经销商完全手册-第15部分
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（1）经理对严格执行信用政策、控制应收帐款负有直接责任，应收帐款作为考核销售管理人员奖金（或销售佣金）的重要指标之一，可以将信用额或超信用期的应收帐款余额计入销售部费用或直接从经理奖金中扣除。
（2）明确划分每单帐款责任范围，对每一家客户在各个时段的欠款应由具体业务经办人员负责，对公司全部的客户尽可能落实到人；
（3）明确规定应收帐款收回前，责任人不得离开公司；
（4）明确规定对超越权限形成应收帐款和坏帐应负的各种责任；
（5）明确规定隐瞒、变更应收帐款事项应负的各种责任；
（6）明确规定不按程序办事形成应收帐款和坏帐应负的各种责任；
（7）明确规定责任的监督者，防止责任管理流于形式。
三、信用审批
1、审批原则：
客户信用审批需要销售和财务的合作，销售部负责收集评定信用客户的信息资料，并提出给予客户的信用期限和限额的建议，财务部门负责审核建议，确认信息资料的真实性。
客户信用申请必须事先有完整的信用审批单，并严格按照公司制定的审批程序执行。
审批信用单包括：
1）客户基础资料（尽可能详细）
2）客户以往的销售付款记录（财务确认）
3）申请的信用额度（最大欠款额）、信用期限（最长欠款时间）
2、信用审批权限
确定了哪些客户可以享受信用、享受多少，企业管理者就可以向不同客户发放不同额度和时限的信用。销售业务人员的权力是向主管申报，各级主管依据企业制定的不同权限确定信用。
例如：
信用额度 时间 申报人 审核人 批准人
×万元 ×天 业务员 主任 销售部经理
××万元 ×天 业务员 销售部经理 总经理
×××万元 ×天 业务员 销售部经理、总经理 董事长
明晰的审批要限确保企业发放信用责任到人，任何主管无权越级审批。
四、用政策的构成
客户信用限额的定义
信用限额为未收回的应收帐款余额最高限，公司假设超过该限额的应收帐款为不可接受的风险，信用限额要根据公司所处的环境、业务经验及不同渠道的客户来确定，用于决定信用限额的关键因素有：付款历史、业务量、客户的偿还能力及其潜在发展机会。一旦确定了信用客户，该客户应该有销量的增长
信用期限的定义
信用期限为从开出发票之日起应收帐款的帐龄，客户的信用期限据客户的信用可靠程度来决定一般公司对客户的信用期限最多不超过30天。
可接受的支付方式
滚结、月结、季结、年结、铺底、代销
现金、支票、汇票、汇款、银行承兑
五、确认存档于更改
销售结算人员依据批准后的客户信用审批单输入或修改客户档案。开票人员对档案中客户资料有关信用条件（信用限额和信用期限）的输入或修改，必须有经审核批准的信用审批单。
信用审批单由销售结算人员连续编号，并分别在销售结算处和销售主管处存档。
所有未经上述审批程序批准的客户均为现金客户。
信用客户如出现超信用限额或超信用期限的应收帐款，又没有销售总监和财务总监的书面批准，销售算人员应立即停止发货（停止签发装运单），并报请财务总监批准，取消其信用，将其转变为现金客户。
批准信用备忘录
对客户应收帐款的帐目调整，不管是任何原因，这些原因可能是计算错误或其它错误，都必须填写“信用备忘录”，说明具体的调整原因，经财务经理批准，作为调整帐目的依据。
六、信用的监控和跟进
信用一旦发放，就要实施监控。企业可以在销售结算系统中设立信用管理员（可由开票员兼任），主要防止超限信用的发生。对于超期的客户，信用管理员有权通知仓储部门拒绝发货。同时，信用管理员每天向财务主管汇报特殊信用情况，每月向财务和销售经理汇报应收帐款情况。企业每月召开销售、财务负责人会议，研讨超期应收帐款的回收，必要时通过法律程序追回。
许多应收帐款往往由于对帐不清，客户拒绝付款。为避免这种情况发生，财务部门每月可以向信用客户提供对帐单，要求客户确认，确保帐龄和货款的清晰。还有的企业不重视客户投诉，或者处理不及时，导致客户抱怨，也有产生拒绝付款的现象。
七、信用管理动作流程
1、审批
对客户信用审批程序：
·业务代表调查，收集客户信用审批所需的所有资料（营业执照副本复印件、近期财务报告、银行信用等级证书等）；
·业务代表填写信用审批单中的客户资料及销售资料，并提出给予客户信用限额和信用期限的建议；
·销售主管审核、确认销售资料；
·财务行政主管评估有关客户信用的所有资料，并核实该客户的付款历史；
·根据客户信用审批权限批准；
·结算人员录入建档。
2、监控
·设置信用审核员对每张订单进行审核，是否款超限超期 或不符合约定支付方式。如有异常立即停止供货/ 服务，并通知销售部、财务部管理人员（任何人讲情无效，除非授权人员签批）；
·没经信用审核员签字认可，仓储部/执行部不予发货/执行服务；
·业务代表拿到依据；
※如：客户在送货单上盖章授权人签字以表示认可此笔帐款；
·准确的业务记录；
※准确记录每一笔业务帐款（业务/结算）定期对帐；
·及时发出索款凭证，客户签字回执收回公司（业务结算各留一份）；
·结算部每日提供应收帐款日报表给业务部；
·财务每周向管理人员提供异常帐款报告；
·每日召开销售、财务会议分析帐款情况。
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3、追索
界定帐款性质责任，例：
·立即明确此款项专人主管专人追索，明确奖罚责任到人；
·超过一周不到一个月——业务代表向销售主管/经理报告超期原因和催收情况，销售主管/经理核查是否已停止了对该客户的发货/服务，并出面与客户商谈归还所欠的帐款，必要时由财务人员协助；
·超过一个月——由经理向总负责人报告，亲自督办追讨，并做好诉诸法律的准备；
·如果客户在使用支票或汇票支付货款，一经发现有空头票等不诚实的行为，财务人员应及时通知销 售人员追收货款，并报请财务行政主管将该客户转为现金客户，直到该客户有足够的证据说明其偿付能力，重新按信用客户审批程序办理信用申请。
·货到结款的客户，可先开票发货，如货到不能结款则必须将货拉回，否则，其欠款由业务人员承担。
·对发生异常帐款的客户马上信用降级或转为现金客户。
4、内部流程及其他规定
·当天收入现金当天上交，财务不保存
·尽快把现金存入银行；
·不把支票当现金冲帐；
·明确假钞责任；
·强化合同管理：
※公司除现金收入外的供货业务都应签订同；
※公司主要的供货业务应使用统一的合同范本；
※公司对外签订的销售合同的要素必须齐全且符合法律规定，特别是付款形式、
※帐期和延期付款的具体违约责任等应清楚、准确地载于合同条款中；
※公司对签订的销售合同的传递、保管须有明确的程序和要求，确保快捷和安全
·设定应收帐款与流动资产总额的比例以考核销售部
·设置奖罚制度
责任人承担责任：
帐款责任业代；
因企业自身原因造成客户拒付款的责任人（如司机送货不及时、货品破损、主管徇私放“人情帐”）；
追索以激励为主：
如：
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（不同帐龄不同奖励标准，考虑多方面原因灵活运用）
（注：余额收回的提成最高。因为余额往往是企业的利润）
《经销商完全手册》第六章：人员管理（上）
目 录
话题一
话题二
话题三（1）
话题三（2）
话题一：经销商的业务人员管理问题表现
经销商当年白手起家，单抢匹马在市场上纵横驰骋，所向披靡，虽然累，但总是意气风发，精力充沛。
终于有一天从单兵作战变成了企业主，手下有十几个甚至上百个员工替自己做事，原以为这下可以轻松一点，却发现：
·似乎永远找不到象我当年那么积极上进，英勇善战的业代，一个个象榆木疙瘩笨得要命，打一鞭子，走一步。
·好不容易碰到个好一点儿销售人员，费心费力的培养，想让将来他能帮我独档一面，结果“跳槽了”。
·天天派这帮家伙去跑市场，结果我亲自去一拜访，咳！断货的断货，即期的即期，客诉的一大堆！
·七大姑八大婆的来了几个亲戚，活也干了，祸也帮我闯了不少，今天出去送货撞伤人，明天跟客户打架，后天又偷我的货出去换烟抽！简直是请了几个神回来，还不好打发他走……
咳！管人真难！
尤其对于中小企业，人员管理的效率直接关系到企业的成败，企业的一切计划、策略要靠人去落实，利润目标也是通过员工实现。管理者的职责正是如何统率员工队伍，调动他们的积极性，提高他们的工作效率，为企业创造更多价值。
对经销商而言，企业规模相对较小、起点较低，若想立足市场，长期发展更要注重加强对人员的管理：
·本来家底不大，因为人员管理不当，出现利润流失承受力差
·本来实力不雄厚，一旦出现失误造成经营风险恐怕“扛不起”
·有朝一日抓住几个好产品，销售额突涨，企业规模扩大，超越了自己的掌握能力就可能崩盘。
经销商业务人员管理四大误区
一、人员无培训
经销商受其企业规模资金所限，支付员工的薪资有限，往往不能招到文化素质较高而且经验丰富的专业人士。
基础薄弱的销售人员没经过任何培训，直接投入战斗，仅靠销量压力和他的“自学”与“天才”去自我提高，执行效果差是一方面，一旦因为不懂游戏规则盲目冒进一味蛮干，对企业带来的伤害难以估量。
现实生活中不少经销商的业务人员正是毫无经验，毫无营销知识，完全光靠自己的想象力在市场上摸爬滚打，设法完成销量指标。
于是出现：
1、因为没有基本的职业素质，司机送货时客户对价格、品项提出了一点儿异议，结果司机和客户几乎动手打起来，损失销量事小，从此少了一个客户事大。
2、因为员工中实在没有能独档一面的人才，虽然手里有一个畅销产品的大区代理权，却只能守住自己眼皮底下的一亩三分地，外埠市场白白荒废，自己损失利润，同时招来厂家不满。
3、开发外埠市场因为不懂得怎样选择分销商，结果受制于当地客户。
4、因为没有促销管理经验，超市促销现场管理失控，给店方造成混乱，花钱费力作促销，结果是产品被超市清场。
5、因为不懂得客户谈判的技巧，大超市不是攻不进去就是攻进去回不了款。
6、因为没有深刻理解回款工作的重要性，一味铺货冲销量，最后应收账款成堆，甚至记录不清，到底找谁要账都成了问号。
……
二、销量挂帅无过程管理
只要销量不管过程，招来几个没有任何经验的“劳力”不加任何培训，也不对他们的销售过程作任何监控，只给他们一个产品目录价格表，再宣布个政策，然后把业务员放鸽子一样放出去卖货，回来凭你的销售额拿提成。
结果：
·除了核对业代的销售额，企业对业代再无任何管理手段，甚至连他今天去了哪里都不知道，经营风险由此而生。
·业务人员只跑大店，不跑小店，只卖单价高的品种不卖单价低的品种，想尽办法冲销量。
·业代为完成销售目标，丝毫不为客户着想，死磨硬泡让客户多进货，塞满仓库，甚至谎称“××产品马上要涨价了，你赶紧多存几箱”，客户发现上当之后，骂的不是业代而是企业。
·市场信息、竞品动态的反馈，业代从不放到心上，这跟他的工资没关系。
·因为对具体怎么做业务的过程一无所知，又面临巨大销量压力，茫然无措，然后丧失信心和积极性，偷懒、脱岗、小偷小摸能混一天算一天。
三、无基本管理制度
制度化管理是人员管理最简单最有效的，也是最基本的原则。当员工出现这样那样的问题时，企业首先应该反省的是自己有没有责任，是否自己的管理制度有漏洞，给了他犯错的机会。
比如：
·没有劳动纪律、奖罚约束，所以只要老板一去外地进货，员工就“放了羊”经理根本管不住。
·没有位阶管理制度，老板、老板娘、老板的亲戚各发各的号令，政出多门，员工左右为难，不知该听哪位老板的话。
·没有岗位职责，结果司机又临时去收款，业务员又跑去送货，销售经理有时竟然要当炊事员，反正大家在店里呆着，有活就干，责任不清，最后是事事有人干，事事又没人管，员工一肚子气，觉得“干的没�
