联想局-第12部分
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第四部分 斯巴达克方阵第37节 擘画北京
既然杨元庆戮力狂飙，柳传志心神稍定。他与倪光南的矛盾随即爆发。“我跟老倪发生矛盾以后，在北京这边开了一次会，我决心收缩回北京，想把香港放开让吕谭平自己管，我的名义是董事长。”柳传志说，“原来我是两头兼顾，两头耽误。香港吕谭平那边，他做的事情我管不到底。吕谭平有些做法我并不同意，但是我不能管。我的原则是我不能都管，要管就管到底，但实际上不可能，因为北京有事我就得回来。这边也是李总管事，我基本上也管不到底，我都是特别支持李总。就是到了九四年，上市完了之后，我下决心把香港放开，只管北京的事。”
柳传志回到北京，倪光南便开始失去权威。虽则偶然，却也是联想史时势使然。柳传志性格既刚烈，也会冲动而有时不能掌握自己，那么倪光南的执著在他盛怒之下便只有一种结局可以期待。
他既已回到北京，将杨元庆扶植到微机事业部总经理的位置上，那么杨元庆便有机会获得最高权力的支持。联想头一年的库存并未算到杨元庆头上，一些元老认为这是给予杨元庆特别的权力和照顾。杨元庆有时并不清楚柳传志的苦衷和他这所面临的压力，他不断地跟柳传志提要求，也不断要求柳传志帮助他解决各方矛盾。他曾经与副总裁刘金铎产生龃龉，情况“已经对他很不利”；他后来还跟董事长曾茂朝也产生了矛盾，柳传志说是“为了一个具体问题，董事长跟他拍过桌子”；为了分公司关系，他跟李勤也发生了矛盾……
“那时候我就很紧张，”柳传志说，“那次我把杨元庆说哭了。杨元庆说是具体问题，其实我根本不仅仅是为了具体问题，而是为了整体，要让老同志这边有个感觉，实际上我并不偏袒杨元庆。另外也让杨元庆放明白一点，杨元庆当时真的是有点不太明白。”
柳传志是处理公司政治的高手，杨元庆后来说他是一位“政治家”，也有人说他是谋略家，都是对他操控大局能力的赞扬。但杨元庆不会处理公司政治，不懂得妥协，至少在1994年不会。他耿直的性格有时驱使他钻牛角尖，额外面对重压之力。然则他对方向判断清晰，依仗柳传志的支撑，采取最直截了当的突破手段，才最终在变乱的联想局中先向历史伸展了一步。
整整两年时间，柳传志几乎将所有精力放诸北京，又将半数精力放诸杨元庆身上。他在北京重置企划办，试图将之设计为自己的“总参谋部”，完全听命于他的指挥棒。“企划办的建立是非常麻烦的事，因为人选老不合适，”他后来有一次非常感慨地说。那时候他又想起了郭为。
就在杨元庆赢得了微机事业部，郭为被赶到大亚湾的同时，那一年10月，中国科学院常务副院长路甬祥为联想史的侧向找到了一条新线索，他就计算所改革试点的问题提出了一个颇为大胆的方案——“让联想集团来管理计算所。”
路甬祥的提议多年后得以成为现实，却也使联想成为矛盾的焦点。虽然是“院里让我们干的”，但那时候“联想吃掉计算所”之说甚嚣尘上，柳传志和李勤一面要照料那些年轻人按照其擘画好的路径进出，又要拿出大量钱物及人力平衡计算所老科学家与年轻新秀间的关系。
联想得到了政府越来越多的支持。1994年9月13日，电子工业部部长胡启立带着他的副部长和司长们造访联想集团。那一天胡启立说：“联想集团是我们寄予希望的一个大集团。计算机没有几个大企业，联想是其中之一，是计算机行业最大的集团。所以想和你们共商如何来支持我们国产品牌的发展，来加强我们自己的竞争力。”
无论柳传志是否有意使用谋略，他都达到了借势与借名的效果。他借助了中国政府对于民族计算机工业的忧心忡忡使联想获得了空前的政治势能；又以“民族大义”借助了民众意愿，独力扛起“民族计算机产业大旗”，使联想扮演了“民族工业先驱”的悲壮角色。如此便产生了一种效果：买联想，就是支持民族工业，就是爱国。
第四部分 斯巴达克方阵第38节 大刀向鬼子们的头上砍去
1997年，《华尔街日报》的一篇文章写道：“在中国，IBM成功的同时，它并没有更多的余地去为此骄傲。厂商之间的激烈竞争已经使IBM的优势很小。价格在不断下降，价格下降的压力还会增大。最新的挑战来自联想公司，在1996年最后三个月IDC市场份额排行榜上，联想公司已跃居首位。”
几乎所有研究中国IT史的人都知道，1996年是中国IT业的决战之年。联想在那一年终于洞悉了赢利的秘密：科研成果＋规模生产＋规模营销=可观的规模经济效益。
联想涉足电脑领域之后，除提供商用微机外，也开始向家用电脑市场突袭。联想在1992年开始筹划“家用电脑”的概念，在1993年正式喊出了一个伟大的口号——“让每一个中国家庭都拥有一台电脑”，这就是著名的“1＋1”行动。在美洲和欧洲没有“家用电脑”和“商用电脑”的区别，它们被统称为“个人电脑”，但联想煞有介事地推进最终使“家用电脑”在中国大行其道。到了1994年底，中国的电脑用户和主流厂商都接受了“家用电脑”的概念，就连美国人也承认了联想的创举，接受了“One Plus One”。
联想的第一代“1＋1”电脑零售价只有三千多元，它既无硬盘，使用的又是黑白显示器，目的不过使家庭用户运行软件和学习电脑的欲望得到满足。它的性能与价格都与商用机有天壤之别，但它让消费者能够买得起和用得好，使电脑不再是神秘的怪物，变得简单和便宜，于是它便成功了。
1994年联想推出第二代“1＋1”电脑，它保持了第一代使用便宜的特点，但配置及性能方面都开始与商用机相差无几。第一代“1＋1”电脑满足了家庭的试探性购买欲望，第二代“1＋1”电脑则满足了他们购买更完善、高档产品的欲望。于是，联想又成功了。
1994年的香港联想上市使柳传志感觉到“跃龙门”的计划得以实现，但联想依旧只是一个“小龙崽子”。很多问题阻碍联想变成龙。柳传志非常清楚联想与世界级大公司的差距悬殊：“我们自己可得明白，国外大公司确实是巨轮，我们现在是只小帆船，出了海了，但是要非常小心地行驶……”
柳传志素来谨慎，但杨元庆正值血气方刚、一腔热情之时，在那年微机事业部的春节晚会上，他跳上台去高唱了一首《大刀向鬼子们的头上砍去》。他既委婉地抒发了胸臆，台下便群情激昂，大有“人士从而附之”的气势。尽管柳传志不太愿意提及杨元庆曾高唱《大刀向鬼子们的头上砍去》，但他从不否认与跨国巨头们之间的较量是一场力量对比悬殊的战争。
柳传志想起了一本叫《血红雪白》的书，“四五年我们到东北去时，战士根本无心打，他们不明白，为什么把日本人打走了，还要和国民党打？于是搞两忆三查，忆苦思甜，分田地。战士来源于农民，打了国民党就能保住自己的田地，这样一做，战士真的分了田地，积极性就特别高，再搞忆苦思甜，以前如何受地主迫害，现在如何才能保卫住自己的江山，这一搞部队的劲头很不一样。那么是否有觉悟就行了呢？还不行，于是组织如何打攻坚战，学习架梯子、爆破，有了大炮练打炮，这些事使部队成了正规军，在后来的大规模的战争中起了作用。所以战争分为两个方面，一个如何制订战略，一个如何使部队能打。我们办公司也一样，一是公司本身要有战略……将战略分解成一个一个具体的行动，队伍要能做得上去。”
为了准备这一场战争，柳传志在广东惠阳建立了一个联想科技园区。因为担心其卷入“倪光南事件”而被柳传志赶走的郭为在那里建造了这个大园子，后来出任联想控股子公司融科智地总裁的陈国栋在那里获得了展示自己才华的机会。
这个大园子在1995年11月29日正式落成。落成典礼上，柳传志阐述了联想的发展目标：“我们想做一个长久性的公司，要做百年老字号，这是第一条最重要的目标；第二是我们要做一个有规模的公司，要有国际性的市场地位；第三是要做个高技术的公司，不想什么赚钱做什么。”
第四部分 斯巴达克方阵第39节 联想为什么？
1995年冬，柳传志出现在香港联想的圣诞晚会上。那不是一个令他开心的晚会，吕谭平他们在香港制造了数额惊人的亏损，但他依然要装模作样地去稳定军心，去跟他们讲“联想集团的战略思想”，为那些记者和政府高官们讲故事：“记得一则外国童话故事里讲一个小男孩替父从军，在出征打仗前要贴在地上拥抱大地母亲，每拥抱一次，力量就长大一些，身体就魁梧一些，很快就长成了巨人。我们联想就是那个小孩，大地母亲就是中国的市场。改革开放使大批的信息产业界的外国公司进入中国，这对促进中国市场的现代化建设应该讲绝对是好事，我们中国的企业不希望用闭关自守的方式寻求保护。”
因为杨元庆的成功，柳传志就可以跟他们解释联想为什么在国内市场的竞争中与外国公司相比至少有“局部的优势”。他还讲联想当前最重要的工作是抓好管理，使其“能跟上联想上市后的规模”。他说管理这两个字在联想的含义与大学课本上的不同，“决不是一门给人贴金的学问”。“它是钱！”他说，“是股民集资的钱，是我们从银行贷款借到的钱！它是信任……此刻联想的成败、发展、腾飞的关键全在管理上。”
就在柳传志奔走与北京、上海和香港之间的时候，《华尔街日报》记者汉·密尔顿正在中关村忙碌着。在12月的一天他到了联想集团，此前他已采访了四通集团公司和长城集团公司。他希望的采访内容是了解中国信息产业参与国际竞争的表现和打算，尤其是联想集团将会采取什么措施以保证自己在与美国巨人企业的竞争中保持不败呢？
与这位《华尔街日报》充满疑惑的记者一样，那些跨国巨头也在不停地问相同的问题。没有人能给他们清晰的答案，但他们感受到愈来愈的压力。
在1996年夏天，柳传志在内部的一次讲话中事实上已隐约泄露了联想成长的真相。他给他的年轻干部讲了一个故事：
“这次去香港，我请南洋商业银行总经理李继文吃饭。李总原是中国银行营业部的总经理，北京联想的人民币贷款都由她批准，1988年公司小的时候来访问过一次，现在回忆起来，她说：‘当时你们的规模非常之小，但说话口气很大，柳总两眼炯炯有神，带我到处参观，看营业楼，看仓库，看货，恨不得连厕所都要去看……’听了李总的话，我一个感觉是，这是我们自己信心的体现，尽管当时很小，但一定可以办大；另一个感觉是，从11个人、一间传达室发展到当时的规模已非常之自豪。今天我们的感觉反过来了，我们反而觉得公司很小，在同国外大公司竞争时，就像一叶小舟在大海中航行，随时会遇到风浪，心中不踏实。事过境迁，感觉截然不同，说明我们的目标真是变了。”
柳传志的目标已经改变。他一再修订联想的“2000年之梦”，不再以宏基1990年4亿5000万美元的营业额为目标，而是变成了20亿美元，如果不是为自己留一点余地，他甚至想达到30亿美元——事实上2000年联想营业额超过了30亿美元的“大目标”。他告诉他的部属，20亿美元相当于当日的10个北京联想，那就需要10个能管理北京联想摊子的总经理。他要求他们以最快的速度成长，否则20亿美元便是纸上谈兵。
他相信他们可以帮助他完成20亿美元的联想局，尽管他要面对来自各方的压力，尽管所有媒体记者都诘问他“联想还能撑多久”，尽管倪光南依旧锲而不舍地告状，发誓要把他“送进监狱里”……
他已经为联想确立了三个利润支柱，这就是后来路人皆知的微机、代理业务和系统集成。后来有人苛刻地评价联想为“攒机商和二倒贩子”，正是因为它的微机与代理业务的快速成长。
在后来的多次描述中，柳传志都将管理作为联想的“核心竞争力”。现实尽管如此，却使听者感到虚空。事实上，二十年来联想最大的成功就是它的学习能力，就是它锲而不舍的坚持，就是它身上的中国智慧，而这一切都与它的领袖身上的个人品质不可分割。
第四部分 斯巴达克方阵第40节 存亡关头
1996年6月3日，经柳传志提名、联想执委会讨论及董事会批准，郭为、杨元庆和曹之江被任命为联想集团公司副总裁。年轻的权力人物终于集体登场了。
而在1996年，柳传志又要面对一个残局。这一次与以往不同，这个残局不再抽象，而具体到数额逾两亿港币的庞大亏损。没有人知道多年后柳传志回忆往事时，是否依旧会心跳不已，但在当时他的确已心力交瘁——他又一次被命运选中了。
香港联想在1996年4月公布了上一财年的业绩：亏损1。9亿港币，库存严重；上一财年盈利逾8000万的 QDI亏损1。6亿。联想股票发行价为1。33元，此前曾有反复，却无太大波折，1995财年年报公布当日，股价便开始下跌，自此一路狂跌至0。295元；10亿港币的市值缩水为2亿。
柳传志后来说，他到了香港后大吃一惊：“好家伙！突然间，也是很大的压力，暴风雨般。因为我一年多不管他们，不向我汇报，结果库存积压等等这些事，造成了越来越大的亏损， 1。9个亿在当时可就不得了。”
此前的吕谭平虽然名为香港联想总经理，却只行QDI总管之实。柳传志以董事局主席之身份全面操控香港联想。自1991年大亏损以来，柳传志对吕谭平的管理能力始终不放心，若非倪光南北京发难，若非北京的业�
