战略协同-第51部分
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似的工厂来完成。曾经有一次，电子A美国“主厂”的工程
师开发出了一种适合于大规模产品生产的、具有一定自动化
程度的新工艺，为了保证这一工艺能够在远东的工厂得到有
效的应用，这些工程师随着这种新工艺向远东的转移也在远
东的工厂工作了六个月。电子B远东工厂的工程师在接受一
项新产品的生产任务之前，通常会到美国的主厂工作六个月，
在这其间，来自两个工厂的工程师会在一起共同排除所有设
备在使用中的问题，他们都对这种项目的效果感到满意。
制约这类项目发挥作用的主要障碍在于，每个海外工厂
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都贫于应付若干美国工厂或企业相互矛盾的需求，而且它们
难于对需要在海外生产的产品品种进行选择。例如，当一个
海外装配工厂的管理者需要在不同企业的若干产品之间进行
选择、确定生产哪一种产品时，就会出现这种问题。有些时
候一些比较新的且具有大规模生产潜力的产品在转移到海外
工厂生产以后，其价格会下降，市场需求相应地会上升。当
一个海外工厂的生产能力已经非常紧张，而又不得不在这种
产品和一种老的、大规模产品之间进行选择时，上面所说的
那种问题也会出现。在这种情况下，作为这种由若干工厂和/
或企业共用的海外工厂的管理者，不可避免地会被矛盾冲突
所困扰，并可能因此做出并非十分理想的决策。
在制造工程领域进行国际化协调的三类项目是通过对
一个工厂进行调整来解决另外一个工厂的技术问题。例如，
当电子B在美国的工厂生产一种新产品时就曾遇到过这种情
况。当电子A在设计一种新产品的时候也曾遇到类似的情况。
在这两家企业里，限制工厂之间合作的主要障碍是一种正式
的管理评价体系。在这种体系中，工厂的经理们是作为成本
中心或利润中心的主管而独立地接受评判的。两家企业的高
层经理通过暂停使用这种正式的评价和激励体系而使问题暂
时得到了解决。我预计在经常引入新产品的企业以及通过系
统技术相互联接在一起的工厂中，这些问题出现的频率比其
他企业高。
18。6使技术支持业务与制造工作相协调的项目
在制造工厂以外进行的技术支持工作对企业未来产品和
生产能力的开发起着积极的促进作用。为了使技术支持工作
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富有成效，企业必须要使技术支持工作与制造工作相互协调
配合起来。在我所研究的企业中，对产品和工艺的设计和改
进工作进行协调的项目一直都在开展过程之中，企业的经理
们也都在为不断提高协调项目的效果而努力工作着。
许多这类协调项目所要解决的问题与在单一地点或单一
国家进行制造的企业所面对的问题完全相同。例如，化工A
和电子B都发现，一些由竞争对手开发出来的工艺技术并没
有引起自己的技术人员的注意，而且企业内部也缺少对现有
的工艺技术进行定期的系统检查的机制。在意识到这些问题
之后，两家企业都在企业的层面上建立了对工艺技术状况进
行检查的正式工作程序。另外一个并不仅局限于国际化制造
企业的问题是如何提高根据市场需要进行产品设计的速度和
质量。电子A、电子B和重型设备在解决这一问题时所采取的
方法是在设计的早期阶段就考虑到制造方面的问题，并且将
设计人员的责任一直延伸到制造阶段。它们的这种做法取得
了很好的效果。与其他许多企业相同，在它们开始使用这种
做法之后，按照市场需要进行产品设计的周期出现了下降，
从原来的七年变为了三年，同时新产品的质量也比过去有所
提高。与以前的产品相比，这些新产品在设计上更符合生产
制造的需要。正如许多在单一国家进行生产的企业所感受到
的一样，这几家企业也深刻地感受到，成熟先进的通讯系统
对于促进企业新产品的开发工作是非常重要的。
但是当样本企业开始对技术支持工作和生产制造工作进
行协调时，它们想要解决的一些彼此相互联系的问题也是那
些在单一地区或单一国家进行生产的企业所从来没有遇见过
的。这些企业的经理们认为，他们应该继续保持让多间相似
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的工厂制造相同产品的生产状态，而不应该将各个工厂合并
为一个大的“全球式工厂”。但是在执行这项决策的时候，
他们始终面临着一个问题，即如何把握各个工厂、各种产品
和工艺之间的相似程度并使之能够保持下去。
我在前面只是把相似的工厂简单地定义为用大致相同的
技术制造同样产品的工厂。但是在这里，我们有必要对这一
概念讲得更加具体一些。“相似”这一概念包含着非常广的
含义。在一种极端情况下，同一个企业内的各个相似的工厂
所生产的产品在品种上相互重叠，且都属于同一个产品系列，
但是各个工厂所采用的生产工艺和所要实现的业务目标却各
不相同。例如，在电子B的三个工厂中，一个工厂的主要任
务是降低成本，另一个工厂的主要任务是拓展海外市场，而
三个工厂则主要侧重于新产品开发和保持这三家工厂在技
术上的领先地位。在重型设备、化工A和化工B里，相似的工
厂既生产具有相同设计和工艺的产品，这些产品根据地区特
点稍做调整以满足各自所在地区市场的需求，同时也生产完
全相同的产品以满足全球市场的需要。在所有这些样本企业
中，相似工厂所生产的产品在技术标准上都是一致的，但是
它们在诸如生产制造周期、克服瓶颈障碍和改进工艺时所使
用的工程方法、供应商等许多方面却是互不相同的。
工厂之间相似程度的不断提高似乎可以为进行更大规模
的生产协调创造条件。例如，在重型设备，相似的工厂虽然
对供应量和零件标准有不同要求但是可以联合起来在全球范
围内寻找供应商。当这些工厂对供应商的要求真正一致的时
候，它们才有可能选用美国主厂的供应商而不去选用其他地
区的供应商。化工产品的相似程度比较高，因而可以满足更
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多类型客户的需要，在这种情况下，提高产品的相似程度就
可以使相似工厂之间对客户提供联合供应的幅度和效益得到
提高。在化工A，各个工厂在生产工艺上的相似程度越高，
可以在它们之间进行传播推广的工艺改进方法也就越多。
在同一个企业内，分散在世界各地的工厂在产品和工艺
上的相似程度似乎也决定着生产协调和技术支持的深度和广
度。在重型设备，国际化采购项目对相似程度的要求大大低
于联合供应项目对相似程度的要求。同样在重型设备和电子
A，国际化采购项目对相似程度的要求也低于传播技术改进
经验对相似程度的要求。而在重型设备和化工A，联合供应
项目对相似程度的要求则要高于技术传播项目对相似程度的
要求。
我们还注意到这样一种现象，使用不同技术或是在不同
市场的企业对产品和工艺的相似程度的要求和受益方式也不
同。例如，电子企业在向全球市场供应具有相互替代性的产
品时，明显地不太关心对生产工艺相似性的控制。但是当重
型设备企业向全球市场供应具有相互替代性的产品时，它就
必须对零件和产品的技术标准进行严格控制，而两家化工企
业在向全球市场供应具有相互替代性的产品的时候则必须对
生产工艺进行严格控制。对这三家企业来说，当它们确定各
个工厂在产品和工艺方面的相似程度时，技术支持上的问题
是最为突出的。
如果各个工厂的产品和生产工艺相似，或是新产品所使
用的零件和生产工艺与现有的产品相同，那么对新产品和新
工艺的设计和引进工作就会比较容易。例如，为了引入一种
可以用各个工厂现有设备进行生产的新产品，两家化工企业
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的工程部门必须要针对每个工厂的具体情况分别制定不同的
操作规程；各工厂在加工设备上的区别越大，制定新操作规
程的工作量也就越大。同样在电子A，如果新产品所使用的
大部分零件都与现有产品相同，那么与新、老产品使用不同
零件的情况相比，企业为生产新产品而需花费在采购上的精
力就会少许多。如果若干工厂都生产使用相同零件的同一类
产品，那么对新产品只要进行一次设计就可满足生产需要，
而且企业在采购、库存、管理、培训和设备设计方面所需进
行的额外工作也要少许多。当企业对既定的产品组合进行生
产的时候，各个工厂使用相同的生产工艺和零件既可以减少
发生混乱的可能性，同时也可以缩短产品更新周期，减少对
库存和新设备的需求，使企业对产品产量和品种的变化有更
好的适应能力。
相似的工艺也为工厂之间就有关新工艺的问题进行沟通
提供了方便条件。在那些使用先进的通讯系统的企业中，这
种效果尤其突出。例如，在重型设备，欧洲工厂的职员通常
在星期一下班之前将有关技术方面的问题通过电子邮件传送
给美国的同事，如果美国工厂的职员可以在他们的工作时间
内解决这些问题，那么在星期二上班之后，欧洲工厂的职员
就会收到对这些问题的解决方案。重型设备的经理认为，这
种沟通上的效率一方面得益于通讯系统，另一方面也是因为
两个工厂在技术上具有共同之处。
但是各个工厂在产品和工艺上具有太强的相似性也是有
潜在问题的。一个问题是，这种共同性有可能使客户感觉
到企业的产品过分雷同。对化工A和化工B来说，它们的一个
经营目标就是使工厂的产品具有一定的相似性，而且这种相
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似性也是为客户所接受的。但是对电子A来说，销往不同国
家的产品不仅必须要适应当地的电力供应情况，而且也必须
用当地语言对产品进行详细说明。模块式的制造方法在保证
满足客户特殊需求的条件下，一方面最大限度地提高了产品
中标准部件的比重，另一方面也使标准部件与非标准部件之
间的联接界面变得简洁明了。重型设备的客户在每次订货时
都会对产品提出一些特殊要求。针对这种情况，企业的工程
部门设计了一种所有工厂都能查询使用的信息和通讯系统，
要求所有相似的工厂都要把自己的项目、零部件、材料标准
等信息输入到这一系统当中，这样任何一个工厂就都可以利
用其他工厂的资源生产出客户所需要的产品了。虽然建立这
种系统需要花费一定成本，但是它却使相似的工厂拥有了一
个共有的、品种齐全的产品组合。尽管相似的工厂很少真正
生产完全相同的产品，但是这种方法却启示我们，通过使用
一些技术手段，工厂是可以在获得生产工艺相似性的同时保
持相当程度的产品多样性的。
如果维持工厂之间相似性的努力有可能窒息工厂的创新
能力，那么工厂之间过分相似的二个潜在问题就会变得十
分突出。在所有这些样本企业中，由下属工厂自主完成的、
对工艺和产品设计进行改进的工作是十分可观的。例如，化
工A的欧洲工厂与当地的应用工程企业和客户合作对生产工
艺进行了改善，提高了产品性能，同时也使生产成本大大低
于了企业内生产同样产品的其他工厂的成本。但是在那些比
较重视生产工艺的相似性和对工厂的控制力的企业里，本来
可以用非正式的方式很快完成的试验项目却必须要经过企业
总部工程部门的批准，如果工厂想要以正式的方式进行这些
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有价值的试验就不得不去克服更多的困难和官僚主义障碍。
虽然重型设备企业利用建立信息系统的方式对跨工厂工艺所
进行的控制相对比较宽松，但是它的经理们也同样担心这种
方式会对工厂的工程师们根据客户需要进行产品设计的工作
造成妨碍。
所有样本企业的经理们在实现工厂之间相似性的过程中
都遇到了一些问题。一个问题通常是如何唤起工程师们的
注意力和工作动力。与在启动工厂之间的合作时所采用的方
法相同，企业可以采用制造危机和在工厂间进行对比的方法
来解决这一问题。二个问题是实现相似性所需完成的工程
量十分浩大。在像化工A这样的企业里，为了实现工厂之间
相似性，企业需要对若干工厂中的许多产品和大型设备重新
进行设计和改造（除此之外，有些企业还在某个工厂中任命一
位制造经理，专门负责对所有工厂的工艺使用情况按月进行
跟踪监控）。三个问题主要出现在两家电子企业里。在这些
企业里，虽然工程经理和制造经理愿意进行跨厂合作，但是
企业的激励和评价制度客观上却不鼓励他们这样做。针对这
种情况，两家企业的经理停用了原有的制度，并以更加务实
的态度对下属工厂的经理们进行业绩评价，这种做法至少在
短期内取得了比较好的效果。例如，电子A的经理曾要求对
一个产品中新部件的使用数量进行调整，经过设计人员的努
力，仅在一次完成的设计中，新部件的使用数量就得到了
大幅度削减。企业在提高零部件和工艺的共同性的过程中遇
到的一个主要困难是，如何使设计人员能够方便、快捷地对
现有零部件和工艺加以利用。在电子A和重型设备中，集团
通讯技术和计算机辅助设计方法的应用使这一问题得到了有
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效的解决。五家样本企业在实现工厂之间相似性的过程中遇
到的最后一个问题是，它们的主要技术支持机构都设在美�
