战略协同-第4部分
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
这种评价方法的产生完全是来自实践的需要，而不是理论上
的需要。如果在任何条件下，对每个新项目都能计算出流进
或流出公司的边际现金流量，我们利用投资理论中的方法就
完全可以完成对项目的评价，而不再需要这种评价方法了。
如果在每次准备开展新项目的时候，我们都能迅速、准确地
计算出在项目实施后公司的整体现金流量，那么这种评价方
1
法也同样会失去存在的价值。
为了弥补定量评价方法的不足，我们需要设计一种对联
27
2章协同与能力
合效应进行定性评价的方法。从后面将要谈到的评价步骤中
可以看出，协同评价法在许多方面都与人们常说的“优、劣
势评价法”相似。在协同评价法中，联合效应是通过比较不
同的公司组合方式来完成的；在优、劣势评价法中，公司的
竞争力则是根据对某些业务的目标期望来评定的。前者适用
于有关是否进入新市场的决策，后者则适用于有关如何发挥
优势、弥补劣势的决策。两者的差别只是看待问题的角度不
同而已。
有了这些认识之后，我们就可以着手设计一种两类目标
兼顾的评价方法了。这个工作将主要依靠能力状态表的方法
来完成。在本章的最后，我们将会介绍一种可以实现多重目
标的评价方法。利用这种方法我们可以完成以下工作：
（1） 评价公司的优势与劣势。
（2） 界定可使公司发现新机会的协同特性。
（3） 评价公司与收购对象间产生协同效应的可能性。
2。1协同的概念
借助一些简单的数学符号，我们可以比较快地掌握协同
的概念。每种产品与市场的组合都对公司的整体赢利水平有
影响。我们假设一种产品可带来S元的年销售收入，为生产
这种产品而发生的人工、材料、日常费用、管理费用和折旧
等方面的费用成本为O元，而在产品开发、工具、设备、厂
房和存货等方面的投资为I元。
这样，产品P的年投资收益率R O I就可以用下式表达：
1
S…O
11
ROI=
I
1
29
28
一部分什么是协同
对其他产品P，P，…，P我们也可以得到相同的表达
12n
式。如果各种产品之间不存在任何相关性，那么公司的整体
销售收入可以写成：
ST = S1＋S2＋ 。 。 。 ＋Sn
同样，整体运营成本和投资可以表达为：
OT =O1＋O2＋ 。 。 。 ＋On
I= I＋I＋ 。 。 。 ＋I
T 12n
这样公司整体的投资收益率就为：
ST…OT
（R O I）=
T
I
T
只要各种产品的销售收入、运营成本和投资之间互不相
关，上面这些关系就成立，其各自总体的数值可以通过简单
加总的方式求得。在实践中，这种关系基本上可适用于那些
持有不相关证券的投资公司，或是下属企业之间没有任何业
务往来的控股公司。对这些公司来说，只要对下属企业的财
务报表进行简单汇总，公司的整体财务状况也就一目了然了。
但是大多数公司中都存在着规模效益。对一个销售收入
与若干小企业的总和相同的大公司，其运营成本可能会低于
这些小企业运营成本的总和，或者其总投资小于这些小企业
的总和。用公式表达就是：
S= S
S I
我们有：
S≤S
S T
I≤I
S T
其中下标S代表公司整体，下标T代表一个由若干独立的小
30
29
2章协同与能力
2
企业组成的集合体。由此可以得出，当销售收入相同时，公司
整体的投资收益率高于独立企业集合体的投资收益率，亦即：
（R O I）》 （R O I）
ST
当两者投资总额相当时，我们可以得到类似的结论。这
时：
S≥S
S T
O≥O
S T
I= I
S T
这些公式的含义是在一定的投资总额下，一个产品系列
齐全的公司可以比那些只生产系列产品中个别产品的公司，
在单一产品上实现较高的销售收入和/或较低的运营成本。
显然公司利用协同效应可以实现各种各样的经营目标。
如果一个公司有能力运用产品与市场的组合来提高协同效
应，那么可供其选择竞争手段的空间将是十分广阔的。例如，
它可以通过降低价格来扩大市场占有率，或者对研究开发做
比竞争对手更大的投入。此外它还可以通过最大限度地提高
投资收益率来吸引更多的外来投资。在与其他没有对产品和
市场组合进行认真选择的公司开展竞争的时候，所有这些做
法都可以使公司获得绝对的竞争优势。
2。2协同的类型
这种使公司的整体效益大于各独立组成部分总和的效应，
3
经常被表述为“2 ＋ 2 = 5”，我们称这种效应为协同。根据投资
收益率公式中的元素，我们可以对协同类型进行如下划分：
销售协同（Sales synerg y ）。当使用相同的销售渠道、营销
队伍或仓储方式时，就有可能发生销售协同。如果一个产品
31
30
一部分什么是协同
系列中的各种产品彼此相关，公司就有机会进行联合销售，
销售队伍的生产效率也就可以得到提高。共同的广告宣传、
产品促销活动以及原有的良好声誉，都可以使每一单位的投
入产生更多的回报。
运营协同（Operating synerg y ）。这种效应主要源自于对人
员和设备更充分的使用，对日常管理费用的分摊，学习发展
周期的同步性以及大批量采购等方面。
投资协同（Investment synerg y ）。这种效应主要来源于对
厂房、机器设备、安装维修、原材料以及研究开发成果等资
源进行共享的机会。
管理协同（Management synerg y ）。虽然在前面的公式中并
没有明确的符号与之对应，但这种协同对总体协同效果的影
响却是十分显著的。在后面的讨论中我们将可以看到，行业
不同，企业管理者在战略、组织及运营等方面所要面对的问
题也不同。在进入一个新行业之后，如果管理者发现新领域
中的问题与自己过去曾经遇到的问题相似，那么他就有了对
新收购的企业进行有效地强式管理的主动权。由于有实力的
高层管理人员是一种稀缺资源，如果他们对新企业的管理参
与确实可以使企业的经营状况得到改善，那么新老企业就会
更好地结合在一起，协同效应也会因此变得更加显著。
但是如果管理者发现新领域中的问题非常陌生，那么不
仅正向的协同效应有可能很低，由高层管理者的错误决策引
发负向协同效应的危险也很大。例如，像香烟、汽车等消费
品行业是一个竞争非常激烈的行业，如果一家国防工业公司
的经理从来没有涉足过这一行业，那么当他在产品定价、广
告宣传等方面进行决策时侯，就会发现自己无所适从。
32
31
2章协同与能力
这个例子说明，管理协同以及其他各种协同的效应可以
是正向的，也可以是负向的。如果公司试图让新企业与自己
共用一项其实并不适于制造新产品的资产（如用飞机工厂生产
民用铝制品），或是共用一个其实并不是为新的职能而设立的
组织机构（如让民用品销售部门去向工业用户进行销售），那
么公司联合运作后的赢利能力，就有可能还不如以前两个公
司分别运作时赢利能力的总和。
在表2 … 1中，通过对不同行业中典型公司在主要职能领域
内的竞争力进行比较，我们对发生负向协同的可能性进行了
展示。为了方便进行比较，我们假设由一列所示行业中的
公司向一行中所示的行业进行多元化扩张。
从表中可以看出，日常管理是实现竞争力转移效果最好
的领域。这主要是因为各个行业在会计、财务、劳资关系、
公共关系等方面的作法基本相同。尽管如此，由于各行业在
竞争环境和资源分配方式等方面毕竟有所不同，所以即使是
在这个职能领域，我们对不同行业组合的评分也不尽相同。
在生产制造和市场营销领域，由于组织方式、成本控制和具
体技能等都有比较强的专业色彩，所以不同行业间的协同效
应也就有比较大的差别。例如，国防空间技术行业与日用消
费品行业之间的差别就使得它们在生产制造和市场营销领域
的协同效应是负向的。
值得注意的是，这张表中描述的是可能发生的协同效应，
而不是实际存在的协同效应。表中所示的协同效应是否会实
际发生，将取决于公司采取何种方式对被收购企业进行整合
（有关管理控制的问题会在安索夫的《公司战略》的8章中
进行讨论）。
33
32
一部分什么是协同
表2…1 不同行业间在不同职能领域内的协同效应水平
进行多元化运作拟进入的新行业
的公司所在行业职能领域国防空间技术业制造业日用消费品行业
国防空间技术业日常管理高高中等
研究开发高中等低
生产制造高低负向
市场营销高低负向
日常管理高高中等
制造业研究开发中等高低
生产制造低高低
市场营销低高低
日常管理中等中等高
消费品行业研究开发低低高
生产制造负向低高
市场营销负向低高
资料来源：H。 I。 Ansoff and J。 F。 Weston； 。Merger Objectives and Or
Structure 眨琑eview of Economics and Business，August 1963； pp。 49
