战略协同-第45部分
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
384
37
16章重建联盟
在运作两年之后，合资企业出现了大规模亏损，这一结果与H P
的期望大相径庭，并最终将合资企业推向了解体的边缘。
有鉴于此，H P与Yo k o g a w a重新进行谈判，并争取到了
合资企业的控制权。它们在合资企业中增设了一名联席总裁，
并由这位联席总裁负责向合资企业引进运营技能的事宜。与
此同时，它们削减了雇员人数，并将多余的设备予以出售。
为了弥合在管理技能上的差距，H P还专门为Yo k o g a w a设置
了一个培训计划。在高超的管理技能和出色的专业知识共同
作用下，合资企业仅用一年的时间就扭亏为赢，而且直到今
天，它仍然是最成功的合资企业之一。
16。3状态评估
让我们重新回到在1 6 。 1中所谈到的那家美国公司的例子。
这家美国公司在联盟中居于明显的主导地位，联盟关系的恶
化使它不得不重新审视自己在日本市场中的战略，甚至不得
不重新考虑自己是否需要一个合作伙伴（见表1 6 … 1 ）。这是从
联盟建立以来这家公司一次从战略上对日本市场做出的反
思。这家美国公司建立合资企业的初衷本来不过是在日本找
到一个落脚点。但是随着后来一些其他领先的外国竞争对手
在日本市场中采取了积极主动的战略，这家美国公司也不得
不将日本市场作为其全球业务中的一个战略重点。
表16…1 重建联盟的步骤
评价联盟设计重组方式界定新联盟
● 确定现有的联盟是？争取合作者的同意对？制定新联盟的业务目标
否是实现目标的最联盟进行重组并共同和规划
佳手段协商制定合作的总体
目标及合作范围
385
38
四部分实践中的协同
（续）
评价联盟设计重组方式界定新联盟
● 是哪些内部或外部？对方是否愿意对联盟？联盟的目标和战略是什
因素导致联盟失效进行重组么
● 你现在的目的是什？可以综合发挥合作双？在产品、技术、组织等
么方的优势并使联盟成方面的具体规划是什
● 是否仍然有必要建为一个独立、有效的么
立联盟业务实体，这种理想？母公司可以为联盟提供
● 现在的合作者是否化的业务框架是什么哪些支持
适当
● 联盟关系能被修复？为了重建信任需要做
吗哪些调整
美国公司决定重组→合作双方签定不具约束→签定合同建立新联盟
联盟力的合作意向书
这家美国公司组建了一个由代表不同关键职能部门的经
理组成的工作小组，在我们的协助下，对联盟进行了检讨。
负责这个小组工作的是一位来自远东分公司的经理，而其他
小组成员则均来自美国总部。虽然日本内公司并没有参与检
讨工作，但是美国公司将检讨的事情向他们做了通报，并邀
请他们参加对联盟问题的评价。
为了评价自己对联盟的需要，并确认自己对市场发展方
向和市场中主要服务提供商的认识是否正确，这个工作小组
的一项任务就是访问主要的客户和行业专家。在此基础上，
我们为这家美国公司做了一个经济分析，对它设立自己的公
司、收购其他公司以及设立联盟等各种方式的利弊得失进行
了评价。
1 6 。 3 。 1设立新公司的方案
市场分析表明，在一个迅速发展的高度竞争的市场环境
386
38
16章重建联盟
中，“自行其事”的战略需要经过很长时间才能取得真正的
效益。如果新公司想要打入进行大批量采购的公司客户市场，
那么需要花费若干年的时间去与公司客户建立联系和发展相
互信任关系。虽然这家美国公司拥有世界级的运营技能，但
是在提供日本市场所需要的高水平的客户服务方面却没有任
何经验。除非新公司能够建立起自己的声誉，否则它将很难
雇佣到或是保留住那些可以将客户服务技能带入新公司的高
素质的日本人才。设立新公司的方案还存在着另外一个缺陷，
那就是在房地产上的花费将在公司的成本结构中占有非常大
的比重。在那些设施成本比较低的服务商的包围之中，任何
新的市场进入者在竞争中都将处于极为不利的地位。
1 6 。 3 。 2收购日本公司的方案
收购日本公司的方案成本高昂而且充满困难。收购名单
中所包括的都是一些大公司，而那些规模大并与公司客户保
持着必要业务关系的公司通常又都是更大规模的企业集团中
的一员。由于这类公司的大部分股权都控制在善意的持有者
手中，这使得对这类公司的收购不仅成本高昂而且困难重重。
从来没有哪家外国公司能够收购如此规模的日本公司。
1 6 。 3 。 3联盟的方案
虽然未必完美，但联盟仍不失为一个最佳的可行方案。
原有联盟的关键问题在于它的业务框架存在一个严重缺陷。
正如我们在前面已经提到的，原有联盟所开展的业务不过是
在一个更大规模的现存业务基础上衍生出来的一个新事物。
如果要建立客户信任度并确保新的业务能够取得成功，联盟
387
38
四部分实践中的协同
就必须同时开展现有业务和新的业务。
检讨的结果还表明，即使是在调整后的业务框架下，现
在的合作对象仍然是最好的选择。这家日本公司不仅在日本
的新业务市场中居于主导地位，而且在原有业务的跨国市场
上也占有重要的一席之地。只要联盟的业务结构恰当，那么
这家美国公司和它现在的日本合作者就极有可能使联盟在这
一业务领域内成为一个领先的全能型企业。
对市场环境的客观分析，加之对彼此疑虑的更加深入的
理解和认识，使双方的合作愿望重新燃起。由于美国公司现
在已经对日本市场的本质特征和特殊要求有了比较明确的认
识，所以它也表示愿意考虑专为满足日本业务的需要而开发
一种新的产品系列。
因为两家公司的最高层都对这次战略检讨予以了关注，
所以它们都意识到，在新的竞争环境中确立正确的业务结构
比以往任何时候都更具重要意义。同时它们也意识到，一个
具有恰当业务结构且业务更加全面的联盟不仅能够在市场竞
争中取得胜利，而且也能够为双方相互交换技能提供一个有
效的媒介。
16。4开始重建
两家公司所面临的挑战是如何既能重新设计联盟以把握
住已经被识别出来的市场机会，又能同时重建相互信任。从
对合同重新谈判入手显然不具可行性。积累了三年的怨气和
怒火很可能会被带到谈判过程中来，以这种方式来获得一个
更大规模、更具平等性的联盟的机会是非常小的。
另外一个选择是两家公司先像合作伙伴那样一起工作，
388
38
16章重建联盟
共同确定最佳的业务结构。在取得一个双方都能接受的方案
之后，再就联盟合同的具体条款以及双方母公司应为联盟提
供的支持进行谈判。这是一种从一开始就注重合作而不是谈
判的工作方式，其目的就在于找到一种既可以把握潜在的协
同机会，又有助于建立使联盟正常运转所必需的工作关系的
解决方案。
就双方目前的关系状态而论，如果不以一种新的方式来
表示合作的诚意，双方联合设计联盟方案几乎是不可能的事
情。由于两家公司都有很多不满和怨言，在真正开始对联盟
进行反思之前，作为一个前奏，他们需要首先达成一项协议，
对这些不满和怨言予以确认和化解。只有这样，经理们才能
心平气和地坐下来对如何合作进行讨论。
1 6 。 4 。 1合作诚意的基础
我们前面所说的解决方案其实就是由两家公司共同起草
一份“意向书”，并在意向书中对所有主要的问题都予以明
确说明。非常重要的一点是，这份意向书不应具有法律上的
约束力。这种做法一方面可以使双方高级管理人员表示出合
作的诚意，另一方面也可以使联盟的设计具有一定的开放性，
当新的想法出现的时候，双方都可以相应地对联盟设计进行
调整和改变。
一个由两家公司的主要经理人员组成的工作小组负责研
究重设联盟的各种方案。但是在起初几个星期的工作中，双
方完全是在相互发泄积怨与不满。双方母公司之间的沟通也
非常不充分，以至于它们根本不能相互理解对方的立场。即
使在诸如历史销售量这样的简单业务问题上双方也会发生激
389
38
四部分实践中的协同
烈的争执。
然而在经过了这一初始阶段之后，双方之间的了解和信
任开始不断增强，工作小组也随之展开思路对可能利用双方
母公司优势的各种方案进行讨论。虽然在刚开始的讨论中仍
然存在着矛盾，但是一种追求共同目标的新的思维方式使双
方逐渐构思出了一些能够使合作的广度和深度得到大幅度扩
展的新想法。各种各样的联盟方案也先后被提了出来，例如，
在像欧洲这样完全不相关的地区进行全面合作等。通过把注
意力放在确立一种“双赢”的业务架构上，这个工作小组逐
渐从以往“针锋相对”的谈判模式中摆脱了出来。这是一个
非常重大的突破，由此开始，两家公司才真正走到了一起，
共同寻找通过联盟来实现潜在的协同效益的方法。
1 6 。 4 。 2公司高层对制定方案的参与
