战略协同-第6部分
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研方面的声望、以及公司的地缘政治优势都在推销过程中发
挥着重要作用。这时推销员是工程师与客户进行沟通的桥梁，
而不再是一个单纯卖东西的人。
虽然这三类企业差别显著，但它们之间存在着相互重叠
的领域，很难划分明确的界限。许多工业产品（如零配件）在
相互竞争时所表现出的特点与消费品极其相似。象国防部和
宇航局这样的客户也要大量购买工业用产品。而规模巨大、
不断增长的非军事性的政府采购市场（包括国家级的、州级的
和市级的）在许多方面都与军用品和工业品市场具有相似之
处。
正因为如此，当填写竞争力方格的时候，我们最好不考
虑企业间的差别，而是把在设备、技能、组织和管理方面可
能存在的各种特点都详细地罗列出来。表2 … 3中所展示的就是
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一部分什么是协同
这样做的结果。我们花费了许多精力来完善和充实表中的内
容，希望每个企业都能在表中找到能够描述它的竞争力状态
的指标。但是为了对一些比较特殊的情况进行描述，企业在
实际运用这张表的时候仍然需要在其中添加一些额外的指
标。
例如，如果把这张表用于一个生产筑路设备的美国公司，
我们就必须对表格做如下调整，在“工具设备”列中增加大
跨度装配车间、大型中等精度的通用设备工具、先进的材料
实验室、运送成品设备的大型载重卡车、遍布全国的销售和
服务网络；在“员工技能”列中增加设计和生产维护要求低、
形状不规则、中等公差或大型的机器设备的能力；在“组织
能力”列中增加可完成大型、中等公差装配工作的专业车间、
强有力的销售以及现场服务；在“管理能力”列中增加与联
邦政府、州政府和市政府交往的知识、运作因受资本货物周
期性变化和联邦及州政府预算突变影响而具有周期性特点的
业务经验。
表2…3 竞争力状态表和竞争对手状态表要点清单
工具设备员工技能组织能力管理能力
日数据处理设日常管理深度多部门结构投资管理
常备财务消费者融资集权化控制
管劳资关系企业融资大型系统的管理
理员工聘用和培训计划和控制分权化控制
和会计自动化商业数据处理研究型企业
财计划资本…设备型企业
务贸易型企业
周期性企业
客户众多
客户极少
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2章协同与能力
（续）
工具设备员工技能组织能力管理能力
研特殊的实验专长领域系统开发先进技术的使用
究设备
开一般的实验超前研究产品开发：现有技术的应用
发设备工业品
检测工具使用研究消费品成本性能比优化
产品设计：工艺
工业品军用要求的满足
消费品
军用品
系统设计
工业设计：
工业品
消费品
运一般生产车大批量生产不间断生产周期性需求下运作
作间工具制造批量生产军用标准的质量
经精密机械装配专业车间严格的成本控制
营工艺设备精密机械大型、复杂产品装配严格的期限
自动化生产紧公差工作子系统集成
大跨度厂房过程操作复杂产品的控制
环境控制产品计划质量控制
采购
市仓储上门销售直接销售工业品营销
场零售网点零售分销渠道消费品贸易
营销售办公室批发零售渠道向国防部推销
销服务用办公向企业直销顾客服务机构向州、市政府推销
室向国防部销售企业服务机构
运输工具跨行业销售对国防部的产品支持
调试安装库存发放和控制
广告
产品促销
服务
合同管理
销售分析
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一部分什么是协同
2。7竞争能力状态表
上面的例子对竞争力状态表进行了部分展示。所谓竞争
力状态表实际上是用于反映一家公司主要技能和竞争力评定
结果的清单，对其中各项技能和竞争力的评定是参考具有同
样能力的其他公司的情况进行的。虽然大多数公司愿意与它
们的竞争对手进行比较，但是与其他行业中具有相同能力的
企业进行对比效果将会更好。例如在上边的例子，建造铁路
设备运输车辆的公司和进行材料加工处理的公司也要使用大
跨度的产品装配设施，因而可以被当作参照对象。在评分的
时候，一些公司喜欢简单地用优势或劣势来表示结果，另外
一些公司则把评分结果表示为出色、平均或低下，而还有一
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些公司甚至会用条形图来进行表述。
竞争力状态表是对一个公司基本状态的描述。它一般不
会有变化，只有当某些能力出现重大变化时，才需要对它进
