战略协同-第42部分
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为8个主要的经营集团。1 9 8 5年1 0月，它再次进行了重组，
这次重组对本地与国际分支机构系统进行了调整，并组建了
一个新的资本市场集团和一个商业银行集团（ 1 9 8 5年年报，
2 ~ 3页）。
从全部样本公司实施多元化的情况来看，多元化似乎并
没有使公司产生效益，而只是使公司成本不断上升。成本增
加的幅度超过了收入增加的幅度是这些多元化公司整体赢利
能力较低的主要原因。在这些新增的成本中，有一部分是由
发展所引起的。在一些公司中这一点表现得尤为突出，它们
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为了扩大市场份额而去收购新的企业，这直接导致了呆、坏
帐核销数额的增加，并进而使公司的成本不断增加。例如，
C i t i c o r p曾十分急切地希望扩展Diner Club的信用卡业务，但
由于新的信用卡用户中违约比例非常高，它因此蒙受了巨大
的损失。成本增加的另外一个原因是运营成本的上升。行政
管理和辅助支持成本的迅速上升就是Merrill Ly n c h曾经遇到
的一个棘手问题。在1 9 8 1 ~ 1 9 8 6年间，它的人工成本上升了
1 6 8％，而同期的总收入则只上升了1 3 8％。为此首席执行官
William Schreyer就曾承认，公司中层经理人员的数目，尤其
是在计划、市场营销、内部控制和沟通等辅助性职能领域内
的经理人员数目，存在超编现象（ Wall Street Journal，1 9 8 6年
8月1 2日，2页）。
如果一个公司内某些企业的待遇比较高，其他企业就会
相应地提出提高待遇的要求，这种连锁反应也是促使成本上
升的一个原因。在银行业中，由于职员工会的力量比较强大，
这种要求提高待遇的呼声也就最为强烈。在C i t i c o r p，商业银
行与投资银行之间的摩擦主要就是由投资银行家们比较高的
工资和奖金水平所引起的。在其他公司中，由于股票经纪人
的收入一般高于保险代理人，类似的嫉妒心理也限制了股票
经纪人与保险代理人在交叉销售和相互提供业务机会方面进
行合作。
总体而言，产生这些问题的一个根本原因就是公司的管
理者们过于急切地将资金抛向最新获得的企业，但却无法对
成本进行严密地监控。Merrill Ly n c h就曾发现，真正实现成
本控制是一件十分困难的事情：从1 9 8 2 ~ 1 9 8 5年，公司员工
数量从37 900人增加到了44 000人；截止到1 9 8 7年1 0月，这
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一数目进一步增加到了47 000人，成本增加的速度始终高于
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收入增加的速度。
从六家样本公司日益增多的重大失误中我们也可以看出
它们对经营缺乏足够的控制。由于每个市场中的交易规模都
十分巨大，金融市场中的竞争日益激烈，每个职员负责处理
的交易数量也不断增大，有效的监管和控制系统对于公司在
金融市场中取得成功是非常重要的。然而在8 0年代，六家样
本公司中先后发生了几起决策失误和控制失灵的事件。图1 5 …
1 0中列示了一些这样的例子。虽然我们不能把这些孤立的事
件看作是由多元化引起的，但它们确实使我们看到了规模庞
大、结构复杂的公司在对资源分配、战略规划等管理职能与
对金融行业极其重要的对细节的关注之间的矛盾进行协调时
所面临的困难。Henry Kaufman先生曾对这一问题做过一个
十分简洁的论述：
无论是保险公司、证券公司还是商业银行，这些业
务变得越来越多元化的金融机构的管理者们如何才能对
它们所有新获得的各类利润中心进行充分地控制呢？理
解风险和收益、并为避免佩恩广场式的金融灾难而将风
险控制在最大承受范围之内是一件十分困难的事情。这
不仅需要公司制定明确的目标，而且也需要公司进行切
实有效地管理。我对分权式管理是否能在这种情况下取
得成功表示非常怀疑……对金融类企业集团进行管理是
一项十分艰巨的任务，而且具有极大的风险。还没有什
么理由可以使我相信，当今的金融机构的最高管理层已
经具备了洞悉和把握五个、六个甚或七个不同业务领域
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发展方向的管理技能。
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15章金融服务行业中的多元化
B a n k A m e r i c a由于向农业企业、资源型企业和拉美
国家的贷款过多而在8 0年代中期遭受损
失
1 9 8 5 ~ 1 9 8 8年间，S c h w a b的职员对客
户的股票进行未授权的交易而给公司带
来损失
American Express/Shearson…LehmanF i r e m a n’s Fund的赢利能力全面
由于对一家濒临倒闭的德克萨斯银行
进行投资而造成超过1亿美元的潜在损
失
1 9 8 8年参与对K o p p e r s的敌意收购，因
策划不周而造成非常恶劣的社会影响
Merrill Ly n c h1 9 8 7年春季，一位交易员在抵押证券
交易中给公司造成超过3 。 5亿美元的损
失
由于管理不善、成本失控和市场渗透
失利，伦敦的投资银行业务遭受高达1
亿美元的损失
C i t i c o r p1 9 8 7年，由于监控不力致使都柏林的
一位股票交易员给公司造成4千万美元
的损失
图15…10 多元化公司由于判断失误和控制不足而遭受损失的事例
15。5结论
1 5 。 5 。 1多元化的理由是否成立
虽然多元化在增加公司的财务收益方面几乎毫无建树，
但这并不意味着多元化战略缺少合理性。无可否认，许多通
过多元化已经实现的效益远远低于公司的预期。尤其是一站
式采购的概念既没有对公司客户也没有个人客户产生足够的
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吸引力。多元化在节约成本方面对公司的贡献也极为有限。
在六家样本公司中，没有一家公司能够通过在不同企业间实
现资源共享而使成本得到降低或是使员工数量减少。
尽管如此，在有些领域内，多元化确实使公司的竞争能
力得到了加强。信誉传播在American Express和C i t i c o r p的业
务发展中发挥了良好的作用，而且也在一定程度上促进了
P r u d e n t i a l … B a c h e的发展。样本公司在创新方面的能力也因
元化而得到加强。在我们的研究期间内，Merrill Ly n c h、
American Express/Shearson、L e h m a n和C i t i c o r p都在引进新产
品和开发新业务方面居于领先地位。
如果公司希望充分挖掘资源共享的效益并以更有效率的
方式传播技能和竞争能力，它们就必须使用更具针对性的方
法。只对潜在的协同效应进行粗略的界定是远远不够的。公
司必须对具体的协同效益以及实现这些效益的方法进行十分
详尽的分析。虽然S e a r s在销售代理网络方面具有很强的优势，
而且它的店用信用卡也已打入了高收入家庭市场，但仅此两
方面的理由是不足以支持S e a r s向金融服务行业进行扩展。同
样，当商业银行希望向投资银行业务领域进军时，对于如何
利用自己特有的优势和专长与已有的投资银行进行竞争，它
们也必须进行全面、透彻地分析和研究。
1 5 。 5 。 2以公司间合作替代多元化
在对多元化可能带来的协同效应进行分析的时候，有一
个关键性的问题必须引起我们的重视，即是否一定要通过多
元化我们才能获得这些协同效益。理论界很早就曾提出这样
一个观点，如果规模效益可以通过与专业化公司的合作来获
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得，公司就没有必要一定去实行多元化。例如，为了从交叉
销售中获得好处，公司就不一定非要把提供不同服务的企业
同时纳入自己的麾下。同样地，在研究开发、信息沟通和数
据处理等方面，公司也完全可以通过与不同的金融服务供应
商合作来实现协同效益。
尽管大多数样本公司都把多元化看作是向客户提供多种
金融服务的一种必然选择，American Express却没有把多元化
当作是唯一的选择，在重视多元化的同时，它也注意到了在
金融服务公司之间开展网络式合作所具有的潜力：
从像小型债券服务部这样的只提供单一产品的小型
公司，到规模庞大、业务多样的大型公司，各种各样的公
司并存的局面必然是金融服务行业未来发展的方向……借
助大型数据处理和通讯系统所形成的网络，一些公司可以
在不同程度上相互联接起来。这种网络式联接最重要的一
个特征是，公司之间是相互合作的，而且这种合作并不影
响竞争所能带来的效益。互惠互利是建立网络式关系的基
本原则，实现规模效益、在产品或组织间创造协同效应，
同时允许参与者从事自己最擅长的事情，这是网络式关系
得以建立的前提条件。
网络化对金融服务行业来说并不是什么新概念。商
业银行中的代理行以及投资银行中的证券承销团等都是早
已存在的一些网络式的合作形式……
如果说金融服务行业中有什么新变化的话，那就是
原来回避合作的美国金融服务机构之间出现了大规模地、
多种多样地网络式合作……为了进入新的市场、开发新的
产品或是扩大业务的地理覆盖范围，许多公司开始越来越
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多地购买其他公司提供的服务，向其他公司销售自己的服
务，或是与其他公司建立合作关系……
网络化的发展趋势最终意味着，无论是大公司还是
小公司都将拥有自己的生存空间。新的服务形式、服务组
合以及提供服务的系统将使小型公司参与竞争变得更加方
便容易。
（1982年年报，15页）
彼此独立的公司在不同的业务领域之间建立相互合作关
系的例子比比皆是。例如，C i t i c o r p在它所属的一些银行里设
置了一种“个人保险中心”。而这些保险中心都是由美国国
际集团（ A I G ）负责派人运营的（ 1 9 8 4年年报，1 7页）。为了开
办折扣经纪服务，许多银行和存贷机构与经纪公司走到了一
起。在房地产经纪行业，如果顾客购买了Coldwell Banker销
售的房屋，他就可以在采办家俱时享受S e a r s提供的购物折扣。
而华盛顿的一家房地产经纪公司Long & Foster也与一家当地
的百货商店签定过一份类似的协议（ F o r b e s，1 9 8 6年11月3日，
1 2 3页）。
彼此独立的公司通过合作而获取规模效益的程度取决于
这种合作相对于使用公司内部机构而言的成本和效率。不同
类型的金融机构之间日益增多的相互合作表明，为了实现资
源共享的效益，公司可以采用合作协议的方式，而不必非要
承担多元化可能带来的协调成本和管理刚性。但是，这种合
作方式并不能使公司有效地获得多元化可能带来的一些其他
效益，例如，公司品牌和声誉、对国际金融市场的认识和了
解、在设计新型金融工具方面的专业技能以及其他一些公司
特有的无形资产就无法在合作中得到利用。
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1 5 。 5 。 3认识新业务
从几家样本公司的经验中可以明显地看出，管理失误和
企业业绩低下的主要原因是公司没有真正把握新业务的发展
特点。多元化决策应以对拟进入行业吸引力的仔细分析和对
在该行业内经营取得成功起决定作用的因素的深入了解和认
识为基础。但是在许多情况下，公司在进行多元化决策时并
没有真正做到以上两点。曾经有很多人认为，与传统的银行
业务和证券经纪业务相比，投资银行业务可以给投资者带来
更为丰厚的回报。一些公司仅仅依据这种感性认识就兴致冲
冲地将业务扩展至了投资银行领域。其实这种不切实际的期
望既忽视了承销业务领域中的激烈竞争，也忽视了投资银行
业务中所蕴涵的高风险（在英国的国家电力公司（ B P ）上市受挫
之后，这种风险才彰显出来），同时它也没有考虑到，如果众
多的金融公司都参与到这一空间相对狭小的市场中来，利润
率势必会出现下降。
几家将业务扩展至投资银行领域的样本公司的业绩都是
令人失望的。它们的教训也提醒我们，切实理解和把握在新
行业中取得成功的决定因素是十分必要的。在商业银行业务
中，过人的赢利能力来自于对信用风险的认真评价、对贷款
组合的有效管理和对日常业务的处理效率。而在投资银行业
务中，成功则主要依赖的是承揽业务的效率和对市场的敏锐
判断力。商业银行在证券业务中所遇到的许多困难其实都是
由于它们施行了有悖于这些成功要素的战略和管理而引起的。
1 5 。 5 。 4战略管理问题
管理多元化公司需要的是最高层次的管理技巧。在本世
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纪的大部分时间里，制造业公司都在为解决多元化管理中出
现的问题而苦苦探索着。2 0年代早期，由杜邦和通用汽车所
引入的行业划分型的公司结构是管理方法上的一次重大突
破。通用电气在7 0年代早期推行的一系列创新实现了管理方
法上的二次突破。这些创新的内容包括，引入战略业务单
元的概念并以之作为构造公司战略的基本对象，以企业组合
规划矩阵的方法来构造战略和分配资源，此外公司还建立了
一个战略数据库，这一工作后来演变为了P I M S （市场战略对
利润的冲击）研究计划。
研究样本中这六家大型多元化金融服务公司的经历使我
们注意到，当管理层在构建具有成功前景的战略方面的想像
力超出了他们有效实施这种战略的能力的时候，公司就会出
现一些问题。在金融服务行业中对多元化进行管理所遇到的
一个问题就是，用于战略规划的管理工具都是由制造业公司
开发出来、而且也主要是为制造业公司服务的。战略业务单
元的概念就是这样一个例子。这一概念最早是由M
