的
一笔无形资产。这种无形资产不仅指我们在全球范围内的
品牌知名度，而且更重要的是指我们在正直的品格、可靠
性和质量方面的声誉。
（1982年年报）
Sears Roebuck对此也有类似的评价：
对这些新业务领域的大规模参与，不仅是与S e a r s
R o e b u c k公司的传统完全一致的，而且也是对我们与美国
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消费者特有的长期关系的自然延伸……一次又一次的调
查表明，S e a r s是美国最著名、也是最可信赖的商业机构
