战略协同-第5部分
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机构、使用不同的生产设备、进行不同的原材料采购以及开
展不同的产品开发工作。虽然起步协同的效应在时间领先和
拥有必备的业务知识两个方面都可能有所体现，但是运营协
同的效应则只限于销售管理和日常管理这两个职能领域内。
尽管如此如果一家妇女服装公司准备生产游泳衣，那么它在
获得很强的起步协同效应的同时也将获得运营协同效应。
2。4协同效应的对称性
出于方便的目的，前面仅从实施多元化的公司的角度讨
论了其可以为新公司提供的各种好处。需要明确的是协同效
应是对称的。当实施多元化的公司向新公司提供利益的时候，
它同时也从新公司那里取得了很多回报。例如，在母公司为
加强新的下属企业的研发能力而增加投入的同时，后者可能
正利用自己的销售网点为母公司的产品销售提供服务。
此外虽然从节约成本和投资的角度进行讨论便于阐述问
题，但这种讨论却不能涉及所有潜在的协同效益。公司利用协
同的最一般目的，并不是降低原有销售成本，而是在不增加额
外的固定投入的条件下以一种快捷的方式加速企业发展。这时
的协同效应主要是通过双方共享各自原有的技术和生产能力来
实现的。如果不利用这种方式，公司就不得不耗用很长时间或
者花费一定的起步成本才有可能得到它所需要的东西。
另外一个不太常见但却很有吸引力的目的，是通过资源
合并使两个公司都得以进入原本只有靠巨额投资才能进入的
产品市场。例如，生产办公设备的Remington Rand 公司和生
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一部分什么是协同
产电子产品的S p e r r y公司的合并，为合并后的S p e r r y … R a n d
入电子计算机市场铺平了道路；造船公司Puget Sound Bridge
and Dry…dock与在很多领域内都拥有成熟技术的L o c k h e a d公
司的合并，使前者建造核潜艇的梦想终于有了实现的可能。
2。5评价协同的理论框架
从理论上讲，所有协同效应都可以用三种变量来描述：
增加了的销售收入、降低了的运营成本以及压缩了的投资需
求。所有这三个变量也可以从时间的维度进行衡量，因而就
有了四类协同变量—三个变量各自的变化速度。如果这
种描述方法在实践上是可行的，那么协同的总体效果就可以
通过投资回报公式来得到表达。
但是在实践中，这种描述方法基本上是不可行的，特别
是当公司准备进入一个它以前从来没有接触过的行业时更是
如此。因为在这种条件下，虽然可以象前面做的那样找出有
关协同的主要变量，但我们却无法对它们进行定量分析或是
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把它们的效果综合起来。
正如我们在2章（安索夫的《公司战略》中的2章）中
所讨论的，这并不是协同特有的问题，在其他战略决策上也
存在类似的问题。在本书中，我们解决这一问题的一般方法
是对每一种协同效应分别构造评价指标，在后面的章节里再
设计一种方法，来运用这些指标对项目进行整体评价。
表2 … 2中展示了一种评价协同效应的理论框架，这个框架
实际上对我们在本章内的讨论结果做了一个总结。首先，我
们把协同效应按照日常管理、研究开发、市场营销以及生产
运营（包括生产制造、原材料采购、存货管理、资源调度和仓
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2章协同与能力
储保管）等职能领域进行分类。对有些公司可能要使用更细的
分类方法。例如，对一家在现金、证券和融资方面业务繁多
的公司来说，把财务从日常管理中分立出来效果将会更好。
在每个职能领域内，我们都将分别考察三种对称的协同效应：
（1） 向新领域渗透可能给公司带来的利益（当这种渗透是
通过收购实现的且被收购公司与母公司规模相当时，这将是
一种非常重要的协同效益。但如果被收购公司规模很小，或
者这种渗透是通过发展公司原有产品实现的，那么这种协同
效益可能就是微不足道的）。
（2） 母公司对新公司做出的贡献。
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（3） 合并可能给双方带来的新的扩张机遇。
在表2 … 2中，每一行标题列中所列示的是在每个职能领域
中需要考虑的变量，每一列的标题行中列示的是前面讨论过的
协同效应的各种表现形式。值得注意的是在起步协同与运营协