2。3起步协同与运营协同
正如上面所讨论的，有两种方法可以用来评价协同效应：
在给定的销售收入水平下评价联合运作可以使公司节约的成
本，或者在给定的投资水平下评价可能增加的销售收入。在
这一节中，我们将采用一种方法，通过分析成本经济与成
本不经济来研究协同的本质。
进入一个新的产品市场需要经过两个阶段：起步阶段和
运营阶段。对一个处于起步阶段的公司而言，除了设备、存货
等有形成本外，为了学习新的生产管理方式还需要付出很多无
形成本，例如，建立新的组织机构、制定新的规章制度、招聘
掌握新技术和新技能的职员、争取客户以及为组织协调方面的
34
33
2章协同与能力
失误和在陌生业务上的错误决策付学费等。虽然这些成本都是
一次性的，但它们大多没有被资本化，而只是被当作了起步阶
段的日常费用。在很多情况下，这些费用不会被单独计帐（没
有公司会有这么一种帐户：起步时期管理失误费），所以人们
也很难说清到底哪些属于这类费用，而只有从低水平的运营效
4
率中才能间接地对它们有所体会。在发生这些成本的阶段里，
相对于同一领域内成熟的公司而言，新创立的公司处于比较被
动的竞争地位，因为前者已不必再负担这些成本了。
至于刚刚起步的公司是否会实际发生这种成本，则取决
于它所拥有的技能和资源是否能满足开拓新产品市场的需要。
如果公司缺乏必要的条件，就象前面所说的，它将会在各个管
理领域内遇到成本不经济的事情。因此涉足新的行业可能会产
生正向协同效应，也可能会产生负向协同效应。取得正向协同
效应的公司将比遭到负向协同效应的公司具有竞争优势。
除了上面谈到的这些直接的和间接的成本以外，涉足新
行业也要在时间上付出代价。如果一个公司拥有必要的技能
和资源，比如说有适应新市场需要的生产设备或销售渠道，
它就可以把这些技能和资源迅速地转用于新业务，从而比那
些不得不从零开始的公司抢先一步。如果公司要进入的是一
个需求尚未显现的市场（比如R C A公司率先进入彩电行业），或
是正处于缓慢增长阶段的市场（比如说为了一些奇怪的原因，
一家公司选择进入纺织行业），那么这种快速反应能力的重要
性就显现不出来。但如果公司涉足的是一个瞬息万变、高速
发展的行业，这种时间上的领先优势就将具有非常高的价值。
这样起步阶段的协同就有两种表现形式，一种是因为具
有与新市场需要相适应的竞争力而节约的成本，另一种是在
35
34
一部分什么是协同
培育这种竞争力上所花费的较短的时间。
进入一个新行业所需要的二类成本是公司作为一个持
续经营的商业主体所必需的运营成本和持续投资。在运营阶
段，有两种方式可以产生协同效应。一种是规模效益，即通
过提高产出来降低单位运营成本。例如，大宗商品采购可以
享受折价优惠，大批量生产可以使用更有效率的方法和工艺，
进而可以降低直接生产成本。类似的例子还可以举出很多。
另外一种更加精细的方法是在一系列产品间对日常管理
费用进行分摊。一般来说公司的日常管理职能不用做很大调
整就可以适应较大范围内的产量变化。如果公司现有的日常
管理职能可以为多元化后新增加的生产提供服务，那么新、
旧两个公司就都可以实现成本经济。例如，无论公司只有一
个产品还是有许多产品，都需要为销售部门配备人员；无论
是只开发一个产品还是同时开发许多产品，公司都要进行同
样的研究工作（如果各种产品都需要同样的技术）。
如果公司高层管理人员的才能在现有业务中还没有得到
充分发挥，而且他们所受过的训练和所拥有的经验与新业务
有关，那么公司的这种人才储备就将为新业务的发展提供最
强有力的支持。然而令人遗憾的是，这类协同要素是最具潜
力的，但也是最难把握的。在多元化经营发展的历史上，许
多公司都在这方面出现了失误。有的公司低估了现有管理人
员的能力，从而失去了使他们发挥才干的机会；有的公司则
没有清醒地意识到新业务所需要的是与以往完全不同的能力
和经验，致使公司与协同失之交臂。
总体而言，起步协同与运营协同是相伴而生的。例如，
一个在服装市场中成长起来的公司就具有非常好的条件进军
36
35
2章协同与能力
玩具市场，因为这两个行业所需要的管理经验和能力是相似
的。但是经营新的业务毕竟意味着要建立和管理不同的销售
机构、使用不同的生产设备、进行不同的原材料采购以及开
展不
