战略协同-第52部分
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效的解决。五家样本企业在实现工厂之间相似性的过程中遇
到的最后一个问题是，它们的主要技术支持机构都设在美国，
这使得设在美国以外的工厂与设在美国的工厂在利用技术支
持方面存在着差异。在两家电子企业中，当产品从美国工厂
转到远东的工厂进行生产制造时，经常出现工厂不能按预定
计划降低成本的情况。产生这种情况的原因主要有两方面，
一方面是这些低成本、进行大批量生产的装配工厂在工程方
面获得的支持相对较少，另一方面就是我们在这里所提到的
这最后一个问题。
18。7对国际化生产制造的协调管理
在实施每一个协调项目的时候，五家样本企业都是把着
眼点放在了项目的直接效益上。到了1 9 8 4年，各个企业的经
理们逐渐意识到，成功的项目也能给企业带来间接效益。如
果我们回首过去就不难看出，在每个企业中，若干先后进行
的项目实际上就像一个整体规划中的有机组成部分一样，相
互关联、共同发挥着作用。下面就是对三家样本企业中几个
这类项目所做的一个简单描述。
● 在1 9 7 5 ~ 1 9 8 2年，重型设备的工程部门开发设计出了一
种通用产品分类系统。在这一系统中，每一个产品设
计以及根据客户需要所做的每一项改进调整都能得到
具体的反映。另外一个管理部门开发出了一个可以将
所有工厂联接成一个网络的计算机通讯系统。8 0年代
初期，随着这两个系统投入使用，企业又进一步实施
了一套由工程部门负责管理的控制制度。这一控制制
度规定，只有在得到企业总部的许可后，工厂才能对
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四部分实践中的协同
现有设计进行改动或是在产品分类中增加新内容，而
且所有这些变化调整必须在同一天、在所有工厂里同
时开始实行。所有这一切使企业一次真正实现了工
厂之间在产品上的相互替代性，而且保证了客户对零
部件的要求能够得到准确地描述和反映。将所有工厂
联接在一起的计算机通讯系统提高了企业对工程变化
进行处理的速度，其速度之快不仅足以保证客户服务
不会受到任何影响，而且也使工厂不至于因为在新产
品设计上出现令人难堪的延误而无法迅速开展工作。
● 在此之后，重型设备又引入了月度生产统一调度机制，
对欧洲、美国和拉美的工厂由企业总部统一进行生产
安排。利用这种机制，经理们就可以根据对生产能力
的要求、工厂的发展水平以及汇率变动等因素，将生
产任务在不同的工厂之间进行调配。当企业在1 9 8 4年
推出一种需要在欧洲进行制造的新产品时，这种机制
也使产品制造工作进展得比以往任何时候都要顺利、
迅速。
● 1 9 8 0年，化工A收购了一家制造工艺与其现有工艺相关
的工厂。在收购之后，企业的工程部门对这家工厂的
工艺进行了改进，并使这家工厂的生产效率比以前有
了大幅度的提高。此后，工程部门又将从这家工厂的
工艺中得到的经验应用于美国工厂，并由这家工厂的
工作人员协助美国工厂的经理实施改进工作。这种工
艺改进使美国工厂的产品性能有了明显的改善，产品
的市场需求也随之出现了大幅度上升。这种结果反过
来又促使企业为全球所有的工厂开发设计出了一种新
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18章对国际化生产制造方式的协调管理
的、改进型的产品系列。
● 1 9 8 3年，电子A美国工厂的一位曾在远东工厂工作过的
经理提出一个建议，让远东工厂的采购专家协助美国
工厂在当地寻找供应商。在这条建议得到实施之后，
美国工厂的采购成本比原来从全球各地采购零部件的
成本降低了3 0％。后来，这家企业的欧洲工厂也开始
使用这些特殊的零部件，由于它的产品工程部分是由
美国工厂负责完成的，所以这些零部件仍从远东进行
采购。在此之后，欧洲工厂在生产自己设计的产品时
也开始把远东作为零部件的采购基地。
很显然，在所有这三家企业的例子中，原本只期望给企
业带来直接效益的各个独立项目，通过与其他项目交互发生
作用，也给企业带来了意料之外的巨大收获。例如，重型设
备的独立项目使企业管理人员根据统一生产调度计划，而不
是根据实施战略调整的时间来在全球的各个工厂之间进行生