同的标题下都有“投资”这个子标题。在起步协同项下的投资
的含义是公司利用这个指标来评价那些没有资本化的、一次性
的学习成本，例如学习市场营销技巧的成本等。而在运营协同
项下的投资则反映的是通过收购有形资产而节约的投资。
表中空格处的内容应是对相应的协同效应强度的评价。
这些评价应尽量以数字的形式表达，例如，“对厂房面积的
需求减少40 000平方英尺”，或是“在同等投资水平下销售增
加2 0％”等。表中的最后一列用于对每个职能领域内的总体
协同效应做出评价，这种评价一般是定性的。把这些评价汇
总起来就可以形成对一个项目的最终评价。在对表格中的内
容开始讨论之前，让我们首先对一个与协同效应评价相似的
方法进行一下讨论，这就是人们经常讲的优、劣势评价法。
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一部分什么是协同
表2…2 对多元化扩张项目的协同效应的评价
协同效应分类起步协同运营协同扩大现寻求新总体
职能领域对称效应投资运营时间投资运营有销售的商机效应
日常管理对母公司
及财务的贡献
对新公司
的贡献
新的扩张
机遇
研究开发对母公司
的贡献
对新公司
的贡献
新的扩张
机遇
市场营销对母公司
的贡献
对新公司
的贡献
新的扩张
机遇
生产运营对母公司
的贡献
对新公司
的贡献
新的扩张
机遇
2。6优势与劣势
有关多元化发展问题的管理文献一般认为，在构造企业
发展目标的开始阶段就应对企业的“优势与劣势”进行分析。
对这种优劣势分析法S t a u d t曾有一个更恰当的说法，即“对
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用于多元化发展的有形和无形资源的审计”。
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这种审计有两个目的，其一，发现公司在技能和资源方
面不需通过多元化就可得到弥补的不足之处；其二，发现公
司在进行多元化时需要的优势条件与/或希望通过多元化得到
弥补的不足之处。
多元化所需要的优势条件实际上就是在前面的讨论中所
说的公司战略中的协同要素。通过发现与其优势相匹配的发
展机会，公司就可以提高协同效应的水平。因此优势与劣势
的问题是与协同问题相互关联的。
很显然从对这两类问题的分析中得出的结论也应该是相
关的。在审计的一部分中，我们只要将公司与经营比较成
功的竞争对手进行比较，就可以找出它的不足之处。而在审
计二部分中，我们只有参考拟进入行业的特征，才能对公
司的优势加以判断。例如，制造飞机和导弹的企业在设计轻
型高强度结构方面的高超能力是一种“优势”，但因为这样
设计出的结构成本都很高，如果要把这种设计能力用于设计
工业设备，它就会成为劣势（Bell 飞机制造公司生产工业用独
轮车就是这方面的一个例子）。
为了能够同时对协同效应、优势和劣势进行分析，我们
将采用能力状态表对照比较法。为此我们将首先设计一个能
力状态表，把各职能领域与公司的各种技能分列在表格的左
边和上边，然后再对如何填写这个表格提供一个问题清单。
借助这样的表格，我们就可以相对于一些参考指标对特定的
技能和设备组合状态进行评定了。
2 。 6 。 1竞争力方格的结构
我们需要的能力状态表必须具有两个基本特性。一个是
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通用性，这意味着它必须用对大多数企业都适用的竞争力分
类法来构造；另一个是针对性，这意味着在表中的竞争力指
标项中必须详细列出那些可以把成功企业和失败企业区别开
来的具体的技能和资源特性。换言之，我们寻求建立的是一
种在保持结构不变的条件下能够对企业加以区别的分析框
架。因为一个高度整合的制造业企业拥有最完备的能力体系，
所以我们将把这类企业作为基本参考对象。对这个通用的模
型进行简化、调整，我们就可以得到用于分析贸易、金融和
服务企业的框架。
与前面的表格相同，各种技能和资源可以按照主要的职
能领域来进行归类：
（1） 研究和开发是指创造一种商品化产品的全过程，包括
基础及应用研究、模拟板和模型的制造、工业设计和生产用
图纸的绘制工作等。生产工艺和技术的开发也包括在内。因
为市场调研与确定产品的性能价格比和市场的规模、结构有
关，所以它也包括在内。
（2） 生产运营包括原材料采购、生产的计划控制、设备安
装维修、制造的技术、质量控制、存货管理以及产品的制造
等。
（3） 市场营销的内容非常广泛，包括产品推介、广告宣传、
促销活动、销售、产品调拨（包括运输和仓储）、合同管理、
销售情况分析以及非常重要的一项工作—销售服务。
（4） 日常管理和财务包括三个方面：
a） 确定公司与外部环境关系的总体模式。这包括确定发
展战略和资源分配方式、争取多元化发展的机会、获得必要
的融资以及维护公共关系。
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2章协同与能力
b） 对各职能领域，尤其是产品定价、存货水平、生产进
度、成本费用以及其他具体的职能目标进行整体化的决策、
指导和控制。
c） 向各职能领域提供各种各样的管理服务，比如会计、
劳资关系、人员培训以及最适合于由总部来完成的工作，如
采购等。
在每个职能领域内，我们把技能和资源划分为四大类：
（1） 工具设备。
（2） 员工技能。
（3） 组织能力，其中包括专业化的组织机构，如进行大批
量生产或大型系统管理的部门，以及针对专项职能制定的标
准、规则和程序等。
（4） 管理能力，这是指基于所受过的培训、拥有的经验和
现在正在从事的工作，管理者最能胜任的工作类型。例如，
在象工具母机制造和纺织这样的行业里，适应周期性市场需
求的能力就是一种由经验积累而来的管理能力；而在政府工
程中承担繁复的主承包商工作所需要的知识和经验也是要经
过长期积累才能获得的一类管理能力。
2 。 6 。 2竞争力方格的内容
上面所讲的双层次的类别划分，可以使我们用内容更详
尽的方格来评价企业的竞争力。下面我们就开始对方格的内
容进行讨论。我们的目标是建立一个包括美国企业所需要的
各种能力的专业调查清单。但是考虑到竞争结构的多样性，
这种清单不可能穷尽所有方面的问题。因此我们将目标定位
于提供一种可以针对不同企业的具体情况进行调整的专业化
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一部分什么是协同
调查清单。下面我们将对美国经济中三类主流工业企业分别
进行讨论。这三类工业企业分别是耐用品和非耐用品的制造
者、耐用品和非耐用品的消费者、军事和空间产品及系统的
使用者。每类企业都有一个自己独特的“成功函数”，或者
说是成为胜利者所必须的能力组合。
在确定消费品的成功函数时，我们需要克服一个非常
大的困难：消费者对产品的接受程度很少是由产品可以度
量的特性决定的。最近有人提出了一个非常复杂的评价指
标体系（指标间的相互关系并不十分清晰），这些指标包括通
过广告和促销活动传达给消费者的产品在性能方面的显著
优势，产品的流行性、社会压力和人为制造的原有产品已
经过时的状态。由于消费者的接受程度对真实的产品性能
并不敏感，而且不同品牌间的形象差别也不十分明显，所
以在消费品市场中最重要的能力应是进行贸易的技能，这
包括广告宣传、产品时尚化、促销、配送和销售等技能。
由于需求对价格十分敏感，所以注重成本的工程设计理念
也是一个重要因素。
对于工业产品来说，评价指标间的相互关系相对简单一
些。影响产品接受程度的最关键因素是经济合理性，即亦产
品可以使购买者节约成本或增加收入的显著性能。价格差异
也很重要，但只有相对产品质量而言它才有意义。这个道理
十分简单，我们经常可以看到客户愿意以比较高的价格购买
一个信得过的产品。另外一个至关重要的因素则是产品的可
靠性。在工业产品领域，最重要的竞争技能包括了解客户对
产品经济合理性的需求的能力，满足客户需求的设计能力，
应用新技术生产可靠产品的能力，运用特殊工艺和制造技术
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的能力，专利保护能力，敏锐地感知客户需要和要求的能力，
以及提供快速、高效的产品服务的能力。
如果销售给军事和空间部门的产品要取得成功，它就必
须在各方面性能上比以上两种产品都要更胜一筹。此外当在
极端的环境条件下进行全面运行的时候，这些产品必须保证
不会出现任何问题。一类重要的竞争能力是把最尖端的技术
运用到产品生产上的能力。当对非常先进、复杂的系统进行
开发和制造时，组织管理能力就成为另一类关键的竞争能力。
大多数军事和空间技术企业都与一般的工业企业有一个非常
大的区别，它们经常是买设计（或许是非常粗略的设计）而不
是买已有的产品。在美国国防部（ D O D ）和国家宇航局（ N A S A ）
的项目中，这种特点就要求生产商具有一种非常特殊的推销
能力。产品设计的水平、以往完成合同的情况、在技术和科
研方面的声望、以及公司的地缘政治优势都在推销过程中发
挥着重要作用。这时推销员是工程师与客户进行沟通的桥梁，
而不再是一个单纯卖东西的人。
虽�
