战略协同-第48部分
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上，而是应该放在能够共同完成多种职责的一组人的身上。
有三种类型人是看门小组中不可或缺的：收购方的高层主管、
被收购方的高层主管、少量参谋人员。诸如E l e c t r o l u x公司的
Leif Johansson、B P公司的Eddy Brouwer、和I C I公司的B e n
L o c h t e n b e rg和Hugh Miller等主管收购方公司的经理们，依靠
他们自身的技能以及他们的最高上司在他们与公司同事的交
往中所给予的支持，都成功地把握了整合的进程。而其他像
E u r o c h e m公司的Stefan Wi l c k e这样的人，则既没有远见卓识，
而且更重要的是也缺少公司高层对他们调动公司必要资源所
给予的支持。
这些人在管理前向式收购、后向式收购和水平式收购过
程中所取得的成功，在很大程度上取决于他们在两个公司内
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17章共生性收购中的价值创造
的信誉程度，以及他们（除了在吸收式收购中）象政治家一样
制定自己的规则（并让人能够容忍）的能力。有意思的是，我
们所研究的这些成功的看门人都是具有双重文化背景的，例
如，B r o u w e r是B P中惟一一个荷兰籍的下属企业经理，而
L o c h t e n b e rg则是一个为设在美国的英国公司工作的澳大利亚
人。至于其他一些人，我们之所以说他们具有双重文化背景，
是因为他们不像自己公司中的大多数同事那样始终在同一家
公司中工作。即使是当他们在一些大公司中工作的时候，他
们对一些较小规模的公司中的生活现实、不同文化之间的差
别也具有比较敏锐的感知能力。例如，他们可以理解这样的
事情：有些话在美国人听来只不过是一个小建议，而在一个
英国人那里则可能会被理解为老板对自己的命令。
看门小组中的二个关键人物是被收购公司的主管。有
时被收购公司原来的经理将继续留任，如L N P公司的S c h u l t z、
H e n d r i x公司的L o d d e r s以及D y m o公司的C h i s w e l l等
一些时候，被收购公司的经理是由母公司委派的，如
F r a n c o p l a s t公司的Wi b a u l t和Tr o u w公司的Wa l k e r等
从外部公司聘任的，如Z a n u s s i公司的Ve r r i等。究竟让原来的
经理继续留任还是重新聘任新经理是一项十分关键的决策。
这主要取决于三方面因素的相对重要性，即保持被收购公司
管理的连续性，为收购方和被收购方提供行业专有技能，候
选人在自己的机构中受信任的程度和经验水平。无论由哪一
类候选人担任被收购公司的经理，由收购所引起的繁重的管
理负担都要求这个人的性格和才干要高于独立地管理或是在
自己的公司内对相似企业进行管理所应具有的水平。
看门小组中的三类人由参谋人员和受聘到被收购公司
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四部分实践中的协同
工作或是可供被收购公司选择的、来自收购方公司的经验型
经理人员组成。像B e a t r i c e公司中的P a l m e r，H e n d r i x公
的P r i t c h a r d，以及我们所采访过的许多其他经理都属于这种
人。他们将来在被收购公司所要担当的职务通常要低于他们
在自己公司中可能担当的职务。
但是从很多方面上讲，他们的真正角色是这种较低的职
务级别所反映不出来的。为了消除被收购公司的不信任感，
他们必须通过为被收购公司提供帮助和分享自己技能的方式
来建立可信度。扮演这种关键性的角色需要有一定的谦虚品
质和高超的为人处事的能力，因为他们必须要让自己在两个
公司中分别担当的职务之间始终把握一种微妙的平衡关系。
正如他们当中的一位所说的那样：
“在两种隶属关系之间把握平衡是一个极具挑战性的
工作。我经常这样告诉自己和其他人，我既不属于被收购
企业，也不属于我们公司中与被收购公司打交道的那个企
业。我只属于我们的董事会，是为了实现董事会的目标而
工作的。
你要做的其实是在被收购公司的经理和我们自己公
司的经理对我们的态度之间把握一种微妙的平衡。在开始
的时候，你必须设法赢得被收购方的信任。稍后你必须再
向自己的公司证明自己的忠诚可靠。而到后来变得重要的，
是那些公开表示的支持以及你曾经被告之你可以拥有的那
些权利。”
另外一个经理用大致相似的字眼描述了自己的工作，但
在话语之间，却流露出了自己的内在倾向：
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17章共生性收购中的价值创造
“我们的一项任务是既要与被收购公司的经理也要
与自己公司的经理建立信任关系。我们的二项任务是让
他们的人看到我们公司可以提供的东西。我们的三项任
务是促使我们自己的公司像他们学习。”
对看门小组成员素质的要求以及他们所起的关键性作用
使组建收购队伍的方式变得十分重要。在有些公司（如
E u r o c h e m公司）中，确定人选的实际标准似乎是由正式的内
部工作市场所决定的。而在其他一些公司中，确定人选的事
情是有执行委员会来考虑的。这种公司的决策质量可能会比
前一种公司高一些。
除了在人事上的决策之外，共生性收购也对公司最高管
理者的领导水平提出了非常高的要求。在任命了这些经理人
员之后，他们必须愿意做这些人的后盾，并为这些人提供实
现长期目标所必需的资源。
17。4总结
在本章中，我们对各种不同类型收购中的整合过程是如
何形成鲜明特色的进行了讨论。从讨论中我们也可以看出，
每一种整合过程都对收购方处理相互关系的技能提出了完全
不同的要求。此外我们也论述了应该如何对整合过程进行管
理。虽然每种收购的整合过程都有一些明确的阶段划分，但
是真正决定整合过程质量的还是公司在应对各种不同的独立
和自主权需求方面所表现出来的细微差别。
从我们所研究的成功的整合工作中可以看出，整合中最
为关键的人物是那些置身于一个不断进行适应和学习的过程
之中的收购方的高级经理们、被收购方的经理们以及负责管
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四部分实践中的协同
理界面的经理们。他们不仅要承担相当大的责任，而且在对
连续不断的事件进行处理的过程当中，他们必须始终牢记公
司以及收购本身的战略目标。
参考文献与注释
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1188章章
对国际化生产制造方式的协调管理
M。 特雷瑟·弗莱厄蒂（M。 Therese Flaherty）
对许多经理们来说，“全球化制造”这一概念总是可以
唤起他们的这样一种想象：全世界的消费者都驾驶同一种黑
色的T型汽车，吃同样的粮食，使用带有相同字符的计算机
键盘。按照这样的想象，一个规模效益异常显著的巨型工厂
仅依据一种产品设计就可以以非常低的成本进行生产，只要
这个工厂的产量足够大，仅只一个这样的工厂就将可以满足
全球市场的需求。
但是对于一些技术密集型的公司来说，全球化制造则意
味着另外一些东西，亦即对生产相同或不同产品的一系列工
厂进行全球化的运作协调。这种协调不仅可以降低成本、提
高制造效率，同时也可以使公司在终端产品和制造地点上的
多样性得到保留。例如：
● 一家美国的重型设备制造商利用其设在美国和欧洲的
两个工厂分别生产可以相互替代的多种产品，企业可
以同时向两个工厂进行订货。这种制造方式不仅可以
使公司更快地完成订货合同，同时也可以使公司根据
汇率变化将一部分定货合同在两个工厂之间进行调节。
当一个新的工厂开始运营的时候，这种方式也保证了
新工厂的产量能够得到稳步提高。
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四部分实践中的协同
● 一家美国的化工公司收购了一个处于亏损状态的欧洲
工厂。与预想中的结果相同，公司技术部门的专家使
这家工厂的制造工艺得到了改进。但是出乎意外的是，
这些专家利用从这家欧洲工厂中所学到的知识使公司
在美国的一家工厂的制造工艺也得到了改进。改进后
的制造工艺使这家美国工厂的产品特点更加突出，并
由此加强了产品在美国国内一个正处于成长阶段的大
市场中的竞争地位。
● 两家美国的电子产品制造商启动了一项从若干国家的
零部件供应商那里进行系统采购的计划。这一计划的
实施使它们在某些产品上的零部件和材料采购成本降
低了3 0％。
尽管如此，对国际化生产制造进行协调的问题却一直没
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有引起学者们的注意。直到7 0年代，大多数在多个国家都拥
有制造工厂的公司还仍然是以各工厂独立运作的方式来进行
生产的。但是也有一些例外，例如，一些大型的石油公司始
终都在对从中东向客户提供石油的工作进行协调，而在2 0世
纪初期，F o r d汽车公司则用美国生产的一部分零部件来为其
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设在欧洲的装配工厂提供供应。
随着众多的公司开始采取全球化战略，对国际化生产制
造的协调也将变得越来越重要。有两个学术成果非常有助于
经理们设计和实施全球化的制造战略。一个是用于认识协调
的分析框架，另一个是对那些看起来比较擅长协调的公司的
经验所做的分析。这些成果可以协助经理们发现协调的机会，
评价特定的协调计划的有效性，并避免在实施过程中可能出
现的问题。