行更新调整。因为不同行业对各项能力的侧重有所不同，所
以竞争力评价不一定就等同于优势与劣势评价。只有对一些
特定的技能和竞争力而言，竞争力状态表才是与优、劣势评
价表相同的。竞争力状态表主要对战略问题的四个不同方面
进行评价。这四个方面分别是：
（1） 内部评价。正如在8章（安索夫的《公司战略》中的
8章）中将要详细讨论的，构造战略的一个初始步骤是评价
公司在不变更现有战略的条件下实现目标的能力。为此我们
设计了竞争对手状态表来对与公司处于同一行业内的最成功
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的竞争对手所拥有的能力状态进行描述。把竞争力状态表和
竞争对手状态表叠加起来，我们就可以确定公司表现出色或
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2章协同与能力
欠缺的能力领域。相对于现有业务而言，这些能力领域就是
公司的优势或劣势所在。
（2） 外部评价。构造战略的下一个步骤是对公司所处行业
以外的其他行业进行调查以确定对公司具有吸引力的新的业
务领域。调查工作的一部分内容是评价这些行业的成长性和
赢利性；由于协同是公司在新业务领域取得成功和赢利的关
键，所以另一部分内容则是评价公司与这些行业之间产生协
同效应的可能性。为了描述成功所需要的能力状态，我们需
要对每个行业都构造一个竞争对手状态表。在填写这类表格
的时候，我们需要同时使用每个行业的一般性数据和该行业
内最成功企业的竞争力状态表所提供的数据。把公司的竞争
力状态表和对应行业的竞争对手状态表叠加起来，我们就可
以对公司与新行业的匹配关系进行评价，由此我们就可以知
道成功机会的大小。
（3） 确定战略中的协同要素。在9章（安索夫的《公司
战略》中的9章）中我们将会谈到，公司多元化扩张战略包
含若干关键要素，每个要素都是与一些特定的规则相联系
的，运用这些规则我们就可以发现并评价新的机会。协同
就是这些关键要素之一。为了确定协同这一要素，我们可
以利用与上一段相似的方法，有所不同的是我们在这里是
把公司的竞争力状态表与一些已经经过挑选的行业的竞争
对手状态表进行比较。这样我们就可以识别出公司主要的
相对优势和劣势，并以之作为选择新机会的依据。公司管
理者可以选择采用进取战略、防守战略或两者同时采用。
在进取战略中，公司把发挥优势作为选择新机会的主要标
准。在防守战略中，公司把弥补劣势作为选择新机会的主
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一部分什么是协同
要标准。但是需要注意，只有当与公司的优势和劣势都存
在匹配关系的机会存在的时候，公司管理者才有可能对以
上战略进行选择。
（4） 评价个别机会。一旦前面的甄别工作发现了诱人的收
购目标或是一种新的产品，我们就可以开始最后一步评价工
作了。其部分内容是衡量协同对未来公司的整体赢利水平的
贡献。为此我们需要首先完成对表2 … 2的填写，然后再分别构
造公司自身及被收购企业的竞争力状态表并把它们叠加起
来。之后我们将做以下工作：
1） 把叠加后的状态表与在上面（ 1 ）点中曾完成的公司所
在行业的竞争对手状态表进行比较，从而确定合并后公司的
竞争地位是否比原公司有显著改善。这个结果可以填进表5 …
2 （安索夫的《公司战略》中的表5 … 2 ）中“对母公司的贡献”
一行中。
2） 把叠加后的状态表再与拟进入的新行业内的竞争对手
状态表进行对比，我们就可以得到表5 … 2中“对新公司的贡献”
一行中的内容。
3） 把叠加后的状态表与在上面（ 2 ）点中最终得到的、相
对于新行业所做的叠加状态表进行对比，以检验两个公司技
能的组合是否可以使它们进入一个以前任何一个公司都不能
单独进入的行业。检验的结果可以成为表2 … 2中“联合机会”
一栏的内容。
这种通过比较状态表的方法来填写表2 … 2的做法是比较繁
琐的，一般只适用于小型的收购项目。如果只是做一些粗略
分析，我们可以对状态表置之不理，而只是基于主观判断来
填写表2 … 2。
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2章协同与能力
参考文献与注释
1 粗看起来，将公司的内部运作计算机化，或者说在高速计算机上将计划过
为程序，似乎可以完成这一任务。但是，尽管这种方法可以为协同式业务往
作一些方便条件，它却不能完全满足全部要求。如果要完全满足全部要求，
就需要比现有企业模型更好的模型。具体而言，当企业的生产经营状态可能
急剧变化时，这种模型应能评价企业在变化之后的潜力。
2 符号≤表示小于或等于；符号≥表示大于或等于。
4 这是在确定新收购项目边际现金流量时发生困难的一个主要原因。
5 这一理由源自这样一个简单的事实，将这些变量以数字形式联系起来的模
不存在。
8 在对研究开发建议进行评价时，一些企业使用了类似的状态变量。
9 如果公司已经处于多元化的状态，我们可能需要使用若干个竞争力状态表
竞争力状态表用于描述一个特定的业务领域。
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33章章
隐形资产
伊丹广之（Hiroyuki Itami）
到现在为止，我们已经对应与公司战略相匹配的外部因
素（顾客、竞争和技术）进行了讨论。在后面的两章中（在伊丹
的《启动隐形资产》中的后面两章），我们将对应与公司战略
相匹配的内部因素，即公司的资源和组织进行讨论。本章中
要谈到的是资源的有效使用和积累以及实现这一目标的方
法。在每个例子中，我们不仅要讨论静态的、一个阶段内的
资源匹配方法，而且还要讨论动态的、长期保持资源匹配的
方法。
很显然对外部环境有效和持续的适应能力是一个公司生
死存亡的关键，那么我们为什么还要讨论内部因素呢？原因
很简单，公司只有具有良好的内部因素匹配关系，才能更好
地适应外部环境。战略是连接外部因素和内部因素的关键，
从中我们可以发现这些相互关系的理想状态。一个战略必须
既要考虑外部环境问题，也要考虑公司自身条件，而要做到
这一点就必须实现战略与资源和组织之间的相互匹配。
一个人只有在他的生理和心理限度内生活，或是至少把
这些限度保持在一个与环境相协调的水平上，才能很好地适
应环境。如果一个居住在城市里的人要去北极生活，他就必
须对自己的身体和精神状况有十足的把握；当他到达北极
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3章隐形资产
后，他必须使自己适应完全不同的饮食习惯，学会忍受长时
间的黑暗。对于一个努力使内部因素与外部环境相协调的公
司而言，它所要面对的形势与这位到北极生活的城里人所面
临的形势是十分相似的。一个公司的资源水平和组织氛围决
定了其适应能力，这与一个人的精神和体力条件决定了其对
环境的适应能力是十分相似的。
3。1战略与现有资源
战略
战略元素间的配合效益
有隐形资产的支持
有效使用资产
有效积累资产
人员
实体资产
金融资产
隐形资产
图3…1 资源匹配关系概览
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一部分什么是协同
公司战略由其现有的和未来的业务组合、运营目标及资
源组合中的要素组成。实现资源匹配有两种方法。一种方法
是让战略家去寻找公司所期望的资源与战略之间的相互匹配
关系。这里的关键问题主要有三个：公司是否有足够的资源
来实现战略？公司现有的战略是否能使现有资源得到充分利
用？公司是否在为未来有效地积累资源？
另外一个方法是关注战略中各要素之间的相互关系，对
要素之间各种可能的组合进行评价，并发现一种可以使公司
有效地使用和积累资源的组合。并非所有要素组合都能改善
公司的表现，而那些恰当的战略要素组合则可以产生配合效
益。图3 … 1中展示了本章中将要考察的这种关系。
3 。 1 。 1以资源支撑战略
毋庸质疑，好的战略可以使公司扬长避短。但如果从现
有资源与战略的相互关系的角度来思考这个观点，我们会发
现它另有深意。在公司决定如何使用和积累资源之前，它必
须清楚地知道自己是否有足够的资源来实现既定的战略。令
人吃惊的是许多公司在没有意识到缺乏资源的情况下就开始
实行了它们的战略。在二战中，日本军队曾认为在缅甸战争
中他们不一定非要携带许多供给物资，因为随着战争的推进，
他们将可以从敌人那里不断缴获所需物资。然而不幸的是这
个战略遭到了残败，数以千计的人白白地葬送了生命。
有三种原因使公司在制定战略时没有考虑资源的充足性
问题：缺少仔细地分析，难以预测未来需要、以及高估现有
资源。
在一种情况里，制定战略的人或许根本就没有认真考
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3章隐形资产
虑过资源的问题。这时战略只不过是一个口号而已。这类粗
心的一种更严重的表现形式是经理们对实现战略所需资源的
水平抱有不切实际的乐观态度。
二个盲点是预测错误。如果预测所需资源确实非常困
难，那么随着环境变化，问题就随时都有可能出现。即使是
一个非常认真负责的经理也将难免要陷入因资源不足而不能
实现战略的尴尬局面。
