联想局-第7部分

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　　　　当日评选已经结束，名单业已内部公布，想更改结果可谓难于上青天。郭为一个评委一个评委地解释、谈话，居然获得了成功，最终公布的名单中，联想汉字系统终于获得了一等奖。　　　　
　　　　“郭为追奖”的成功，使柳传志见到了郭为的才华，也使联想从此有了“把5％的希望变成100％的现实”之典故。不久之后，联想撤销宣传组组建公关部，毕显林成为第一任经理，郭为则负责日常的具体事务，他在联想青云之上的日子到来了。后来，年底的时候，郭为在12月30日的《联想世界》上写了一篇文章《“联想”的呐喊》，说起往事：　　　　
　　　　“当我向公司的全体同仁报告这一令人振奋的消息——联想汉字系统荣获国家科技进步一等奖时，我不得不说这是联想的呐喊！在经历了反反复复、曲曲折折的道路之后，我们终于把5％的希望变成了100％的现实。　　　　
　　　　“我们向倪总、秦老师以及十六室的同志们祝贺，你们十几年的追求终于得到了国家的承认。我们向胡老师及其汉卡组的同志们祝贺，没有你们的技术支持就没有今年丰硕的成果。我们向公司的全体同仁祝贺，我们高科技的生长点，已经在全体同仁的努力下开花、结果。　　　　
　　　　“这是联想的呐喊，中国计算机界第一个国家科技进步一等奖在我们计算所公司诞生，中关村电子一条街第一个国家大奖由我们奉献。　　　　
　　　　“联想就是拼搏，联想就是创新，联想就是开拓！”


第三部分　马雪征的回忆第21节　马雪征的回忆

　　　　1988年6月，中国科学院院长周光召到香港访问，马雪征作为他的特别助理负责安排行程。柳传志得知后，吩咐当时联想的外事负责人王晓琴：“你的任务是盯住马雪征，让周院长给咱们剪彩。”　　　　
　　　　“这个人的韧性就是联想的特点，”马雪征说，“她请我们去剪彩的时候，我还不想去。”马雪征比香港人清楚，联想只是一家小公司，不是外界纷传的大集团，在等级森严的科学院中，联想的总经理也最多算个处级干部，离部级的周院长隔着遥远距离。　　　　
　　　　周光召在香港见的是威尔逊总督，见完威尔逊总督，就开始挨个见大学的校长，然后见贸易发展局局长。他的行程安排既满，联想名气又小，马雪征哪里愿意周光召去为柳传志的小公司剪彩。　　　　
　　　　然而王晓琴黏在那里，她并不理会马雪征的藉口。她笑眯眯地站在门口不走，马雪征没办法只好让她坐。王晓琴一坐下就开始说联想现在怎么困难但前景如何光明。马雪征被她说动了。　　　　
　　　　那是马雪征第一次接触联想，印象极其深刻。她原以为既然香港灯红酒绿，香港联想一定甚是阔气，谁知竟如此破烂。她在柴湾见识了联想的那间小办公室。“我确实没有想到，科学院的科学家柳传志，能在这地方上班，而且他自豪得不得了。”　　　　　
　　　　柳传志邀请周光召参观公司的办事处。马雪征想，那办事处再差也得是玻璃墙的写字楼才是，谁料想完全不是。她被柴湾吓了一跳，觉得那是在深圳都见不着的破地方。“甭说深圳，”她说，“像惠州都见不着，破成那样。叫做工业大厦，其实只有一部客梯，剩下全是货梯。”那些大货梯的大台阶都很高，为了铲车“卡板”。　　　　
　　　　她随周光召走进去，还以为人人西装革履，谁知那儿的人全光着膀子，搭条毛巾，踢双人字拖鞋，穿着大裤衩，推着卡板。马雪征记得，柳传志对周光召客气道：“您先进。”他的确得让周光召先进去，然后卡板才能进去。周光召跟他们一起挤到电梯最里边。电梯停下来的时候，得卡板先出去，他们才能出去。　　　　
　　　　参观完了办公室，柳传志又颇为戏剧地邀请周光召坐船游河，说是要汇报工作。周光召说：“不行，我晕船，你要让我上船我什么都听不进去了。”剪彩那天，柳传志还是弄了条小船，把周光召搞到船上去了。那条小船晃来晃去，搞得他们晕头转向。幸亏马雪征早早买了晕船药。周光召吃了药，还真没晕船。　　　　
　　　　坐在船上，风拂浪激，乘长风破万里浪的感觉与在柴湾破办公室中有天壤之别。柳传志向周光召讲了他的三步曲，讲了整个联想战略布局。他斩钉截铁的语气，仿佛一切尽在掌握之中。　　　　
　　　　马雪征想起这段往事就想笑：“你要坐在船上听，会觉得这是一家有宏伟蓝图的公司。但想到那部电梯和那间办公室，你根本不可能觉得它会很伟大。怎么在那种地方办公的人会有这么一个蓝图？”她开始觉得柳传志是一个奇特人物。　　　　
　　　　马雪征后来在海淀剧院参加了联想的一次誓师会，听了柳传志讲话。她当时感觉场面像“文化大革命”：柳传志声在那里声嘶力竭，讲的话又特别震撼。她又在想：这个公司怎么这么奇特？那么丁点儿的一个公司，为什么会有那么多人在那儿？她不知道那些人是公司员工还是从外面弄来凑数的。　　　　
　　　　在为香港联想剪彩后，过了两年，马雪征加入了这家奇特的公司。　　　　
　　　　1988年6月23日，开业典礼完毕又召开新闻发布会。柳传志大言不惭对记者说，香港联想第一年营业额要超过1000万美元。“柳传志说完感到记者们没反应，柳传志以为他们听不懂普通话，实际情况不是香港记者听不懂普通话，而是他们听惯了国内厂长经理们在香港吹牛，所以，也没拿柳传志的话当回事。”　　　　
　　　　那些以沉默表示怀疑的记者们没有想到，香港联想第一年营业额便达到了1。2亿港币，远远超过了柳传志承诺的1000万美元。到后来再召集新闻发布会的时候，还没等柳传志开口，记者们就开始不停提问：香港联想是怎么创奇迹的？香港联想有什么“高招”？


第三部分　马雪征的回忆第22节　出路就是开辟无数条路

　　　　柳传志将代理AST业务变成了“金矿挖掘机”。他底气十足：香港联想负责进货，北京联想负责销售。香港联想在内地疯狂扩张，几乎垄断了AST在中国的销售。毛利超过20％，第一年便赚了1200万港币。柳传志后来说：“头一年1200万利润主要是吕谭平他们挣的，关系都是他们的关系，我主要是贷款，在销售上面没起什么作用。”柳传志带给吕谭平他们的是自信，因为AST市场扩张迅速，吕谭平和章立基他们狂妄不已，他们倒也有狂妄的资本，因为“直到1992、1993年，电脑巨头康柏都被AST压在底下”，全球低迷的AST在中国一枝独秀。　　　　
　　　　1988年的冬天，柳传志去了趟美国。他后来说到美国之行做的三件事：“第一件，准备在美国办一个软件公司；第二件，参观了在拉斯维加斯举办的全世界最大计算机展览；第三件，初步选择了几项高技术产品。经过公司的同事对产品深入了解后，我们将像介绍AST产品那样引进国内。”　　　　
　　　　柳传志在美国商场里发现，意大利等过的鞋放在精美的货架上，标价上百美金，而中国生产的布鞋则被扔在一只纸箱中，一元一双。美国有很多企业的写字楼豪华气派，大多数是好几个欧美国家的股东合资兴办的。一些寒碜的小公司多数是亚洲人办的，一般股东就一个人。“尽管这个亚洲老板纯就个人财产而言也许要超过那些合股的欧美人，但亚洲人不愿意大家合作盖一栋摩天大楼。很多年后，柳传志对此事耿耿于怀。”　　　　
　　　　柳传志曾将联想比喻为一个贫穷的黑人，他后来也明白，作为一个贫穷黑人的联想如此快速地在美国办公司似乎不太现实。他最终将全部精力投入了香港联想。在香港联想开业的时候，很多人被柳传志“大举进军海外”的行动吓坏了，以为联想是一个资本雄厚的大集团，只有柳传志明白自己是“黑人穿西装”：“因为你穷，如果再不穿好一些显出信心十足，谁还敢与你做生意呢？”　　　　
　　　　就在柳传志对进军美国软件市场雄心勃勃之时，联想已开始在香港操弄硬件。吕谭平聪明过人，又留学英伦，知道附加值是自己的资本，而其附加值则在于对海外电脑市场的熟稔。有一次他偶遇一个叫蒋国辉的板卡生产商，后者试图与香港联想合作生产板卡，而板卡业务则需要强势的海外市场拓展。吕谭平见机遇到来，便向柳传志提议进入板卡制造业。他说：“单靠国内市场，有经销商的风险，光靠做贸易，一条腿站不稳。……要把业务分成海外和中国两块。”　　　　
　　　　已经抛弃“技工贸”改投“贸工技”之念的柳传志正中下怀，便委托吕谭平与蒋国辉进行谈判。谈判一帆风顺，于是联想便与蒋国辉的Quantum公司合资组建新公司。蒋国辉以自己的板卡厂作价出资，持有45％股份，香港联想持有30％股份，北京联想持有25％股份，“大联想”以55％股份控股了新公司。　　　　
　　　　多年以后可轻易察觉出柳传志耍了小小的诡计，他既知香港联想有吕谭平等人股份，北京联想则与吕谭平无涉，便使用“蚕食政策”增加北京联想的股权比例，要在里面“说话算数”。　　　　
　　　　倪光南随后带了十几个工程师来到香港，开始设计板卡。他既然迷恋硬件，设计板卡正合其胃口。吕谭平与倪光南开始磨合。倪光南他们最初不愿意使用韩国和台湾生产的元器件，而喜欢用美国的元器件，吕谭平就耐心告诉他们做企业和做研究不一样：“不用台湾元器件，怎么跟人家拼价格？”　　　　
　　　　他还对倪说：“对商业来说，用最好的元器件，做出最好的产品不能算成功，用最便宜的元器件，将它做到最好才算成功。”作为商人，吕谭平明白，他必须将成本降低到极限，如此才可保持利润的最大化。他知道研究用的元器件差一点没关系，只要核心和原理正确就足以开发出新品。只要产品保证质量，不会让用户觉得差劲，无法使用，便算是成功。　　　　
　　　　两年之后，联想的QDI开始赢利。柳传志为找到出路，开辟了无数条道路。他最后才发现，他开辟的条条道路，居然都通向了同一个终点。


第三部分　马雪征的回忆第23节　造大船

　　　　用不着多说，历史已经证明，柳传志在1988年的布局果然开创了一个新局面。当他的经济政策发挥效用时，联想的“大船结构”开始成型。　　　　
　　　　柳传志有一次说起联想提出“大船结构”的背景，说：“什么叫做‘大船结构’企业模式？八七年底八八年初之际中关村街上几百家公司发展起来。这些民办的、官办的、半官半民的科技企业究竟如何发展？建立什么样的企业模式？众说不一。当时有的提出分散经营、小卫星制、小诸侯制，我们觉得也有道理，管理上灵活，容易调动下面的积极性，领导上比较超脱。但我们也看到，兵力分散，正是我国多年来科研管理上的一大弊端，而且当今世界经济的发展也趋于协作、大联合。同时我们注意到当时的一些新兴企业内部出现脱钩现象，小摊贩、小山头儿思想导致企业停滞不前。我们认识到，没有一支组织严密、战斗力很强的队伍，企业就成不了气候，形不成产业，也就无从谈起进军海外市场。在这样的背景下，我们提出了‘大船结构’管理模式。”　　　　
　　　　所谓“大船结构”，柳传志解释说，首先是指企业内部管理方法和结构，其特点是“集中指挥，分工协作”。一年后，在“大船结构”管理模式的基础上，柳传志又总结出了包括六方面内容的“大船文化”。柳传志之提倡大船结构，缘于当日中关村大大小小的企业均奉行开小船之原则，其机动、快速的优势虽然尽现，但若遭遇危机，一条小船便可毁掉整个公司。信通后来走私事发，金燕静锒铛入狱，引发事端的，亦不过是其中一条“小船”。　　　　
　　　　哲学体系的提出倒是简单，执行却难。柳传志说是建立了“大船结构”的管理模式，创造了“大船文化”成为企业的主导思想，但直到1988年冬天，联想依旧处于“惊人的混乱，惊人的效益”的奇异局面。　　　　
　　　　那一年联想的营业额达到了2。5亿，较之去年的7014万元，简直算是一个突飞猛进的奇迹。　　　　
　　　　高速增长掩盖了太多东西。至少掩盖了联想管理上的缺陷。柳传志所戮力创建的管理体系，因为背景变动既快，他又缺乏足够时间，似乎进境一直不若想象中顺利。在一个全新的“联想局”中，柳传志只能将自己偶然间的灵光一现记录下来，作为联想“大船结构”的一个底本。　　　　
　　　　孟子曰：“有智不如趁势。”很多人评价柳传志时，总是强调他特别善于借势。柳传志一定记得，1988年1月15日，时任中共中央书记处候补书记的温家宝到联想视察时对他们说，中央高度重视科技成果转化为生产力。他也一定记得，那一年，电子工业部和国家机械工业委员会改组成立了机械电子工业部，邹家华担任了部长，计算机业改由该部的计算机司管理。　　　　
　　　　那一年4月16日，联想在人民大会堂召开“开创外向型高科技产业”大会，全国人大副委员长彭冲参加了会议。6月23日，周光召参加了为香港联想开业剪了彩。11月8日，赵紫阳在中南海怀仁堂接见了倪光南等30多名中科院科学家。12月6日，联合国教科文组织执行秘书长参观公司。　　　　
　　　　开会与参观，讲话与题词，是1980年代企业所能借助的最大势能，它们既为企业提供了人气与支持，亦可使公众相信这企业的实力。当日柳传志借足了势，他开创的新局孕育了新的希望。　　　　
　　　　中国人之接受柳传志布下的一个“联想局”，当中尚须一番周折，但联想集团的诞生和柳传志迎来一个瞻前顾后的基点，却是转瞬即至的事情。1989年到来的时候，柳传志开始面对一个既残酷又别出心裁的转圜之点。　　　　
　　　　2004年，已经是杨元庆执掌分拆后的联想集团。柳传志和杨元庆都已发现，联想集团没有完成自己的三年规划。后者在一次内部会议上愤怒地诘问：3年过去了，我们的野心哪里去了？我们的创业精神哪里去了？　　　　
　　　　是的，那些美丽的花朵哪里去了？


第三部分　马雪征的回忆第24节　拐大弯的开端