m的奇迹--麦当劳商法-第15部分

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


辩护的场面。”按理说，这也是很自然的事情。在　20年的时间里，麦当劳在消费市场上，做出了最大最猛的冲击。它成为了全世界最有名气的零售组织；它的哪怕只是在一个小地方所做的一举一动，都是报道的热点；它总是引起人们饶有兴趣的注意：当然，总会有这样的事情发生的，不是真的有什么毛病，就是被人　　　
传说出了点什么毛病。不过，麦当劳却全无这个思想准备。它只精于餐厅营运，却不知道如何在攻击中生存。听透纳怎么说吧：“我们非常震惊，自己的合法性居然受到怀疑。我们对于社会、政　　　
治环境了解得太少了。”1972年的一件事，最能说明麦当劳的这种无知。克罗克本人对政治可以说无太多了解，也没什么意见。当时一次总　　　
统竟选基金的募捐晚会，他去了。本来盘算好要交　25000美元的，结果到现场，受气氛感染，一激动，就在那数字后面加了一个“0”。当时麦当劳是数百家试图说明政府不要提高最低薪资标准的公司之　　　
一。这两件事被巧妙地联系了起来。于是人们都说，克罗克想用金钱收买尼克松。当时国会还就正好通过了不提高计时工的最低工资的法案，而这个　　　
正是麦当劳主要的劳力来源。于是，事情就变成了：克罗克捐款→尼克松→法案通过。而且，此法案很快得了一个外号——麦当劳法案。　　　
二、又起风波　　　
这一次，也许才是风暴的真正开始。事情是这样的：产品麦香堡上市不久，克罗克宣称麦香堡中应该夹两片而不是一片　　　
吉士。由于成本增加，卖价必须提高　4分美金才行。　　　
但是麦当劳的当选顾问拒绝签署这项决定，这样，透纳只好将这个　　　
但是麦当劳的当选顾问拒绝签署这项决定，这样，透纳只好将这个　　　
营者和他们的家人，会有多深远的影响。”这只是其一！其二，1968年，在黑人聚居的克里夫兰，一群黑人激进分子起哄，　　　
要求麦当劳开放加盟权给黑人。当时，在所有的麦当劳加盟者中，只有　4名黑人。麦当劳还来不及有什么反应，黑人已经开始在　6家属于白人但位于黑人区的麦当劳餐厅前面示威了。　　　
也真凑巧，当时正值黑人民权运动家金恩遇刺不久，克利夫兰又刚刚换上一位激进派的市长，这样全市因为种族问题陷入了分歧对立状态。　　　
麦当劳就当了回牺牲品。黑人领袖提出要求，除非麦当劳将　6家店的主权交给黑人，否则将　　　
不停止示威。示威越来越凶。刚开始是用棒子吓唬顾客，后来腰围子弹带，掷石块，迫使麦当劳　　　
总部暂接管这　6家店。有趣的是在接管经理抵达时，当地一位警察一面撤退，一面告诉他：“我建议你改名换姓，换家旅馆住下。这是一把左轮枪，实在不行，　　　
就自杀吧！”真让人毛骨悚然。好在后来解决了这个问题。是麦当劳偷偷地买下那　6家店，转手卖给了黑人。其三，是　1974年，发生在纽约。在　66街与莱辛顿大街的交口处，麦当劳购置了一块地，准备盖餐厅。过去麦当劳的市场只限于市区，而忽略了高级住宅区内的消费人　　　
群。而现在，这块地盘的位置确实棒极了。　　　
路口有四个街角，一是一幢有历史价值的建筑物，一是豪华公寓，一是上流仕女名媛的俱乐部所在，且旁边又是大通银行董事长洛克菲勒的住宅。　　　
这个区内的居民包括了最有名的律师、名流、大公司老板、皮货商等。然而建筑师比尔发现麦当劳已开始破土动工的时候，一帮人发动了抗议。麦当劳置之不理，也许是因为出身中西部，还不了解这里行情，他们对这些名流的影响力没有充分的认识。　　　
这下有好戏看了。《纽约时报》以社论形式攻击麦当劳；《纽约杂志》以封面故事批评麦当劳，列标题为《吞食纽约的汉堡》；《纽约时报》编辑某某干脆干起了人身攻击：“肉质很差，薯条虽然脆，却无味，调味酱令人作呕。。”还有会计教师撰文说麦当劳的会计制度不符规定，虚报盈余；排山倒海，其势无比。麦当劳备受打击。别忘了这是什么地方！麦当劳不得不与抗议者议和。楼盖好了，不卖汉堡，却租给人家去卖特大号妇女服饰！麦当劳就算是忍气吞声地解决了此事。但是这口气是咽不下的，在查明了幕后指使者即大通银行董事长洛　　　
克菲勒的夫人之后，麦当劳进行了反击。他的武器就是存放款。1982年，透纳对其银行事务进行干预，大通银行除现有生意之外，　　　
没有拿到新的生意。这也许该说是活该的。　　　
三、渐成气候　　　
从　7O年代起，麦当劳接二连三地不断地受新闻等大众传播媒介的攻　　　
击。它的反应就是躲起来，不过问。它才不认为报复打击是什么好办法呢，只不过大通银行太欺负人　　　
了。这毕竟不能解决形象问题，也许，只会更糟。麦当劳用清醒的头脑来看待自己。如同一名刚刚到达青年期的公司，它年轻，它生机勃发，它敢做敢　　　
为，无所畏惧。但是它却缺乏经验。它是个早熟的杰出的青年，目标显著使它备受其苦。但是正因如此，　　　
它便不能犯青年人常犯的错误——冲动和意气用事。麦当劳必须迅速地成熟起来。也许这些打击正是它成熟所必需的吧！这个成熟的过程，大约持续了　1O年，还不算长。这段时期使麦当劳学会了如何在新闻媒介的精细查看之下面不改色　　　
心不跳。这段时期使麦当劳知道了公司的决定，不仅和作业程序、房地产价　　　
格有关，还得适度反映政治、社会以及社区的因素。麦当劳成熟的标志便是：1975年，成立了一个“政府关系”部门。这个部门开始较为技巧地利用政府运转的关系，从而把自己的意见　　　
与信息传达给政府官员及立法者。在各地的加盟者大喊大叫不要设定最低工资的时候，麦当劳总公司　　　
与信息传达给政府官员及立法者。在各地的加盟者大喊大叫不要设定最低工资的时候，麦当劳总公司于　1974年纽约发生的事，麦当劳再也不敢忽视社区的政治力量　　　
了，每开新店前，这都是必须考虑的内容。麦当劳后来让少数民族加入了麦当劳。在克利夫兰事件之后，麦当劳主动敞开大门，欢迎黑人加入。仅仅　3年，麦当劳的黑人经营者就达到　1O％！黑人加入麦当劳，表现是相当杰出的。而且，麦当劳由于这一批经　　　
营者，也扩展了营业的范围。一位黑人贝帝就可以作为例子说明。此君　1968年首先在芝加哥拿到加盟权，是从白人手中接下这个位于　　　
黑人区的店面的。贝帝辛辛苦苦，白天干理发，晚上开公车，攒够了开店的钱。开始新工作后，他四处散发传单相告，把店清洗得一尘不染，而且　　　
与其他的许多生意人取得了联系。开店之后，他的店在黑人区备受重视。他后来又开了几家店，别人　　　
都不与他竞争。店里生意非常之好，服务员的态度也是一流的。他总说：“没有什么坏社区这种说法。你只需发挥好的一面，它就会变好。”不可否认，那位带来好顾客、好生意的贝帝，对芝加哥黑人区的青　　　
少年产生了重要的影响。他对第一次工作的黑人非常重视，在训练上很下功夫，希望他们能　　　
够获得正面经验。他甚至建教室，开有教育硕士学位的专职训练经理。他说：“我们训练服务员，告诉他们大家都是一样的人，必须互相以诚相　　　
待，我们教他们工作的意义、钱的来源等。”贝帝这样的加盟者的进入，使麦当劳再未经历过克利夫兰那样的事情。不过，那一系列事件给麦当劳上的课，不仅仅有与少数民族共举，　　　
更有如何面对传播大众。7O年代，公司主管几乎总在避免与媒体接触，什么也不说。1978年，透纳接受了一家杂志的采访，又被人贬了一通。这位总裁　　　
愤怒了：“我们有什么可害羞的，可隐藏的呢，我们有的，是一个内容丰富　　　
的故事。”克服了新闻媒体恐惧症，麦当劳大胆向外开放了。首先是，提升公关部门在公司中的地位。一位叫史达曼的企划部门工作人员，被调入新成立的沟通部并主管　　　
公关。　　　
他很受重用，1987年升为一级主管。主要与公司形象有关的决定会议，都有史达曼参与，以便让公司了解不同的政策决定，将对公司产生什么样的影响。这个沟通部门已经膨胀到　35人的规模，还拥有直接向总裁汇报的权利，除了在危机时出动，它也主动进攻新闻界。当然，最主要的，是在有了问题的时候，由沟通部门当润滑剂，使机器再度正常运转，而不致造成什么损失。　　　
四、经营危机来临　　　
麦当劳成立以来最大危机的来临，是在　7O年代中期。危机的根源，是那些在麦当劳迅速成长过程中，获得利益最多的加　　　
盟者。他们为什么这么干呢？从外表上看，每一家都年获利　1O万美元以上，许多加盟者都是百万　　　
富翁。每一位供应商及中级以上管理人员都是巨富。他们还有什么不满足的？但实质上，事情却没这么简单。加盟者因了麦当劳而富。但　2O年加盟合约即将到期，而且总公司给　　　
他们的评价并不是很高。这样加盟者人人自危，唯恐不能再续约，有些　　　
加盟者不知为什么觉得惹点事儿也许能使自己不被逐出。于是纷争四起。首先是那些可看作元老的加盟者，认为透纳不断扩张，共创麦当劳　　　
的功绩被磨灭了。　　　
1971年，公司总部自芝加哥迁往市郊一栋八层大楼中。公司人员扩张，公交流速因之减缓。这样，加盟者与总公司高级职员之间的距离越拉越远。　　　
拿起电话直接通话的时代已经一去不复返了。现在加盟者只能通过层层职员来说出自己想说的话。到了　1975年时，加盟者及餐厅营运者已达　1100人，哪里还能一对　　　
一地保持亲密的关系？在　1965年的时候，麦当劳在全美开设了　5个地区分公司。1968年，新店发展及房地产开发等事宜，都已归各分公司管了。这样，加盟者的命运就握在了一群年轻地区经理的手里，由他们来　　　
决定在哪里开店，新店是否交与加盟者经营。而从　1968年到　1975年，直营店己从　9％上升为　31％，加盟者能不　　　
感到威胁吗？还有原因呢！而且，这可能是最直接的导火线了。麦当劳急速扩张，已经影响到了原来存在的店的生意。在　60年代，由于市场广阔，哪里都是处女地，发展空间是比较大的。而到了　1975年，麦当劳总公司的会计师纽曼都承认：3O％的新店对附近旧店的营运会产生不小的影响。是的，也许是心理上的不平衡，加上利益受损，加盟者怨声四起。1975年冬，这种不满终于爆发了。　　　
25名拥有多家店面的加盟者，邀克罗克、透纳及其他高级主管到亚特兰大开会。如同前面许多次一样，高级主管都拒绝参加。他们以为会议内容不　　　
25名拥有多家店面的加盟者，邀克罗克、透纳及其他高级主管到亚特兰大开会。如同前面许多次一样，高级主管都拒绝参加。他们以为会议内容不　　　
资格最老的加盟者。主席是那位后来三角之一的康利，他后来拥有　4家店。实权在那位有　23家店面的佛兰科尔和有　22家店面的前公关顾问左　　　
柏手中。这个协会可以说是以反对派的姿态出现的。它有它的主张：加盟者　2O年合约期满，应可以自动续约；在同一市场出现新店时，只能交由原有加盟者来管；任何主要店内的设备应由公司出资：任何新店的计划，若可能影响既有的店，应予以取消；不赞成公司有直营店；应立即停止扩张加盟者人数；总公司能答应吗？如果真的这样办了，那么麦当劳的基础——总公司与加盟者、供应　　　
商之间的制衡关系就被破坏了。加盟者想把麦当劳的力量由公司那边拉回到自己一边来。麦当劳分公司在各地的扩展，已经使整个加盟系统暗藏杀机。分公司已从　5家上升到　12家。由于人员的不足，地区经理经验不够，　　　
所以一些决定出现了不公平现象。许多地区经理只一味增加直营店数，认为这是增加营业额和扩展最快的办法。若直营店营业情况不好，再卖给加盟者。　　　
还有一部分经理，在考虑直营或加盟时，以一己之利为准绳。有一位东南地区的经理，先用一家人头公司的名义买下土地，再转卖给麦当劳，从中赚一笔。在公司挖出这条蛀虫时，他已危害　1O年，在加盟者之间造成无可比拟的伤害。　　　
本来，麦当劳针对加盟者有一套完整的服务制度的。总公司除定期检查店里的作业以外，还经常作顾问，传播经验。但是在　7O年代大扩张时期，总公司却忽略了这一点。该解决问题了。史密特与透纳与该协会的　20名干部分别会谈，得出结论如下：麦当劳总公司与加盟者之间的沟通不良，使得加盟者对系统失去信　　　
心，不知自己对系统的未来发展能不能仍然发挥影响力。于是，他俩提出了全面改革，以制衡过分膨胀的总公司权力。他们觉得，必须制造有强势的连锁加盟者，这样才会有强势的连锁　　　
公司。所以，应该给加盟者新的力量，这对整个体系有益。当然要做的第一要着是，限制地区经理权力的膨胀。这是要冒很大风险的。在扩展的时候，透纳执意要授权给最了解地方市场的地区经理，使　　　
麦当劳对各地市场了如指掌，以较竞争者有更大的优势。就像餐厅内儿童乐园、得来速汽车走廊等都是地区经理们想出来的点子。但是不能让他们过分自主，由于扩张迅速，地区经理多由年轻而缺　　　
麦当劳对各地市场了如指掌，以较竞争者有更大的优势。就像餐厅内儿童乐园、得来速汽车走廊等都是地区经理们想出来的点子。但是不能让他们过分自主，由于扩张迅速，地区经理多由年轻而缺　　　
正式加入麦当劳。5年之间，他从行政助理，升为副店长、店长、督察至　　　
地区经理，主管华盛顿地区的　360家店。而那时，他才　28岁。在担任地区经理期间，他核准兴建了　21O家新店，而在他上任后　15　　　
个月，才首次有公司高级主管来考察。昆兰觉得自己与其