战略协同-第46部分
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供的支持上应该对等。但是与此同时他们也都清楚地意识到，
建立一个理想企业的工作要比起始阶段的财务安排更加重
要。为了确保与联盟的合作范围和业务计划协调一致，双方
决定把联合工作小组作为一个媒介对母公司应提供的支持及
转移价格等问题进行讨论。这是在签定联盟和约之前需要解
决的最后一些问题。
在对这些问题进行讨论的时候，双方的高级经理有时会
临时参加联合工作小组的工作。他们有意识地不去另设单独
的谈判机制，期望这种安排可以确保合作的精神不会为谈判
的紧张气氛所破坏。
虽然解决财务安排的问题使原定六个月的工作时间延长
了两个月，但是工作中的合作气氛却因此而得到保留。联盟
和约中既反映了联盟的业务结构安排，同时也对财务问题做
出了妥当的解决，双方因此根本无需再进行任何最后的谈判。
所有主要的问题都通过联合工作小组这一机制得到了最终的
解决。
16。6重建后的联盟
重建联盟的工作成功地创造出了一个更加平等和更具可
行性的企业，同时也使原来受到损害的合作关系得到了修复。
在这个新成立的、平均分配股权的合资企业里，日本公司成
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四部分实践中的协同
为了一个真正意义上的合作者。在合资企业的业务中既包括
原有的业务，也包括新的和复合式业务，这是任何现有的竞
争对手所无法比拟的。
合资企业的工作方式是同时利用在美国和日本的销售队
伍，扩大对双方母公司客户群的接触范围，并建立一个整合
度更高、更具规模效益的企业。这种工作方式为合资企业谋
求新的增长奠定了坚实的基础。与此同时，合资企业在美国
和日本都设立了自己的分支机构并组建了自己的管理团队，
这使得重组后的联盟在和约签定后仅两个月，也就是在合作
意向书签定后不到一年的时间里就得以顺利启动。
现在看来，重建联盟的工作之所以能够取得成功主要依
赖的是以下一些关键因素：
● 双方在重建过程中始终非常重视培养和保护合作与平
等的精神。他们把工作重点放在了寻找新方案和构建
一个更好的企业上，而不是将精力放在谈判上。
● 两家公司的高层管理者都充分意识到了整体业务结构
的重要性。因此他们并没有过分计较双方在短期利益
上对等与否，而是更加重视建立一个强大的、长期的
联盟关系。
● 由于联合工作小组成员的利益与未来联盟的成败紧密
相联，所以他们都对联盟重建的工作非常投入。
● 由于在双方指导委员会和工作小组两个层次上都设有
一个中立的三方作为重建工作的助推器和双方相互
沟通的桥梁，重建联盟的工作才得以保持目标不变且
不断向前发展。
● 从重建工作启动伊始双方就清楚地意识到，无论是研
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16章重建联盟
究业务计划，确定合作模式，还是在和约签定前就完
成大部分实施工作，都需要时间和耐心。他们为此都
做好了充分的思想准备。这使得他们在1 4个月的重建
工作中始终保持了一种积极乐观的态度。
虽然这种工作方式不一定能够适用于所有陷于困境的联
盟，但是在许多情况下，重视合作的工作方式仍不失为一种
非常有效的重组策略。这两家公司重建联盟的经验表明，当
公司经理们试图从与其他现有的或潜在的合作者的相互关系
中获取最大程度的效益时，他们就必须同时对手段和效果进
行创造性的想象和思考。
参考文献与注释
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1177章章
共生性收购中的价值创造
菲利普C。 哈斯佩斯拉格（Philippe C。 Haspeslagh）
戴维B。 杰米森（David B。 Jemison）
共生性收购带给公司经理们的挑战是最为严峻的，在保
存被收购公司的公司文化和为了实现收购目标而促进收购双
方建立相互依赖关系这两种相伴而生的需求之间，经理们经
常感到无所适从、进退维谷。正如I C I … B e a t r i c e看门小组的一
位成员所说的：“从一天开始我们就知道，他们会想方设
法保留他们那种富有企业家精神的、以市场为导向的公司文
化，并用一种不与我们合作的态度来管理他们的公司。尽管
如此，我们仍然必须要找到适当的方式来实现两个公司之间
的协同”。
在研究过程中我们发现，能够成功实现这种协同的公司
通常是那些负责协调的经理有能力运用循序渐进交往方式的
公司（见图1 7 … 1 ）。
这种交往方式以维持被收购方的原有状态为开端，与此
同时，收购方对自己的公司进行调整以便与被收购方更好地
相互匹配。然后收购方逐渐鼓励两个公司相互来往，而且这
种来往最好由被收购方的经理采取主动，我们把这个过程称
作“虚位以待而不强制逼迫”。
在此之后，随着收购方不断增加被收购方经理的运营责
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17章共生性收购中的价值创造
任，收购方对被收购方的战略控制也逐渐得到加强，我们称
这个过程为“以运营责任换取战略控制”。这一过程为两个
公司之间的逐渐融合创造了条件，而这种融合正是共生性收
购的精髓所在。
适于能力战略能竞争
相互交往
处理传播的氛围力的传播优势加强
问题
预备阶段整合阶段
共生
● 维持原状
● 虚位以待而不强制逼迫
● 以运营责任换取战略控制保全
● 相互融合
吸收
图17…1 利用融合方法实现融合目标
I C I公司将B e a t r i c e的两个公司（ L N P和F i b e r i t e ）收入
的高级合成材料公司的案例是对如何有效地进行共生性收购
的一个非常好的说明。
1
17。1 Beatrice化学公司与ICI高级材料公司的融合
1 7 。 1 。 1以维持原状为开端
在完成对B e a t r i c e的收购之后一年里，I C I对L N P和F i b e r i
这两家公司上实际上采取了一种维持原状的做法。这两家公
司与I C I保持完全独立，并由Ben Lochtenberg通过它们以前的
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四部分实践中的协同
小型管理总部Wilmington North间接进行管理。
这两家公司原有的操作目标仍然保持不变。虽然I C I的经
理们经常与Rex Palmer和他的同事共同商讨战略和运营方面
的问题，并且非常希望他们能提出I C I中的哪些人可能会对他
们有帮助，但是所有双方签定的运营合同都是在L N P和
F i b e r i t e的主动要求下达成的。
1 7 。 1 。 2双方公司并置
在一年结束的时候，被收购公司的隶属关系发生了变
化。原来B e a t r i c e的聚乙烯公司划归I C I的树脂和涂料公司；
L N P和F i b e r i t e划归I C I的高级材料公司；而其余的六家
B e a t r i c e的公司则并入I C I的特种化学材料公司。两家合成材
料公司（ L N P和F i b e r i t e ）由Dick Bucher负责领导，并与由H a l
L o g a n领导的I C I原有的高级材料公司享有同等地位，统归高
级材料和电子公司的首席执行官Hugh Miller管辖。
随着原有的防范意识逐渐淡去，I C I寻求合作的积极性不
断上升。颇为警觉的L N P的总经理Robert Schultz这样评论
道：
“I C I应该明白，意外的走火与故意射击同样能杀死人。
他们一边说不会干涉我们，但与此同时他们又想与我们进
行各种各样的合作。然而不可否认，他们确实在尽力不来
制约我们，而我们也在努力在这种条件下一天一天地活下
去”。
与此同时，对于合作成果，S c h u l t z也明显表现出了自己
的乐观态度：
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17章共生性收购中的价值创造
“I C I有的是答案，但不是问题；而L N P有的则是问题。
合并使我们得以接触到世界上最先进的技术。在英国，我
们现在不仅与高级材料公司打交道，而且还与新科技集团
相互来往。我们花了一整年的时间来研究他们那里有什么
可以为我所用。合作的一个成果就是我们生产出了一种同
时具有硬度和韧性的纤维，而这两种属性在以前一直是不
能并存的。在将我们自己的生产配方与高级材料公司
（ L o g a n所领导的公司）的配方进行比较之后我们发现，在
有些产品等级上他们的比我们的强，而在另外一些产品等
级上则是我们的比他们的强。”
L N P的人从几个侧面感受到了I C I对合作的强烈愿望。它
的一位经理曾经这样评论过：“公司由此得到了更多的机会，
也得到了更多的利益”。在运营上，I C I将自己在美国运作的
不太好的一个产品Vi c t e x的市场营销工作交由L N P来管理。
而且L N P的所有资本投资项目都干脆、迅速地得到了批准。
B u c h e r认为：“I C I的资源使我们得以持续发展，如果没有这
种支持，我们可能现在仍然停留在原来的平台上”。
即使当I C I有同样的新材料的时候，它也从来没有向L N P
施加压力要求它购买自己的产品。而与此同时，L N P则在一
些自己的分销商表现不太理想的国家自发地开始尝试使用I C I
的销售队伍。
在整个合作过程中，I C I对经营业绩的期望似乎只能勉强
得到实现，L N P的一些经理为此曾经抱怨：“I C I的战略方向
