联想局-第14部分

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他道路。用这样的方法折腾联想集团，用不到两年就会彻底垮台。因此请倪光南同志离开联想是惟一的办法。”　　　　
　　　　倪光南最终离开了联想，但他持续的上告不仅让柳传志委屈、羞辱、痛苦和愤怒，也打乱了整个联想的布局。1994年倪光南的爆发使柳传志匆忙离开香港，直接引发了香港联想的大亏损，1997年的上告则使联想南北整合因“老问题没有查清”而遭到证监会的抵制。最终北京联想向香港联想注资整合推迟半年多，整合之后股市狂跌，损失惨重。　　　　
　　　　凡事有其弊必有其利。正是因为细致调查，中国科学院对“倪光南事件”有了清晰认识和判断，曾经对联想颇为反感的事情有了底，严义埙副院长也因调查柳传志，逐步了解联想和柳传志，而成为其坚定的支持者。　　　　
　　　　倪光南1997的告状先遵守组织原则，他先向曾茂朝递了状子，说柳传志在上市时逃走了1。2亿资金。　　　　
　　　　曾茂朝后来回忆说，他当时问倪光南：“这条你不是要让他掉脑袋？”　　　　
　　　　倪光南说：“我就是要将他送进监狱去。”　　　　
　　　　曾茂朝说：“联想发展到今天不容易，罪与非罪的界限国家是清楚的，他够不上犯罪。你将柳传志搞下来，联想怎么办？”　　　　
　　　　倪光南说：“联想好办，找个年轻人。”　　　　
　　　　曾茂朝说：“你来搞也不成，你没有柳传志那几下子，仅向银行借钱，你就借不来。”　　　　
　　　　曾茂朝说他曾试图通过倪夫人劝倪光南收手，倪夫人的答复是：“王宝森都能拉下来，不信他柳传志拉不下来。”　　　　
　　　　倪光南后来并不承认有过这场令闻者胆战心惊的对话。但从1997年开始，倪光南近乎偏执和疯狂的告状的确牵连了太多的人。


第五部分　感谢马雪征和郭为第44节　合并

　　　　1997年北京联想和香港联想的整合是一种创造，海外媒体形容为“联想真是个奇迹”（Legend　is　Legend）。奇迹般的整合为一个“大联想”提供了统一的意识形态。此后联想获得了黄金一般的三年，确立了自己无可动摇的地位，像一根标杆，牢牢矗立于中关村。它和后来的联想分拆都应验了《三国演义》开篇的话：“天下大势，合久必分，分久必合。”　　　　
　　　　第一个建议柳传志整合香港联想与北京联想的人是经济学家周其仁义教授，那是1994年3月柳传志在海军医院住院的时候。1996年初，香港联想大亏损事实暴露，柳传志一面要向银行借款救火，一面谋划趁机进行南北整合。　　　　
　　　　1996年11月，联想最高层在美国开会商讨整合，柳传志宣布他将请吕谭平出局。马雪征则介绍了整合的各种技术操作。1997年1月22日他在香港联想骨干员工会议上慷慨陈词，说：“我觉得联想要发展，有必要进行整合，整合的作法就是把北京联想的业务装到上市公司，合并在一起，形成一个中国联想，来开展我们的业务，这样做，第一是要彻底解决指挥中心的问题；第二是要解决发展中资金短缺的问题。”　　　　
　　　　一个礼拜后，柳传志和曾茂朝急匆匆地从香港赶回北京。李勤先他们一步，早在两天前就已回来。第二天，这些“身上都还带着浓烈的南方战场的硝烟味”的权力人物便召集联想的骨干员工开会。　　　　
　　　　柳传志说：“形势很好，挺激动，大家看到我和董事长的脸都挺红，有点像职业军人马上要打大仗以前的那种兴奋的感觉。”他要为那些骨干员工分析公司的形势，尽管那几天他“觉没睡好，思路还不是很清楚”。　　　　
　　　　柳传志说起了1984年以来的风云人物，这些风云人物包括步鑫生、万润南、禹作敏、牟其中、史玉柱、周冠五、金燕静。柳传志不希望联想那些充满雄心壮志的年轻人摔跟头，而要他们从别人摔的跟头中吸取教训。　　　　
　　　　柳传志已为联想设计了到2000年营业额达到30亿美元的目标，他甚至想到了2005年联想拥有100亿美元营业额的可能。他有一次说IBM换了郭士纳做总裁之后，股价从40多块涨到了160多块，可是比IBM规模小很多的英特尔的利润也超过了30亿美元。微软亦如此，因为它们掌握了核心技术。　　　　
　　　　“所以我们公司要狠下心来，踏踏实实地在后面‘吃土’，吃土就是我们赛跑的时候，跑在前面的人就说，你在后面吃土吧，他跑得快，我在后面吃土，这没错。我们现在必须踏踏实实地做工业，搞好销售渠道，但我们心里希望是领跑的，最起码不要老跑在别人后面。”　　　　
　　　　柳传志说以后联想要使用更好的融资手段，通过股市去融资。“中国股票市场目前比较混乱，好坏不分，香港的股市则比较好，我们在那可能得到应该得到的那块利润。”“公司以后的目标是一方面做业务上的事，一方面做股市上的事，要把市盈率保证一下打起来，这时候公司才会有好的发展。”　　　　
　　　　既已确定以“吃土”的“兔子”为目标，不打盹、不睡觉，以狂飙的速度追赶跨国公司，柳传志及李勤便要快速地设计出整合联想的擘画蓝图：　　　　
　　　　◎在香港上市的公司是中国联想，运作均由中国联想完成。中国联想所得之利润，要依照股份上缴给大股东，大股东要使用好这笔钱；　　　　
　　　　◎北京联想要不断产生好的业务卖给中国联想，以增加大股东所持股份；　　　　
　　　　◎大股东要有董事会。如果完成了股份制改革，大股东北京联想的股权结构是：科学院占20％，计算所占45％，员工占35％。　　　　
　　　　合并最终成功，北京联想的利润进入香港联想。“联想集团”再次活了下来，虽然其命运多舛，令人唏嘘不已。马雪征后来说：“整合是1997年11月真正完成，历时一年。不知道是不是联想命不好，又撞了两次黑。”　　　　
　　　　在接下来的三年中，他们赢得了最为快速的发展，他们实现了自己所许下的所有诺言。他们就像机器一样，井然有序、按部就班地运转，而对于联想史的研究者来说，却进入了一个毫无故事的三年。


第五部分　感谢马雪征和郭为第45节　分拆

　　　　早在1997年春天的时候，柳传志便称赞杨元庆是个“发动机”。“他驱使下面的每一个部门的头头是小发动机，而这些头头驱使下的小部门的头头是小小发动机，一直驱使到每一个员工。”他说杨元庆“功不可没”，“已经成为一个基本上能经得起批评同时也经得起表扬的干部了”　　　　
　　　　因为杨元庆成为“发动机”，柳传志得以在1997年联想集团的圣诞讲话中宣告：“现在联想集团经过了一年的努力，国内和香港两部分业务有机结合在一起，五千多员工精神抖擞，准备大干一场！”　　　　
　　　　联想集团组成了新的董事会，李勤、曾茂朝、杨元庆、马雪征、郭为与柳传志一起成为董事会成员，柳传志是主席，李勤是副主席。　　　　
　　　　1997年4月10日，马雪征出任企划办主任，杨元庆出任电脑公司总经理，郭为出任联想科技发展公司总经理……未来联想的权力人物悉数出场，联想的权力分配案就此拉开序幕。　　　　
　　　　柳传志和李勤赢得了南北整合之战，赢得了联想的快速发展，但他们又面临其他转折之痛。杨元庆和郭为之间的冲突成为联想成长的暗礁，他们彼此心中的角力，他们有意无意的较量开始变成昭彰事实。　　　　
　　　　联想分拆的策划者之一朱立南后来说：“其实很早就开始谈，谈的不是分拆，而是如何解决内部业务冲突。冲突当时已经蛮厉害，因为同一个企业，既做自己的产品，又卖代理产品，两个不同的事业部，渠道都存在着竞争。他们都有自己的渠道，分销是分销的渠道，代理是代理的渠道，都打着联想的名号抢客户，人员方面也会有一些冲突。”　　　　
　　　　业务之冲突愈演愈烈，已近水火之势。一边代理东芝笔记本电脑，一边生产联想昭阳笔记本电脑，本为一家人，却动辄恶言相向，一边说“千万别买联想昭阳，买了就遭殃”，一边回击道“千万别买东芝，小日本欺负中国人”。郭为和杨元庆倒还和睦相处，其部属却已火并于街头，怨恚于内心。　　　　
　　　　当柳传志、马雪征和朱立南发现让郭为委曲求全为杨元庆甘当陪衬并不现实后，他们开始策划分拆。他们不得不做出妥协。他们不可能像跨国公司那样，一旦业务冲突，便迫使一人辞职，或者将其所辖业务整体出售。“柳总心疼，都是联想的子弟兵，手心手背都是肉，”朱立南说，“最后我们谈到分拆。这是一个创举。”　　　　
　　　　这的确是一个创举，只是并不伟大。它不是为了解决业务上的纷争，而是为了解决人事上的角力。就像朱立南说的那样，“都还是联想控股的子公司，在联想大家庭，大家都未成年，都是儿子”。　　　　
　　　　　　　　然而，杨元庆跟郭为已经“没法在一个屋檐下抡大勺”。矛盾蓄积太久，已经不可调和，矛盾又引发其他矛盾，层层纠结，缠绕为一团乱麻。“有总部跟子公司之间的矛盾，公司内部也有冲突，还有柳总自己规划的问题”，朱立南说，分拆可以一举三得。　　　　
　　　　但是他们的美好设计很快便被高盛泼了一瓢冷水。朱立南在深圳与高盛谈判，高盛的财务专家对他的动议不屑一顾，说：“人家二十个Billion（10亿）的公司还没有分拆呢，你们两个Billion就分拆了。”朱立南不能告诉高盛，他们是为解决杨元庆与郭为的冲突才选择分拆，柳传志更不可能站出来将其设计昭告天下。2002年8月，柳传志去美国丹佛演讲前，见分拆后业务并未受损，便壮起胆子冒着被股民指责的危险承认了“因为人的因素而分拆”。在他袒露心迹之前，他并不开心，朱立南说：“柳总他喜欢说大实话，所以他也挺憋屈的。”　　　　
　　　　整个2000财年都是一场过渡，联想内部已确定分拆，一个叫联想集团，由杨元庆执掌，一个叫联想神州数码，归到郭为名下。一年后联想完成分拆，神州数码失去了“联想的前缀”，完成了上市，郭为哭哭啼啼地跑到知春里的一间写字楼里，给自己找到一个办公室。他们从此再也没能拥有使用“联想”品牌的机会。　　　　
　　　　“联想”　是无形资产，合法的联想只有一个，合法的联想未来也只有一个，它现在属于那个叫杨元庆的年轻人。


第五部分　感谢马雪征和郭为第46节　新局的开始

　　　　中国科学院政策局局长曹效业有一次说：“不管曾茂朝承认不承认，我认为无论是院，还是所，对联想的支持都是很有限的，这是一段历史事实。应该说联想对科学院支持很大，至少对计算所改革支持很大。”　　　　
　　　　科学院得到了联想的支持，联想则因科学院支持而完成了梦寐以求的股份制改造。2001年，联想拿到了产权证，这是一份值得骄傲的产权证，其标明国有股为65％，联想职工持股为35％，联想职工持股会代表了35％的股权。柳传志的“拐大弯”获得成功，其多年擘画终于变成了现实。　　　　
　　　　柳传志为联想找到了“国有民营”体制，他知道这是一个“怪胎”。为了突破“怪胎”之限制，联想自1993年开始启动改制，历时8年终于初步完成，其最终结局迄止今日仍无明确答案。　　　　
　　　　柳传志有一次说：“联想现在是国有控股公司，国有股占65％，虽然这种体制对联想的市场行为已无太多影响，但这只是暂时的，联想改制还要继续往前走，直到完全变成一个市场型公司。”　　　　
　　　　柳传志是从联想获得分红权开始其股份制改造努力。中国科学院科技局局长李致洁说柳传志在1993年底、1994年初提出了分红权问题。那时候他们有一次与柳传志、李勤和曾茂朝开会讨论联想下一步怎么发展，在讨论问题时，柳传志提出了分红权。柳传志他们研究了半天，突然发现他们虽然获得了35％的分红权，但多年来他们一直没有进行大规模分红，大部分应得分红都被他们投入到企业的发展中去。他们以最原始的数据进行了统计与核算，发现其金额与购买35％股权相差无几。他们用这笔钱买下了属于自己的股份。　　　　
　　　　一个局的结束意味着另一个局的开始。结局并不是我们所要看到的一切，当我们发现局后的秘密时，我们会突然感觉到联想的中国智慧到底提供了什么。　　　　
　　　　神州数码突然在秋天宣布全面代理长城PC，如果柳传志的承诺依旧有效，那么神州数码的股份结构一定发生了变化——联想控股已经失去了对神州数码的绝对控股地位。事实上，员工认股权的变现摊薄了联想控股的持股比例，几乎一夜之间，联想控股所持神州数码股份比例跌破50％。马雪征说：“理论上，神州是可以打元庆了。”的确，联想集团和神州数码是两家独立的上市公司，它们各有自己的股东，为各自的股东利益负责。　　　　
　　　　联想很多人形容杨元庆耿直，其做事以魄力见长，决断快速，但有时不近人情；郭为则较杨元庆老成持重，以说服属下达成目标为目的。他们二人相互竞争、学习，郭为私下希望员工学习杨元庆的效率，而杨元庆则试图学习郭为与属下和谐相处技巧。　　　　
　　　　另一个传奇人物是朱立南。联想分拆大局已定时，柳传志暗令朱立南寻找一支队伍渗透进风险投资领域。2001年4月，联想投资公司成立，柳传志任董事长，朱立南以联想控股副总裁之身份兼任联想投资公司总裁。　　　　
　　　　就在巨头们获得成长机会时，陈国栋受命进军房地产业，担任了融科智地的总裁，许国兵则成为物流公司志勤美集的总裁，王建成为餐饮公司金白领的总裁。　　　　
　　　　尽管联想控股始终讳莫如深，但本书作者却有机会清晰发现柳传志的图谋：他将涉足国资改革，试图在新一轮国资改革浪潮中分一杯羹。收购中银不良资产，只是柳传志为联想控股投资事业部孵化为一个投行性质的子公司的试水。在柳传志原来的规划中，这家叫弘毅投资的子公司本应诞生于2003年9月，显然，柳传志对其准备并不满意。　　　　
　　　　也许在本书付梓之时，弘毅投资已宣告成立，它的CEO一定是一个叫赵令欢的年轻人，