产调配。在化工A，工程部门的人员在对被收购工厂的工艺
进行改造时，根本没有想到美国工厂的工艺也会因之得到改
进，而且企业会由此成功地开发出一种全球化的产品。而在
电子A，建议利用远东工厂进行采购的经理在提出建议的时
候也根本没有想到这一建议会对企业的全球采购计划产生如
此巨大的影响。由此可以看出，一些开始时看似孤立的项目
实际上在后来都变成了对生产制造进行全球化协调的一系列
举措的开端。
当然，这些初步的研究并不足以支持我们向经理们提出
实施协调项目的建议。而且很显然，我的这些观察结果的应
用性以及对这些结果的进一步完善工作有待进一步的研究来
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四部分实践中的协同
完成。尽管如此，这些结果对于企业进行国际化的生产协调
管理仍然是有参考价值的。下面，我就此做一个简要分析。
一组项目彼此相互关联的客观事实对于我们实施协调项
目是有多方面意义的。它意味着我们应该像管理一个整体规
划一样对这些彼此相关的项目进行统一管理。有些项目如果
仅从其自身的直接效益来进行评价是不具备实施价值的，我
们必须还要考虑到它们的间接效益，比如使引入新产品更加
方便快捷等。同时企业的高层管理者也要设法克服那些不可
回避的组织性障碍。
不仅如此，如果有其他一些项目能够提前做好铺垫准备，
有些项目的实施效果可能就会更好。负责实施这类协调项目
的经理应该注意到，有些项目理所当然地应该在其他项目开
始之前进行实施。特别是像使各个工厂的产品和工艺具有相
似性这样的项目，尤其应该在许多其他类型的协调项目开始
之前就予以实施。正如我们在前面曾经讨论过的，无论是从
对不同的辅助业务进行协调的角度来看，还是从对某一具体
业务行为进行更高层次协调的角度来看，相似性似乎都使协
调变得更具可行性。例如，在一个工厂能向另一个工厂的客
户提供产品供应之前，它必须首先具备生产可替代产品的生
产能力。在对这种“先行”项目进行评价的时候，经理们应
该考虑到实施这一项目有可能为其他协调项目创造条件，并
将由此产生的间接效益一并作为评价内容。
许多这类协调项目似乎还可以产生一些意料之外的结
果，即它们可以引发一些后续项目或是带来一些未来效益。
这种特性与前面两种特性形成鲜明对照，它似乎意味着我们
应该对这类项目采取一种分权式的、特别的方式来进行管理。
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18章对国际化生产制造方式的协调管理
这将使那些分散在世界不同地方的工厂或技术支持机构里的
职员按照自己的想法去做事，因为他们更有可能发现新机会。
尽管他们的级别比较低，但是不会受到繁复的官僚体制的。
最后，从几家样本企业的例子中可以看出，技术支持项
目对于获取协同效益是非常关键的。这是因为在由客户因素
所限定的调整范围内，对产品、工艺的设计和改进工作所提
供的技术支持，决定着分散在世界各地的工厂在产品和工艺
上的相似性和相关程度。在技术密集型的企业里，技术支持
工作以及对新产品和新工艺进行引入和改进的速度和效果，
对于企业能否在竞争中取得成功是非常关键的。
这些观察结果给我们这样一个启示，在对国际化生产制
造进行协调管理的时候应采取双管齐下的措施。一方面，企业
应将对大多数协调项目的建议权和实施权授予分散在各地的、
各自独立的制造和技术支持机构的职员；另一方面，企业的高
层管理者应当承担起启动协调规划的责任，确保协调规划的方
向和范围与企业的制造战略和制造形态相适应，并为克服在协
调中遇到的组织上的障碍提供帮助和支持。对协调项目定期进
行检查将可以使企业的高层管理者们把握由辅助业务人员发现
的意外机会，并对项目之间重要的相关性加以利用。除此之外，
其他职能管理人员在协调项目中的作用并不重要。
在这种工作框架下，较低级别的制造和技术支持人员将
负责建议、设计和实施协调项目。在实施对若干不同地点的
工厂进行协调的项目时，这些职员需要拥有相应的权利和资
源。因为这些职员最了解他们自己的项目、问题和资源，所
以他们最有可能发现新的、意料之外的后续协调项目。如果
他们能够知道其他相似的工厂在进行什么样的改进项目，企
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四部分实践中的协同
业正在实施什么样的协调规划，其他工厂拥有哪些资源，他
们就能更好地对新机会进行识别。
为了使这种在较低层次进行的协调项目能够顺利开展，
企业的高层管理者可以采取多种方式，如提高职员对项目和
其他工厂同事的熟悉程度，改善工厂之间的通讯手段，增加
工厂之间在产品和工艺上的相似性等。为了实现一个目的，
样本企业中的几位经理在相似工厂的辅助制造职员中实行了
一种例会制度（通常是每年3 ~ 4次）。在这种会议上，来自各个
工厂的职员对最近实施的一些厂际或厂内的协调项目和建议
进行讨论，如果发现了新的机会，他们通常会在会后对相应
的工厂进行访问。与例会制度能够提高职员的熟悉程度相比，
先进成熟的通讯系统似乎更有助于分散在各处的职员随时保
持联系，并为他们实施自己的协调项目创造条件。最后，如
果工厂之间在产品和工艺上具有相似性，那么辅助业务人员
就可以发现更多的协调项目机会。
企业经理们在协调项目的实施过程中充当着促进者、保
护者和检查者等多种角色。他们既要发现和防止一些影响协
调项目实施严重事件，也要在激励和评价制度与协调项目的
要求发生矛盾的时候及时予以更正，同时还要努力排除地区
经理可能为协调项目设置的障碍。对于那些因规模太小而经
常为高层管理者忽视的协调项目，他们也要不断地进行检查
和总结经验。
这种定期的检查应该着重解决一些全局性的问题，如在
工厂之间建立一定程度的熟悉关系，完善工厂之间的通讯系
统，评价项目间的相互关系，识别影响协调的重大组织障碍，
为生产制造、生产协调工作提供足够的技术支持等。这种定
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18章对国际化生产制造方式的协调管理
期的检查应该成为一种百家争鸣的论坛，使各方面人员能够
通过经验总结和相互沟通发现意料之外的协调项目机会。
18。8结论
为了提高国际化生产制造方式的效能，五家企业的经理
都对辅助制造和技术支持工作进行了协调。但是各家企业在
协调对象、协调力度以及从协调中获得的效益等方面具有很
大的差别。有的企业对全球供应商的信息进行共享；有的企
业对生产工艺进行控制，以便具有相同标准的产品能够在满
足客户应用需要方面相互替代；而另外一些企业通过将若干
工厂的革新成果进行综合来实现对生产工艺的改进和完善。
这些观察结果表明，如果分处在不同地方的工厂彼此比
较相似，那么企业通过对辅助制造业务和技术支持业务进行
协调就可以获得比较大的效益。这主要是因为，不同工厂的
生产工艺越相似，在这些工厂之间对辅助支持业务进行协调
的机会就越多，协调工作的开展就会越顺利，成本也会相应
地比较低。例如，两个产品和工艺非常不同的工厂只能共用
供应商，但是两个生产工艺受到严格控制且完全相同的工厂，
既可以共用供应商，也可以生产具有相互替代性的产品。尤
其值得指出的是，许多非常有价值的协调项目都是以提高不
同地区工厂相似性的项目为前提条件的。
每个工厂都有自己的独特性，都有自己的历史沿革和客
户群体，这使得提高不同地区工厂相似性的工作变得困难而
且成本昂贵。在对辅助制造业务和技术支持业务进行协调的
时候，企业必须保证每个工厂仍能继续为原有的客户提供服
务。在这类项目开始的时候，没有哪个经理能够确切地知道
四部分实践中的协同
项目的最终成本和发展状态，因此，在大多数样本企业中，
即使有些协调项目可能会产生令人吃惊的价值，但是由于它
们的预期成本超过了预期收益，经理们仍然会选择放弃它们。
那些成功地实施了更大范围协调规划的经理们通常是从
一些表面上看似孤立无关的项目开始入手的，每个这类项目
都至少可以使一个工厂的辅助制造业务和技术支持业务得到
改进。在这些项目中，通常有一个项目是以提高不同地区工
厂的相似性为目标的。随着时间的推移，经理们逐渐发现，
有些项目实际上是相互联系的，而且可以给企业带来额外的
效益；另外一些项目则需要废弃或调整。总之，最能有效利
用协调机会的工作方式是，根据协调的总体目标，从一系列
对生产和技术辅助业务进行协调的平行项目入手，在项目实
施过程中进行严密监控，并在发现问题或新机会时主动对项
目进行调整。
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