战略协同-第44部分
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方面所主要强调的是它对市场营销和客户服务的投入以及在
这些领域内的成熟经验：
American Express对市场的理解和把握以及对服务的
执着追求是它得以将业务扩展到全美国以至全世界的重要
动力。“我们是精力旺盛、勇往直前的一群人”，R o b i n s o n
先生说道，“我们有远大的抱负，而且我们知道应该如何
将它们变成事实”。
（1983年年报，20页）
多元化公司对被收购公司进行整合的一种典型做法是利
用内部人员调动来替换被收购企业原有的高层管理人员。
American Express在对L e h m a n公司进行整合时所采取的方法
是将S h e a r s o n公司在开拓业务方面的主动性和进取精神注入
到这家传统上一直比较稳健的投资银行。在P r u d e n t i a l … B a c
公司，当来自E。 F。 Hutton公司的G e o rge Hall先生在1 9 8 2年7月
走马上任之后，他就立即着手废除了公司高层原有的等级制
度，并对公司的组织结构进行了重组。值得注意的是，管理
人员的调动并非总是单向的。例如，American Express在完成
了对S h e a r s o n公司的收购之后，为了增加自身的灵活性和把
握机会的能力，它就将S h e a r s o n公司的首席执行官S a n d y
We i l l任命为American Express的总裁。
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15章金融服务行业中的多元化
8提高创新能力
从几家样本公司的实践中可以很清楚地看出，创新与多
元化之间存在着一种双向式的紧密联系。在金融服务行业中，
所有六家样本公司都在引进新产品、提供新服务以及创造新
的业务模式方面居于领先地位。从某种意义上讲，多元化正
是这种创新的产物，通过开发新产品和新服务，公司向传统
的市场分隔状态发起不断地冲击。同时多元化的业务反过来
又在公司基础设施与技能和经验的组合方面为创新提供了有
利条件，这使得多元化公司在开发新业务方面比那些比较专
业化的竞争对手具有明显的优势。
多元化有助于创新的一个重要体现就是公司通过对原有
的金融产品和服务进行重新组合而创造出来的一系列全新的
金融工具和服务。在这方面最引人注目的就是由M e r r i l l
Ly n c h推出的“现金管理帐户”。帐户的持有者通过这一帐户
既可以将资金投资于Merrill Ly n c h的货币市场基金，也可以
利用支票或Vi s a信用卡（由Merrill Ly n c h和位于O h i o的
C o l u m b u s城市国民银行合作发行）取用这些资金，此外还可
以通过这一帐户进行借款，借款额最高可达帐户持有者所拥
有的且已存入Merrill Ly n c h的证券价值的5 0％。通过提供这
种商业银行不可能提供的附息支票帐户，Merrill Ly n c h从投
资服务领域一步跨进了个人银行业务领域。在随后的5年中，
其他公司也先后效法Merrill Ly n c h，推出了各种各样的与银
行服务相关的投资帐户：Shearson American Express在1 9 8 2
年推出了“财务管理帐户”，Dean Wi t t e r在1 9 8 1年推出了
“资产主动管理帐户”，B a n k A m e r i c a在1 9 8 3年先后推出了
“现金富豪”和“投资者支票服务帐户”两种产品，C i t i c o r p
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四部分实践中的协同
在1 9 8 4年推出了“Citibank 财务帐户”和“焦点帐户”，而
P r u d e n t i a l … B a c h e则在1 9 8 2年推出了它的“指挥帐户”
之后，六家样本公司又都推出了一种叫作“住房权益帐户”
的产品，通过这一帐户，投资者可以以自己的房产价值为担
保来向公司进行借款。
随着金融服务变革的步伐在8 0年代不断加快，多元化公
司也越来越积极地寻找新的方式来开发可以将不同的金融服
务内容融合在一起的新产品。在1 9 8 4到1 9 8 6年间，P r u d e n t i
在人寿保险业务方面的增长有相当一部分是来自于以其多元
化的投资服务为基础而新开发出来的投资型的保险品种。房
地产投资基金的推出在很大程度上得益于American Express、
P r u d e n t i a l、Merrill Ly n c h以及S e a r s向房地产领域所进
元化扩张。而在为公司和机构客户服务方面，C i t i c o r p对满足
