战略协同-第41部分
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Shearson Lehman的投资产品提供有限的发展空间；二，与
在超级市场中的情形不同，不同的金融产品通常不是被同时
购买的。客户不断从同一个供应商那里购买不同产品的意愿
必须要以其始终不渝的忠诚为基础。然而，随着市场营销活
动在8 0年代变得越来越富于攻击性，客户的忠诚度也变得越
来越脆弱。而那些确实存在的忠诚又使得多元化公司很难从
保险或银行服务的传统供应商那里把客户拉过来。
多元化公司意欲“满足客户所有金融需求”的企图在公
司客户和机构客户那里同样是应声寥寥。一个明显的例子就是
商业银行在把自己在银行业务方面的关系用作向投资银行进行
扩张的跳板时所遇到的困难。这些困难与那些试图向个人客户
提供多种金融服务的公司所经历的完全相同。首先，与银行业
务关系最为密切的主要是中、小型企业，而证券的主要发行人
通常是大公司或政府；二，大多数发行人已经与承销商建立
了关系；三，公司客户对投资银行的忠诚度一般都比较低。
C i t i c o r p、Merrill Ly n c h和P r u d e n t i a l … B a c h e
较大的承销业务份额而宁愿接受非常低的利润水平。但是这种
对价格非常敏感的业务具有很高的流动性，它既没有使公司客
户产生对公司的忠诚，也没有为公司带来源源不断的业务。
1 5 。 4 。 3在销售和分销系统共享方面的困难
对销售和分销系统的共享之所以没有给公司带来相应的
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四部分实践中的协同
效益，除了客户反应淡漠之外，公司在提供服务方面也存在
许多问题。其中表现最突出的就是销售人员不愿主动适应从
提供单一的专业服务向满足客户多种金融需求的过渡。尽管
潜在的业务增长有可能带来更多的佣金收入，但是在六家样
本公司中，多元化所引发的却是销售人员的不满情绪。在各
种各样的问题中，有些是无形的，与对身份地位的理解和认
识有关，我们将在“文化冲突”一节中对这样的问题进行讨
论；而另外一些问题则是有形的，例如，Merrill Ly n c h的证
券经纪们就在为信息过载和用电话销售一些比较复杂的新产
品（如税务屏蔽工具）所遇到的困难抱怨不止。为此M e r r i l l
Ly n c h开始为证券经纪公司配备人寿保险专家，并为它们补
充了一些专门处理小型交易和应付客户日常咨询的职员4。
有些问题是由于销售不同类型的产品需要使用不同的专
业知识和销售方式所引起的。例如，P r u n d e n t i a l的保险代理
人员已经习惯了向客户推销规避风险的保险产品，而对于向
客户推销具有一定风险的共同基金，他们则倍感困难。此外，
保险代理人员通常一周只做两次面对面的销售，而股票经纪
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人员则一般每天就要做大约7次电话销售。而且越是有经验
的销售人员就越是倾向于与某种特定类型的客户打交道，比
如，Dean Wi t t e r和Coldwell Banker的职员就非常不愿意在设
于S e a r s的商店中的金融中心开展业务。
问题不仅仅存在于面向个人的服务中。在向机构和公司
客户提供服务的过程中，公司对销售和分销系统进行整合以
及实现交叉销售的能力也是十分有限的。这一问题在商业银
行与投资银行的联合运作中显得尤为突出。虽然商业银行与
投资银行的联合在争取承销业务和开发收购兼并项目方面具
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15章金融服务行业中的多元化
有一定的潜在价值，但在促进证券销售方面则潜力有限。证
券销售需要的是与诸如保险公司、共同基金、养老基金等机
构的长期紧密的合作关系，而在此基础上形成的销售网络是
与商业银行在自己的传统业务中发展起来的网络截然不同。
两种网络之间的这种差别可以部分地解释为什么美国的商业
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银行在欧洲开展投资银行业务时只取得了有限的成功。
C i t i c o r p的投资银行以及Chase Manhattan和Security Pacific在
伦敦的投资银行均业绩欠佳，而且经理人员也经常轮换，它
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们的表现就是对这一问题的一个有力证明。
1 5 。 4 。 4生产的专业化与销售和辅助支持行为共享之间的矛盾
即使公司从对销售和分销系统、研究开发、信息和通讯
系统，以及其他辅助服务行为和资源的共享中可以获得显著