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18章对国际化生产制造方式的协调管理
在本章中，我将提出一个分析框架，并利用五家美国公
司在生产制造协调方面的例子对如何使用这一分析框架进行
说明。在这五家美国公司中，有两家化工公司，两家电子产
品公司，和一家重型设备公司。它们都是以管理完善而著称
的财富5 0 0强中的制造业公司，而且都是以企业客户、而不
是以个人客户为服务对象的。每家公司在美国以外的资产数
额和销售收入都分别超过了总资产和总销售收入的3 0％。所
有这些公司的经理们都对协调管理国际化的生产制造投入了
相当大的精力。在每家公司中我都选择一个在客户对象和制
造地点上具有全球化特征的企业进行研究。在讨论过程中，
我把这些企业分别称作化工A、化工B，电子A、电子B以及
重型设备。
很显然，在对国际化生产制造进行协调中所涉及的许
多问题与在对设在同一个国家内的不同地点的制造工厂进
行协调时所涉及的许多问题有相似之处。从这个意义上讲，
本章中的内容对管理所有形式的多地点生产制造都是有借
鉴意义的。但是有些问题在国际化生产制造中的重要性要
远远大于它们在单一国家内的生产制造中的重要性。例如，
地理距离、客户需求的多样性以及公司文化的差异性等都
属于这类问题。有些在国际化生产制造中遇到的问题在本
地化的生产制造中是根本不会出现的。例如，汇率波动和
国家贸易政策等在对国际化生产制造系统的管理中都是十
分关键的问题。
18。1技术密集型企业的生产制造战略
虽然在战后时期美国制造业公司的总出口额和对外总投
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四部分实践中的协同
资额非常巨大且保持了持续增长的趋势，但是包括五家样本
公司和技术密集型行业中的跨国制造商在内，它们的出口额
和对外直接投资额却始终在总出口额和对外总投资额中占有
绝对的份额。特别是在1 9 6 2 ~ 1 9 7 7年，在五个技术密集程度
最高的行业中的美国公司的出口额和对外投资额在美国制造
业公司的总出口额和对外总投资额中占有的比重超过了三分
之二，但在美国公司的总出口额中所占的比重则少于4 0％。
此外，在1 9 6 6 ~ 1 9 7 8年，从1 9世纪就已开始资本积累的美国
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制造业公司的对外固定资产投资的名义存量几乎翻了一番。
从表1 8 … 1中可以看出，除运输行业中的空运部门以外，其他
行业中的各个公司至少有3 0％的销售额和固定资产数额分布
在美国国外。
表18…1 1981年美国五个技术密集型行业在不
同地区的销售和资产分布状况
美国加拿大西欧南美中东亚洲美国国
外总额
化工类
销售6 38 。 61 63 。 34 。 70 。 03 7
资产6 88 。 91 53 。 40 。 03 。 63 2
非电子类
销售6 19 。 21 91 。 50 。 10 。 53 9
资产6 79 。 72 11 。 50 。 10 。 63 3
电子类
销售6 33 。 21 85 。 20 。 03 。 03 7
资产6 92 。 91 76 。 20 。 04 。 03 1
运输类—空运
销售5 07 。 84 。 60 。 00 。 00 。 55 0
资产7 91 27 。 70 。 10 。 00 。 82 1
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18章对国际化生产制造方式的协调管理
（续）
美国加拿大西欧南美中东亚洲美国国
外总额
运输类—非
空运
销售6 87 。 61 47 。 50 。 40 。 23 2
资产6 49 。 31 78 。 30 。 20 。 23 6
仪器类
销售6 38 。 62 01 。 00 。 02 。 53 7
资产7 07 。 82 00 。 60 。 12 。 13 0
资料来源：Compustat II 地理分区文件中的数据。
生产制造在这些主要以技术来赢取竞争优势的公司中占
有重要的地位。它们主要通过销售自己的产品来使技术转化为
利润。这种从技术中获取的利润的规模受各种各样因素的影响。
例如，它们推出自己产品与竞争对手推出竞争性产品在时间上
的先后顺序，在许多不同的地方向客户提供产品的能力，售出
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产品在性能指标上的质量水平，以及产品的设计等。
在7 0年代和8 0年代初期，这些美国公司所面对的客户、
竞争对手、供应商等都变得越来越富有国际竞争性，这使得
它们对国际化生产制造的依赖程度进一步提高。许多美国国
外的具有国际竞争能力的公司所主要从事的制造工作和所采
用的制造方法是与它们的美国同行们完全不同的。作为回应
这些新竞争对手挑
