战略协同-第49部分
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
外的具有国际竞争能力的公司所主要从事的制造工作和所采
用的制造方法是与它们的美国同行们完全不同的。作为回应
这些新竞争对手挑战的一部分，美国公司开始关注和学习这
些新的制造方法。与此同时，这些美国公司发现，在技术上
非常成熟的客户名单中，开始有国外公司的身影出现，这在
以前是从来没有过的事情。这种情况的出现意味着，那些生
产和设计人员与客户保持密切交往美国公司，将不得不与美
国国外的公司客户共事。一些美国公司还发现，它们的一些
419
41
四部分实践中的协同
老客户的业务也日趋国际化，这些客户对产品服务的要求也
是具有国际化色彩的，它们希望在不同地点生产的产品能够
相互替代使用。为了迎接所有这些国际化的挑战，美国公司
的经理们不得不去寻求新的国际化的生产制造战略。
在本章中，我把生产制造战略定义为，一个公司或企业
为了比竞争对手更好地满足客户的需求而对产品的开发、推
广和制造所制定的总体规划。这种战略中通常包括那些对企
业具有深远影响的商业决策，实行这种战略一般需要巨大的
财务投入。典型的生产制造战略一般包括以下一些内容：
● 工厂的数量、规模和地点。
● 技术和设备上的选择。
● 各个具体的制造设备所需使用的原材料和零部件，以
及将要生产的产品；
● 制造过程的纵向跨度。
● 对辅助制造业务的政策。
5
● 对技术支持业务的政策。
前四项决策都需要大规模的投资，而且与公司或企业中
所拥有的设备和建筑设施有关。它们共同确定了海外生产所
需要的厂房和制造设备。
与此相对应的是，制造战略的最后两项内容是用来指导
分散在不同地点的制造和技术人员的日常工作的政策。
对辅助制造业务的政策界定了为保证能够在正确的时
间、正确的地点、以正确的方式完成预期的生产任务而需要
进行的日常工作。这些政策涉及采购、生产计划以及其他一
些在表1 8 … 2中所包括的内容。H a y e s和W h e e l r i g h t把这些工
称作“基础设施”，之所以把它们包括在制造战略中是因为
420
41
18章对国际化生产制造方式的协调管理
它们与前四项内容一样也是需要很多时间和付出很高的代价
6
才能被改变的。我将它们包括在制造战略中还有另外一个原
因。在一个具有国际竞争性的企业中，如果在不同地点进行
的辅助制造工作能够相互配合，那么对分散在不同地方的制
造设施的使用效率就会得到提高。
在技术密集型企业的制造战略中还包括有另外一项内
容，即对技术支持工作的政策。表1 8 … 2中也列出了这部分内
容，它们主要指对新制造工艺和新产品的设计以及将这种设
计应用于生产制造的方法。要求在新产品设计中使用通用的
零部件和工艺，或是要求对企业所采用的基本制造技术进行
研究等都是这种政策的例子。技术和制造人员就是在这些政
策的指导下来发展企业未来所需要的制造能力的。依靠这些
政策，工程人员和技术研究人员的工作才能与公司的整体制
造战略保持一致。而所有与技术支持工作有关的制造政策通
常也都要求在散处于世界各地的技术人员、制造人员、客户
和供应商之间实现相互协调配合。
表18…2 辅助支持工作
辅助制造工作
● 采购
● 总体生产计划
● 日常生产计划和加速措施
● 质量保障体系
● 员工管理和培训
● 制造工程
技术支持工作
● 产品设计和改进工作
● 工艺设计和改进工作
● 新产品和新工艺的使用
421
41
四部分实践中的协同
18。2制造设施分散在各地的原因
我所研究的这五个企业都采用了在若干国家同时设厂的
制造战略。虽然有几个企业的经理计划在今后五年中使工厂
的分布状态进一步合理化，并重新调整各个工厂所负责生产
的产品品种，但是他们仍然计划继续采用在不同国家同时设
厂的战略。尽管在同等产量下，这种战略与设厂数量较少的
战略相比在规模效益和管理的方便程度上有所损失，但是它
却可以使公司得到那些只有拥有国际化生产设施的公司才能
获得的商业机会。
跨国扩张的经济模型主要源自于两种想法。其一，技术
密集型的公司拥有以无形（技术）资产为依托的竞争优胜，这
种无形资产可以很容易地在公司内部进行转播使用，但却难
于将其效用向公司以外进行扩散。其二，将技术应用于国外
的生产制造与单纯地转让技术相比可以使公司从技术上获得
7
更高的回报。
一些学者在提及海外设厂可能给公司带来机会的同时，
也非常强调由此而来的成本和风险。他们的研究表明，美国
公司的经理们为了规避对海外生产制造进行管理所涉及的成
本和风险，更愿意将工厂设在美国国内。然而值得注意的是，
当竞争对手们所采取的行动已经对美国公司的本土市场或是
海外市场构成威胁的时候，它们就足以促使美国公司的经理
8
们放弃躲避风险的做法。
五家样本企业在海外进行生产制造的好处可以概括总结
为五个方面，这五个方面的好处与我们在1章（波特《全球
性行业中的竞争》中的1章）中讨论过的分散进行生产的一
般原因是紧密相关的。一个方面的好处是，通过在海外进
422
41
18章对国际化生产制造方式的协调管理
行生产制造，经理们可以加强与美国国外客户的长期业务联
系。例如，当电子A和电子B在欧洲设立工厂的时候，这两家
企业的经理发现，他们的这种行动对当地客户来说实际上意
味着他们已经做出了一种准备为当地客户提供长期服务的、
令人信服的承诺。在所有五家样本企业中，本地化的生产制
造使制造人员和技术人员得以与客户密切合作，这为更好地
满足客户产品设计的需要并在双方都开始生产后仍能及时地
9
发现问题创造了条件。企业对当地客户的服务和对他们需求
的响应能力都由此得到了加强。通过在海外进行生产制造，
五家企业的经理们也都学到了宝贵的知识和经验。例如，对
设在日本的生产设施进行管理的经历使他们以非常高的效率
了解到了日本的制造经验、日本客户的需求以及日本式的销
售方法，这种效果是用其他方法所不能达到的。
二个好处是，在美国国外进行生产制造可以使经理们
1 0
对当地一些不可转移的生产要素加以利用。例如，电子A和
电子B就将它们那些生产规模大、劳动力密集型的制造工厂
设在了诸如远东、墨西哥和加勒比等一些劳动力成本比较低
的地区。而对于其他类型的制造工厂，这两家企业以及重型
设备企业的经理则将厂址选在了工程师数量多、素质高或是
工业基础设施比较完善的地区。但是值得注意的是，各个不
同的地区在生产制造以及对不可转移资源的利用上的相对成
本是在不断变化的。例如，电子B在美国设立了一个采取参
与型工作系统的新工厂，这家工厂的一位经理告诉我们，新
工厂在1 9 8 4年的成本与那些海外装配工厂相比毫不逊色。
三个好处是，经理们通过将增加运输量的工厂设在靠
近客户的地方可以使运输成本得到大幅度的降低。例如，出
423
41
四部分实践中的协同
于避免国际航运的考虑，化工A将工厂分别设在了六个不同
的地点，这些工厂都从当地采购原材料进行生产。毫不奇怪，
与我研究的其他企业相比，运输成本的问题在电子A和电子B
11
中的重要性要相对低得多。
在运送化工产品时所涉及的安全方面的问题也是促使化
工A和化工B选择在多处设厂的原因之一。有些地方的法规甚
至对某些特别材料的跨国运输也会提出明令禁止。
四个好处是，通过在海外设厂，经理们可以满足当地
政府的一些要求并从中为企业谋得一定的利益。一些企业因
设在某一特定的地区而得到补贴，而另外一些企业则可能获
得进口方面的保护。为了在保存一定规模效益的同时满足个
别国家的要求，重型设备、化工A和化工B都采用了在一个国
家中设厂，然后从这个国家向周边地区国家进行出口的战
略。
五个好处是，通过在若干不同的国家设厂，经理们
可以规避一些与地点有关的特定风险。所谓与地点有关的
风险包括当地政府的不稳定性和汇率波动等。当在亚洲设
厂的时候，电子A的经理就考虑过政治稳定性的问题。而当
英磅相对美元升值时，化工A就关闭了它在英国的一间工厂，
并把它转移到了美国。后来，当美元走强的时候，出于汇
率方面的考虑，重型设备企业提高了它在拉美的一间工厂
的产量，并从那里向美国进行产品出口。所有这些例子都
是根据市场需求而对生产能力进行的长期性的战略调整。
虽然化工B和重型设备曾经考虑过短期汇率波动的影响，但
是没有任何一家企业是真正出于这种原因而做出转移生产
的决定的。
424
41
18章对国际化生产制造方式的协调管理
18。3分散制造的结构
一个企业的某种国际化的生产布局，一方面可以使它从
不同的地区获取一些特别的利益，另一方面也决定了它在不
同工厂之间获取协同效应的机会以及对这些协同进行管理的
条件。
图1 8 … 1中所表示的是五家样本企业的生产布局。它们一
般有3 ~ 9家制造工厂（在图中用圆圈来表示）和1 ~ 5个仓库（在图
化工A化工B
电子A电子B
重型设备
注：圆圈代表制造工厂，长方形代表仓库。圆圈中的数字代表工厂的生产工
产品。如果一个企业中的两个工厂在生产工艺和产品上大致相同，那么就用
相同的数字对它们进行标识，否则就用不同的数字进行标识。
图18…1 现实中的物流形态
425
42
四部分实践中的协同
中用长方形来表示）。图中的箭头代表物流，圆圈中的数字代
表工厂的制造工艺和产品。同一个企业中标有相同数字的圆
圈代表生产相似产品或是在生产工艺上或多或少地具有一定
相似性的工厂。将仓库标示在图中，是为了表示工厂与客户
之间的产品流动状态。
这些例子向我们展示了国际化企业在生产形态上的三个
一般特征。一特征是，在每个企业中都有若干工厂使用大
致相似的生产工艺。这种特征为不同的制造工厂之间的相互
配合创造了条件。例如，一个工厂在生产工艺上的改进也可
以被用于另外一个工厂，而且同一种产品可以在不同的工厂
同时进行生产。
二个特征是，与理论上的可能性相比，每个企业中的
物流状态都相对比较简单。一般而言，在衡量简单度的时候，
我们很难在尊重现实的同时也能达到数学上对精确度的要
求。但是在现在这种情况下，有两种表示简单度的指标在一
定程度上是可以被我们接受。
首先，与理论上的可能性相比，厂际间的物流数量相对
较少。从理论上讲，在任何两个工厂或两个仓库之间都可以
有两个单向的物流。在同一个企业的n个设施之间的物流可
以有n （ n … 1 ）个。例如，电子A有九间工厂，那么从理论上讲，
在这九间工厂之间就可以有7 2个单向物流发生。然而实际上，
在这家企业的工厂之间却根本没有任何物流发生！如果将电
子A惟一的一个仓库包括在内，理论上可能有9 0个单向物流
发生，但是实际上则只有9个。对其他企业进行类似的计算
后我们可以看出，这些企业实际使用的单向物流数量只是理
论数量的7％~ 2 0％（见表1 8 … 3 ）。另外一个指标也可以说明这
426
42
18章对国际化生产制造方式的协调管理
些企业在生产形态的简单性。那就是任何一种特定的材料或
配件，在被加工成产品并运送到仓库前，最多只经过两个工
厂的生产过程。
三个特征是与二个特征紧密相关的。当经理们在设
计全球制造战略的时候，为了更加便于管理，他们总是使生
产形态尽量简单化。例如，电子A的经理采用了模块式的产
品设计，并由此减少了一个装配工厂，而电子B则对那些涉
及原材料或货物运输的工厂的数量进行了压缩。
表18…3 五家样本企业内各工厂之间单向
物流数量的理论值和实际值的比较
工厂和仓单向物流单向物流实际值占理
库的数量的理论值的实际值论值的比重
化工A85 647％
化工B1 21 3 21 511％
电子A1 09 091 0％
电子B85 6112 0％
重型设备74 281 9％
18。4协调的本质
我所研究的这些企业的经理们，在进行国际化运营的2 0
多年中，从前面讨论过的全球分散式的生产制造中获益颇多。
但是他们在工厂和设备方面却丧失了一部分规模效益，而且
在实现生产设施间的协同效应上也遇到了相当大的困难。位
于不同国家的制造工厂不仅在管理运作上彼此相互独立，而
且与相关的技术支持服务也缺乏必要的协调配合。
然而，在7 0年代和8 0年代早期，为了应付业务危机，经
理们启动了一系列旨在挖掘制造工厂间协同效应的项目。这
427
42
四部分实践中的协同
些项目的实施一方面使许多问题得到了解决，另一方面也使
对全球分散式生产制造进行协调管理的巨大潜力得以显现。
这些项目内容主要是以各种各样的形式对分散的工厂进行协
调。在对这些项目进行讨论的时候，我所说的“协调”主要
是指各个工厂对辅助生产业务和技术支持服务的共享和使
用。无论这些项目具体涉及的是哪一方面业务，它们当中的
大多数都有几个共同的管理特征。与对未来行动的建议不同，
这些项目的目标都是根据辅助制造业务的业务表现来制定
的。它们通常由负责执行辅助业务的人