是正确的，只不过它的期望有些超越现实了”。而另外一些
人则注意到：“I C I已经降低了对下一年业绩的期望，在
B e a t r i c e被收购前的年代里，这是从来没有听说过的事情。可
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四部分实践中的协同
以看出，公司将把工作重点放到实现长远目标的努力上来”。
随着时间的推移，L o g a n与S c h u l t z直接进行讨论的频率
越来越高，而B u c h e r则将自己更多的时间用在了F i b e r i t e上。
尽管L N P逐渐习惯了与I C I对应的公司进行合作，但是它的身
份意识却依然没有改变：“L N P是一个非常特殊的公司，即使
是隶属于I C I，如果处置得当，它也将继续保持自己原有的特
性”。
另外一位经理则这样说道：“我们希望能继续实现与去
年相同的增长，并像以前一样在使用I C I基础设施的同时不丧
失自己的身份和地位。如果我们变成了高级材料公司的一部
分，那么公司职员的工作情绪将会受到严重影响”。
1 7 。 1 。 3融合阶段
1 9 8 7年2月，L N P被正式地从合成材料公司（ B u c h e r所领
导的公司）移交给工程塑料公司（ L o g a n所领导的公司），并且
把旗下所有的工程塑料业务合并为一个公司。虽然将L N P置
于I C I的控制之下可能使人感觉有些突兀，但是S c h u l t z等L N P
的人则对此有不同见解：
“在收购之前，I C I在美国的工程塑料业务并不十分
理想。公司管理非常糟糕，技术能力也不是非常高。在这
种情况下，L N P被授权接管I C I在美国的业务。我们现在
正在设法在尽量避免动荡的条件下提高这些业务的质量。
我的任务是将L N P、Vi c t r e x和其他I C I的产品组合成
一个紧密联接在一起的工程塑料公司，在不失去原有公司
各自独立的企业形象的条件下加强I C I的整体表现。美国
这边对这件事情的看法是，I C I希望L N P能够帮助它在美
400
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17章共生性收购中的价值创造
国的业务走出困境。拥有影响力的是我们，而不是他们。”
1 9 8 7年9月，I C I建立了地区管理机构，并任命了三位总
经理（欧洲、远东和美国）。被任命为美国总经理的B o b
S c h u l t z负责在美国销售公司的所有产品。Hal Logan这样说
道：
“我们努力想把L N P融入到I C I的高级材料公司中来。
我们在美国的工程塑料企业现在还是用L N P的名字，所以
我们正在设法在保持公司对市场的反应能力的条件下将公
司名称改为I C I工程塑料公司。”
Bob Schultz对这种变化也有一番评论：
“在L N P的两家公司（和从I C I的其他地方剥离出来的
其他几家公司）划归高级材料公司之后，高级材料公司这
一部分业务的规模扩大了一倍，由此每个人都意识到了公
司需要重组。
所以我们在6月份的时候在长岛开了一个会，确定公
司重组的方式以及公司的名称。通过让我参加会议，他们
非常聪明地使L N P也参与到了讨论中来。工程塑料公司就
是在这次会议上产生的，公司设三个区域总经理，分别负
责在自己的区域内销售公司的所有产品。公司还设有四个
业务经理，负责公司的全球战略。在经过反复辩论之后最
终决定，这些业务经理接受区域经理的领导以便当地市场
的需求永远不会受到忽视”。
S c h u l t z的评论体现了I C I在帮助人适应新形势方面所取得
2
的成功：
“在那次长岛会议上，有人提出如果我接受在美国的
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四部分实践中的协同
职位，我就不应再担任L N P的主席（这只不过是一种习惯
叫法，实际的头衔应该是国际业务经理）。我对此提议的
反应是相当情绪化的，就象琴弦崩断了一样，我真的不愿
丢掉自己的孩子。这或许是一种不够成熟的反应，但无论
如何，L N P是由我从3百万美元发展到1亿美元的。不管怎
样，我临时找了一个自己应该留任的理由，而且他们也答
应了我的要求。但是到了8月份，就在即将宣布这一决定
之前，我开始犹豫，感觉自己或许不应该同时担任两个职
务。如果两个职务都是全时工作该怎么办呢？但我的老板
却对我说：“不要变了，我们已经同意了你的请求，就让
我们试一下吧”。而在上个星期我告诉他，我的这种选择
对两个职位都是不公平的，现在该是认真考虑我何时放弃
L N P职务的时候了”。
当时（ 1 9 8 8年1月），S c h u l t z明显感觉到自己所扮演的中间
人的角色，一方面他要尽力