下一个关键步骤是在公司首席执行官这一层面上展开一
系列讨论。由工作小组设计出来的各种方案被分别送到两家
公司的指导委员会。各公司的高层管理人员在不对任何特别
的参与方式做出承诺的前提下，根据自己对联盟的期望对这
些方案做出反馈。明显不能被接受的方案将被剔除，而对剩
余方案的反馈意见则会被传送给对方。之后，工作小组将把
两家公司的反馈意见进行汇总，并做进一步的讨论。这种工
作机制可以使两家公司的首席执行官抱着对联盟进行长期发
展的想法进行会谈，而不必像在直接谈判过程中那样以一种
敌对的状态出现。
整个过程花费了六个月的时间，最后形成了一份关于建
立一个全新联盟的、只有四页纸的简单意向书。新联盟是一
390
38
16章重建联盟
个双方各占5 0％股份的合资企业，日本公司将成为这个合资
企业中与美国公司平起平坐的合作者。而美国为了消除利益
冲突则同意日本公司将它现有的、与联盟存在竞争关系的业
务合并到联盟之中来。
除此之外，这份意向书中没有包括任何细节。有关新联
盟的结构、母公司应为联盟提供的支持、产品品种以及市场
营销策略等具体细节都将有待在随后六个月的工作中进行确
定。只有当两个母公司的首席执行官均认为新联盟的业务结
构非常“理想”的时候，双方才能正式签署合资企业合同。
16。5新业务规划
在成功地签署了合作意向书之后，两家公司重新成立了
一个新的工作小组，负责研究最佳业务规划并对有关联盟规
模和结构的具体细节进行设计。这个工作小组接受两个指导
委员会的领导，一个是美国公司的指导委员会（其成员包括董
事长、国际业务主管和市场营销主管），另一个是日本公司的
指导委员会（其成员包括董事长、总裁和国际业务主管）。
工作小组的主要任务是对新联盟的业务和发展提出想法
和规划，合作双方的指导委员会将对这些想法和规划做出反
馈和进一步指导。因此工作小组事实上已经成为了一个新联
盟的倡导者。为了能更好地解决一些关键性的业务问题，在
工作小组下面还分设了市场营销、销售和运营等专业小组。
1 6 。 5 。 1激励措施
虽然两家公司曾经互不信任，但有几方面因素使得这一
阶段的工作进行得比较顺利。首先，被选作联合工作小组领
391
38
四部分实践中的协同
导的经理将最终成为新联盟的最高主管。他们全时参与这个
项目的工作，而且非常清楚地知道他们未来的前途命运将取
决于联盟是否具有适当的结构。在选入工作小组的其他人员
中，大多数也将最终成为新联盟中的工作人员。这种安排使
得工作小组逐渐变得更加关心如何建立一个具有操作性的企
业，而不是关心像究竟应该由谁来承担一个关键的信息系统
的软件开发费用这样的事情。
其次，虽然两家母公司的高级经理们一直在对联盟的构
建工作进行积极地指导，但他们并没有进行面对面的直接谈
判。这种工作方式既可以使他们对联合工作小组的想法和计
划做出直接的反馈，同时也可以使他们将精力集中在确定具
有实际意义的业务方案上，而不至陷于与对方你来我往的立
场之争中。由此形成的整体业务方案将综合反映两家母公司
的成本和效益，这对于所有那些以企业的眼光而不是以交易
的眼光来看待自己工作的工作小组成员来说无疑是一种激
励。
与在起草合作意向书时所采取的方式相同，在重新设计
联盟的过程中，在指导委员会和联合工作小组两个层面上都
设有一个中立的三方作为双方沟通的桥梁。这种机制保证
了重新设计联盟的工作得以顺利进行。双方的指导委员会都
把注意力放在了如何以最佳的方式建立企业上，经过反复的
间接讨论，有关合作的地理范围以及双方母公司应向联盟提
供的支持等关键性问题都得到了很好地解决。在每一轮讨论
中，双方的指导委员会都对工作小组提出的想法进行审查，
他们的反馈意见将被通报给对方公司和工作小组，而工作小
组将在此基础上展开新一轮的工作。这种运作机制取得成功
392
38
16章重建联盟
的一个标志就是两家公司都同意对在合作意向书中已经达成
的合作事宜进行大幅度地延伸。
1 6 。 5 。 2协商解决具体事项
两家公司的指导委员会都认为，双方母公司在对联盟提
供的支持上应该对等。但是与此同时他们也都清楚地意识到，
建立一个理想企业的工作要比起始阶段的财务安排更加重
要。为了确保与联盟的合作