的效益，在对规模效益和专业化效益之间的矛盾进行协调时，
它也仍然要面对一些管理问题。例如，在许多运营操作过程
中，专业化的优势是以产品为对象形成的，因此只有按照传
统的产品系列（如保险、股票经纪、基金管理、外汇交易、零
售储蓄等）组织生产才能获得生产效率。但是其他一些业务行
为可能按照另外的方式进行才能取得最好的效果，例如，销
售和分销最好按照客户类型进行组织，而象研究开发、信息
和通讯等一般性服务则最好由公司统一进行管理。
如果公司试图根据客户类型来组织销售和分销，同时又
根据产品类型来进行生产，并对研究开发和信息等辅助行为
进行集中管理，那么由此产生的协调方面的问题既会给公司
带来临时性的成本，也会给公司带来持续性的成本。在8 0年
代，六家样本公司均十分强调对职员的培训，并为销售人员
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四部分实践中的协同
制定了有针对性的再培训计划。从六家样本公司的经验中可
以看出，为使销售人员能够处理更多类型的业务而进行的再
培训，是临时性成本的一个主要来源。
除临时性成本之外，在不同的金融服务企业之间进行协
调管理也会给公司带来持续性成本。为了推销多种金融服务
和处理公司与客户之间的多重业务往来关系，公司可能会通
过引入“关系经理”和“金融顾问”之类的职位来促使销售
人员或顾问与各个产品领域中的金融专家进行沟通与协调。
但是在几家样本公司中，这种设置只是使行政管理和支持服
务的成本不断增加，而并没有使公司从销售和分销中获得规
模效益。
如果规模效益存在于下游业务（销售与分销）之中，而专
业化效益存在于上游业务之中，那么这就意味着金融服务公
司中的纵向整合程度较低。马萨诸塞州剑桥大学管理分析中
心的高级副总裁William Gregor就此问道：
公司希望以何种方式对分销过程进行参与呢？他们
希望自己是一个制造者还是一个销售者呢？过去金融服务
行业中的纵向整合程度曾经很高，但将来对于很多公司来
说，这将不再是一件容易的事情。越来越多的公司将不得
不确定，到底公司真正的附加价值是来源于自己的分销能
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力，还是来源于生产制造过程中的规模效益。
1 5 。 4 。 5文化冲突
对同一个公司内不同金融服务企业进行整合和协调必然
要带来组织上和运营方式上的变化，而由此产生的摩擦可能
是最具可见性的一种多元化问题。销售人员对销售多种金融
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产品的方式产生抵触情绪，导致再培训和信息过载难度加大。
不同的金融机构都有自己特有的组织文化，多元化对这种组
织文化的刚性和期望所带来的挑战是导致许多问题的真正原
因。Merrill Ly n c h是最早体会到股票经纪人抵触情绪的公司
之一。尽管经纪人们抱怨的主要是由不断学习新产品知识和
实现更高的佣金目标所带来的压力，但真正关键的问题实际
上是他们在从股票经纪人向综合型金融顾问和销售人员的过
渡过程中不得不在角色和身份方面进行的转变和调整。据估
计，在1 9 8 3年，在Merrill Ly n c h的帐户经理中大约有1 6％的
人离开了公司（ F o r t u n e，1 9 8 4年8月6日，4 7页）。
在多元化公司中，投资银行与其他企业之间的文化冲突
是最为突出的。由于高级职员所享受的丰厚的待遇，投资银
行总是与精英主义和光芒四射的形象紧密相联的。因此当把
投资银行业务纳入到其他金融服务的范畴之内的时候，人与
人之间强烈的敌对情绪和组织之间的矛盾就会被激发出来。
C i t i c o r p曾率先将投资银行业务置于一个更大的、面对机构客
户的金融服务框架之下。Tom Theobald在这项工作中承担领
导责任，他以设在纽约、伦敦和东京的投资银行为基础，再
将公司的财务部门吸纳进来，形成了一个全球化的投资银行，
然后再在投资银行与商业银行之间建立起紧密的合作关系。
然而所有这一切努力的结果却是投资银行的士气涣散和一些
关键职员的相继离职（Business We e k，1 9 8 6年7月2 8日，
5 6 ~ 5 8页；E u r o m o n e y，1 9 8 6年1 2月，7 8 ~ 9 2页）。当
Shearson…American Express试图对历史悠久的L e h m a n投资银
行进行整合时，它也遇到过类似的过渡性问题。
对样本公司分支机构经理和销售主管的采访证实，将新
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业务纳入到多元化金融服务公司之中确实会引起摩擦、憎恨
和恐惧的心理。在S e a r s公司我们发现了一个有趣的现象，