客户全方位需求的执着追求促使它率先开发出了“掉期”、
欧洲债券等新产品以及用于杠杆收购的新型金融工具。
参考文献与注释
2 相对赢利能力按下式计算：
ii
i
其中—表示多元化公司i 的赢利能力；i
—表示专业化公司的加权平均赢利能力，其计算方法如下：i
jij·
ij
i
其中—在行业j中的专业化公司的平均赢利能力；j
—多元化公司i 在行业j 中的销售额（或资产数量）；ij
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15章金融服务行业中的多元化
—多元化公司i 的总销售额（或总资产数量）。i
3 公司董事长在1 9 8 2 ~ 1 9 8 6年间致股东的信中，对管理整合这一需
作为公司高层对挖掘协同资源这一工作重视程度的一个标志。下表中列出了
样本公司在这方面的表现：
注：对Prudential来说，首席执行官的“年度回顾”陈述是信息的采集来源
资料来源：各公司年报
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1166章章
重建联盟
沃鲁恩·贝里（Varun Bery）
托马斯A。 鲍尔斯（Thomas A。 Bowers）
如果一个联盟能够得以维持下去并为合作双方带来效
益，那么它自身就必须具备适应变化和包容变化的能力。有
效的联盟重建措施一方面可以使联盟的业务能力得到加强，
另一方面也可以使合作双方的关系得到改善。在对美国和日
本的运输公司进行了长达两年的研究之后，我们对此深信不
移。此外我们还发现，重建联盟的决心和努力也可以帮助公
司度过大多数联盟都要经历的长时间的停滞和衰退时期。
对联盟关系基本要素的管理必须是一个自觉的、持续的
过程。只有建立一种能够适应产品品种、技术、业务范围和
股权变化的灵活的结构，联盟才能不断发展下去。虽然参与
联盟的公司经常把注意力放在达成一个高质量的合同上，但
是事实上，成功联盟的真正标志是在联盟双方之间建立起的
一种相互合作的精神，这种联盟在运作的时候几乎很少需要
用合同来进行规范。
16。1合作关系的恶化
跨国联盟的不稳定性是远远超出许多总裁们的想象的。
随着国际商业环境的变化速度不断加快，一个旨在满足当前需
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16章重建联盟
求的联盟是不可能适应中长期的需要的。M c K i n s e y公司最近
对设在美国、日本和欧洲这三大经济实体中的4 9个联盟进行了
研究，结果显示，3 0余个联盟在运作的前三年就出现了问题，
其中有1 9个联盟在解决问题的时候采取了扩大规模的方式。
尽管动荡不定是在联盟的运作中司空见惯的事情，但是
如果我们不对它加以重视，它就可能会给联盟造成很多麻烦。
我们在下面将要讲到由一个美国公司和一个日本公司所建立
的联盟。这两家公司在合作了两年之后，彼此之间的隔阂日
益加深，而且双方也都缺乏对合作关系的重视。尽管双方都
对联盟的前途和命运忧心重重，但他们并没有对联盟在内部
组织关系和与各自公司的联接上存在的缺陷进行足够的沟通。
1 6 。 1 。 1结构缺陷
日本公司之所以心怀不安主要是因为它在联盟中实际上
并不是真正意义上的合作者，而只是一个分包商。它通过在
日本为美国公司销售产品来获取收入，而收入的水平则是以
成本加利润的方式确定的。其他所有收入都归美国公司所有，
而且对业务方式的最终决策权也掌握在美国公司手里。为了
实现对全球产品系列的集中统一规划，在日本市场销售的许
多产品都一直由美国公司来制造，产品价格也由它来制定。
虽然这种方式在亚洲的其他市场中取得了比较好的应用效
果，但在比较成熟发达的日本市场它则面临着危机。
更糟糕的是，除了这种合作地位上的问题之外，日本公
司还要面对利益上的矛盾冲突。分销协议中所涉及的业务与
日本公司现有的一种主要业务存在相互替代的关系。虽然日
本公司把这种替代关系看作是一种机会和一种发展过程中不
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四部分实践中的协同
可避免的事情，但是在合作协议和合作关系中存在的种种缺
陷却使它根本没有积极性去主动实现向新业务的过渡。
许多美国公司在其他市场中已经成功推出的产品品种和
实行的价格调整却在日本市场遭到了日本合作者的抵制，美
国公司对此越来越觉得气恼。当合作协议的执行情况非常不
理想，而且有迹象表明日方公司已经转而拓展其原有业务而
不是新业务的时候，美国公司的这种气恼逐渐演变成了怀疑，
它对联盟的重视程度也由此开始不断下降。
1 6 。 1 。 2沟通失败
沟通渠道上的不畅通使两个公司之间的矛盾进一步恶
化。如果联盟希望向美国公司的总部进行汇报，它只有通过
美国公司设在远东的分公司才能将信息传递过去。由于对产
品的统一规划都是由美国总部负责完成的，所以远东分公司
在满足日方要求方面的回旋余地十分有限。虽然日方提出的
一些请求也被反映到了美国总部，但是由于这家美国公司从
来没有针对国家特点提供服务的先例，所以这些请求根本没
有取得什么效果。
两个公司围绕着产品品种调整的争论不断升级，而且语
言上的障碍也使这种争论变得更加纠缠不清。双方的矛盾最
后甚至恶化到了这样一种程度，美方开始怀疑日方的合作诚
意，而日方则指责美方缺少灵活性，而且根本不了解日本的
实际情况。
16。2成功的重组
联盟出现危机的原因可谓是多种多样、不计其数。一旦
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16章重建联盟
联盟出现危机，一般就很难再恢复到原来的状态。尽管如此，
越来越多的联盟在合作一段时期后，一方或双方采取了坚决、
果断的重组措施，不仅成功地获得了新生，而且还取得了更
高层次的成就。
这方面的例子之一就是由C a t e r p i l l a r和三菱重工在1 9 6 3年
各出资5 0％成立的一个的合资企业。C a t e r p i l l a r成立这家合资
企业的主要目的是在日本为自己生产的推土机和移动式装载
设备开辟一个销售渠道。但是在经历了合作初期的高增长之
后，联盟的运营效果开始出现下降。由于三菱重工的小型专
业设备公司（其产品包括隧道掘进设备和挖掘机等）没有被包
括在合资企业的业务当中，所以当市场需求出人意料地发生
从推土机向水压式挖掘机转移的时候，合资企业的竞争地位
受到了削弱。无论是三菱重工自身还是合资企业都因为无法
提供配套齐全的产品而逐渐从竞争异常激烈的日本市场上败
下阵来。
当管理者们意识到使用长达2 0年之久的业务架构已经成
为了合资企业进一步发展的最大障碍时，他们在1 9 8 7年对合
资企业进行了彻底的重组。三菱重工的水压式挖掘机分公司
被合并到合资企业中来，这样一方面避免了竞争冲突，另一
方面也使合资企业的规模扩大了将近一倍，合资企业的竞争
实力由此得到了加强。由于C a t e r p i l l a r希望利用合资企业从日
本本土市场上对其竞争对手K o m a t s u施加压力，所以合资企
业也因此成为了C a t e r p i l l a r全球战略的一个重要组成部分。
对由M o n s a n t o和Mitsubishi Kaisei结成的、具有3 8年历史
的联盟所做的重组是另外一个例子。这个例子表明，确立主
业并不是一蹴而就的事情，它需要持续不断的努力。两家公
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四部分实践中的协同
司设立这个联盟的本来目的是为了更好地发挥双方在技术上
的优势来捕捉各种各样的市场机会。因此在经过3 8年的合作
之后，联盟的业务范围极其广泛，它的产品包括砷化镓芯片、
热塑弹性材料、橡胶添加剂、工程塑料甚至还包括人造草皮。
联盟的这种业务扩张在一定程度上导致了它与合作双方
的母公司在市场和产品上出现越来越多的矛盾冲突。在经过
了一个联合工作小组长时间的仔细研究之后，M o n s a n t o和
Mitsubishi Kaisei达成一致意见，将合资企业的规模压缩为原
来的一半。由于在工程塑料这一领域内合作双方的母公司在
技术和技能上存在协同效应，所以双方决定将它设定为合资
企业的主业。合资企业的其他业务则由两家公司分别收回。
一般而言，只有当联盟出现危机的时候，联盟中存在的
问题才能得到解决。1963年，Hewlett Packard（HP）和Yokogawa
Hokushin电子公司共同成立了一个合资企业Yokogawa… Hewlett
P a c k a r d （ Y H P ），两家公司分别占有4 9％和5 1％的股份，其主
要业务是在日本销售科技设备。在合作之初，合资企业的发
展目标并不十分明确。H P所期望的是在尽快实现赢亏平衡的
条件下使合资企业以一种渐进的方式进行发展。因为相信
Yo k o g a w a拥有发展合资企业所需的能力，所以H P把管理的控
制权交给了Yo k o g a w a，并且只向合资企业派出了一名自己的
人员。但是Yo k o g a w a的主要目标却是占有市场，利润目标仅
居于次要地位。
当Yo k o g a w a将利润目标搁置在一旁，转而运用自己在合资
企业中的管理自主权大刀阔斧地建立自己的市场地位的时候，
合资企业的运作开始出现问题。Yo k o g a w a向合资企业派出了大
批工作人员，新建了一座大型工厂，并且购置了大量新设备。
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16章重建联盟
在运作两年之后，合资企业出现了大规模亏损，这一结果与H P
的期望大相径庭，并最