A l l s t a t e的保险代理人对S e a r s的价值观和形象十分认同，而
Dean Wi t t e r的股票经纪人却竭力淡化他们与S e a r s的关系，并
对S e a r s将“混合销售”的方式强加给他们表示出强烈的不
满。
在同一个公司内，不同金融服务企业之间的冲突经常导
致时间和精力的分散，并给高级管理层带来很多协调成本。
在American Express，Shearson Lehman和American Express银
行就曾为谁应在日本开展商业银行业务而发生冲突，而一个
向I D S客户出售保险的项目因为对采取直邮的方式还是通过
I D S的财务顾问来销售有不同意见而被拖延了长达两年之久
（ F o r t u n e，1 9 8 7年2月1 6日，8 0页）。
1 5 。 4 。 6对合作进行激励
促使不同的金融服务企业相互合作的难点之一就是如何
利用激励手段来挖掘规模效益和技能传播的潜力。企业集团
这种组织形式的最大优点就在于运营权利可以下放，而且每
个企业都可以成为一个独立的利润中心。对企业之间的相互
联接进行管理主要依靠两种手段，或者是增加公司总部对企
业的干预程度，这不可避免地会削弱下属企业的自主权，
或者引入一定的激励机制促进合作向希望的方向发展。从
理论上讲，在销售层次对交叉销售和相互引见客户的行为
以佣金的形式进行鼓励是比较容易的。但从实践的角度分
析，复杂的佣金结构可能导致不满情绪，或是使销售主管
们只愿意去销售那些在单位时间内可以提供最高回报的产
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品。
在销售以外的其他领域内对合作进行激励就更为困难，
只有从组织的各方面进行全方位的、协调的努力，才能取得
必要的激励效果。American Express在这方面所做的工作要
比其他样本公司深入，它以自上而下的表彰和对个人的奖励
来鼓励合作。在“一个整体”的目标指引下，董事长J a m e s
R o b i n s o n把对协同的诉求作为公司战略的一个中心内容。他
要求下属企业的经理们在自己的年度战略规划中必须列出
2 ~ 3项“一个整体”式的项目，并根据每位经理对“一个整
体”目标的贡献程度对他们给予额外的奖金鼓励。例如，
1 9 8 5年，A M E X银行将自己的海外客户介绍给S h e a r s o n公司
并为信用卡分公司代理了价值2 。 4亿美元的现金交易和旅行
支票业务，其董事长Robert F。 Smith因此得到了8万美元的
现金奖励（ F o r t u n e，1 9 8 7年2月1 9日，8 0页）。而公司战略
经理Ursula Burke的一项主要职责就是将每个“一个整体”
式项目的进展情况以月报的形式报告给公司1 0 0位高级企业
主管。
1 5 。 4 。 7控制方面的问题
制定业绩目标并对完成情况进行监控，以及对业务上相
互关联的企业在效率方面的表现进行督察等工作对多元化公
司来说变得越来越困难，这种困难在一定程度上导致了公司
运营成本的不断增加。当企业对销售和分销系统、促销活动、
研究服务和信息网络等进行共享的时候，如何将成本和收入
在企业之间进行分配就变得十分棘手，而且对利润和效率目
标的制定和监控也变得十分困难。在1 9 8 2 ~ 1 9 8 6年间，
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四部分实践中的协同
Merrill Ly n c h、American Express、C i t i c o r p和P r u d e n t
频繁地调整组织设置，这实际上就体现了建立适合于对公司
与企业、企业之间的关系进行管理的组织结构是多么困难的
一件事情。
这些样本公司在组织重组的重点上并没有什么共同之
处。Merrill Ly n c h在1 9 8 4 ~ 1 9 8 6年间的重组主要强调的是放权，
它将赢利的责任由原来的三个运营部门下放到了1 5个新建的
企业。与此同时，它又将一些辅助支持职能进行集中，在公
司总部成立了一个独立的辅助支持部门。1 9 8 6年，它进一步
设立了一个财务控制系统，其中包括一个业绩评价子系统，
“这使我们得以根据实际情况对费用进行分摊，并由此对各
种各样下属企业的真实赢利状况建立一个清晰全面的认识”
（ 1 9 8 6年年报，2 ~ 3页）。
P r u d e n t i a l的重组目标也主要是扩大放权程度和增加下属
企业责任。除了主要按照地理分布对保险业务进行放权之外，
P r u d e n t i a l … B a c h e还进行了两次大的重组。1 9 8 2年，“
售队伍和业务类型”（ 1 9 8 2年年报，1 0页），它将公司重组
为8个主要的经营集团。1 9 8 5年1 0月，它再次进行了重组，
这次重组对本地与国�
