m的奇迹--麦当劳商法-第16部分
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个月，才首次有公司高级主管来考察。昆兰觉得自己与其他经理一样，几乎有决定一切的权力。他说：“没有制度可以考核你作决定的能力。如果在发执照时你犯了错
误，总公司要一年半以后才会知道。”史密特——负责平息这一风波的人觉得：要使总公司与加盟者之间的力量均衡，削弱总公司的效率以及创造
力并不是关键所在，最关键的地方在于，加强加盟者与总公司二者之间
的关系。这要从两个方面着手。一个是团体方面，在所有的加盟者之间成立一个“全国营运者顾问
团”，由各地的加盟者推派两名代表组成，由他们负责审查所有那些足以影响公司与加盟者之间关系的公司政策。尽管它仅仅能够“顾问”，但总公司却不敢也不能忽视他的存在，
对它的意见也不能视之若无。另一方面，是个人方面。在这里，克罗克借用了第三世界北欧王国的“恩波斯人制”——丹
麦、挪威、瑞典等国的臣民，可以通过顾问向内阁转达自己的意愿。这个制度就表示的是“站在人民这边的人”的意思。克罗克借此机
构，希望其站在旁观者的立场上来处理加盟者的意愿。特别是在有什么事情发生的时候。这两个制度使得麦当劳发生了许多很关键的改变。1979年的时候，麦当劳法律部制定了新的加盟标准。但是加盟者对
此大为不满，他们索性通过那个顾问团，向每一位加盟者收 5O美元，最
后共筹得 1O万美元用来作为“与不合理合约抗争到底”的法律基金。看来这事儿是要闹大了。然而总公司却以退为进，悄无声息地放弃了那份引他们准备大动一
番干戈的合约。再有，“恩波斯人”制度的确起了很大的作用。60年代末期，首任“恩波斯人”出台，他就是库克。库克主管的是劳资关系，这可是最为棘手的工作。他要跟服务员以及职员等沟通，教导他们，听取他们的牢骚以及意
见，予以解决。
这些都是表面上的事情。实际上，他是在防止工会进入麦当劳。当时工会活动是很频繁的。库克用自己的力量阻挡住了工会的进攻。他认为工会会阻碍麦当劳
这些都是表面上的事情。实际上，他是在防止工会进入麦当劳。当时工会活动是很频繁的。库克用自己的力量阻挡住了工会的进攻。他认为工会会阻碍麦当劳
一地区的一名加盟者同行。这样是为了树立一个公正的形象。加盟者的密切关注使得麦当劳不得不更小心翼翼地选择开店地点，
定义加盟连锁的意义。不过，他们并不恨加盟者，反而认为他们帮了大忙。昆兰就说：“我们虽然是被加盟者逼迫，而做成这些新规定以后，却可以使我
们成为更好的连锁公司。”正是这种豁达使麦当劳一步步向前。不断地调查，不断地改进，麦当劳越来越完善，它的营运更有效率。麦当劳仍然严格挑选加盟者；麦当劳仍然要加盟者严格遵守那至高无上的原则——品质、服务、
卫生。而且，法律越来越健全，使得克罗克的高标准和高理想，成为有法可依的东西。
《M的奇迹——麦当劳商法》世界的麦当劳
《M的奇迹——麦当劳商法》世界的麦当劳
的，是一种外食的文化。不论在哪一个企业，在取得了成功之后，都会想到要走两条路。一条就是企业多元化。也就是说，将成功之道转移到其它的行业之上。那么，麦当劳呢？1962年的时候，麦当劳曾经作过尝试。当时，桑那本在芝加哥往南一点地方买了一间德国式的啤酒馆来经
营。这个地方在室内外都摆有餐桌，主要卖的是啤酒和黑麦汉堡。可是 18个月不到，此店却关门了。原因何在呢？原来餐厅的基本设计是错误的。在芝加哥的夏天，密西根湖上只要
来一阵冷风，餐馆外那高朋满座的景象立刻就会变为海市蜃楼，无影无
踪。室外的座椅太多了。不过，克罗克对于向业外发展仍然兴趣颇浓。只不过连连失败。在第二次婚姻得以维持的日子里，克罗克几乎买下了塔哥贝尔以及
三一冰淇淋，还用第二位妻子的名字，开过一间派的连锁店。两年之间，就开了两家店。在第二任妻子卸任的时候，亏损惊人的连锁也划上了句号。还有呢！克罗克曾有志于投资游乐园事业。人家都劝他说这项投资数量大，风险高，而且比不过家人（指他那
在这项事业上取得成功的老朋友华德·迪斯尼）那可以代替宣传的电视
节目的条件，不要做了。可他执意不听。如果不是再结婚，他可能已经去干了这件蠢事。由此看来，第一条路是走不通的。这也许并非坏事。就因为找不到与麦当劳本身的 2O％的利润率看齐，公司终于决定—
—放弃多元化，集中于内部的发展。但是麦当劳还必须走第二条路——如果第一条行不通的话。为什么
呢？因为 7O年代末期的麦当劳，能赚到的现金，要比花掉的多得多。那么怎么办？坐吃山空也是吃不完的。总不能搞破坏吧？那么就走第二条路——向海外扩张。
这是有一定难度的。因为美国的服务业，在海外的投资很少。即使
有，也只局限在美洲之内。197O年，麦当劳决定向海外市场进军。并无前车可鉴。
而且，麦当劳想去的地方，都还没有速食业。
而且，麦当劳想去的地方，都还没有速食业。
大部分的中产阶级觉得到外面去吃饭实在是一件大事情，马上想到的，是什么黑领结，白桌布，一道一道的大菜之类的东西。
这样麦当劳的任务更为艰巨。因为它要输出的，不仅是汉堡这种食品，不仅是连锁这一企业形态，更为重要的，是一种外食的文化！
麦当劳把目标对准了全世界的中产阶级。
麦当劳要让美国食品全球化！
麦当劳开始行动。
一、在日本成功的经验
日本麦当劳，可以说是取得了巨大的成功。不仅在日本本土，还向美国本土返而进军了呢！
日本麦当劳的总裁是藤田，这个在大学里就成立商社，进口欧洲高级皮包、服装、皮鞋等等的人，与一般人心目中那种恭顺、总是低姿态的日本商社人大为不同。
当知道麦当劳有意发展海外市场时，藤田认为日本接受这种美国食品的时候到了。
就有一点，藤田觉得无法接受，那就是，他认为日本麦当劳必须是日本公司，而不受美国公司的控制。
他想如果日本人知道这种外国产品是由外国卖出的话，一定不乐意买。
他说：“日本人有一种自卑感。我们所有的东西都来自外国：文字来自中国，佛教从韩国传来，而战后从可口可乐到 IBM都是美国的。但是，我们基本上是排外的。我们不喜欢中国人，不喜欢韩国人，尤其不喜欢给我们吃败仗的美国人。”
但是，藤田认为麦当劳在日本是大有市场的。他觉得：日本人会很喜欢美国食物，因为日本人乐于认同西方人，就是一点，不论是哪一处，都必须日本化，使它至少从外表看不出来是进口的美国货。
“如果我坚持说这是美国来的。日本人会说，这是美国货，我们不喜欢，因为我们不喜欢美国人。”藤田解释说。说完了他就开始于了。那是 1971年的事。
他与麦当劳签了协议，各出一半资金。
随后，藤田在日本展开宣传攻势，似乎要使麦当劳在一夜之间便名扬全国。
他忙不迭地到各大学讲演，广招传播界的注意。以一副“革命性”产业的姿态，把麦当劳产品介绍给日本人。“日本人为什么长得矮小？为什么皮肤泛黄？”藤田这家伙振振有辞地宣扬：“因为过去了 2000年，我们只吃白饭和鱼。如果千年来我们吃的都是汉堡和马铃薯，一定会长高，并变成金发白肤的。”
完了以后他就开始找地方。与美国麦当劳总部不同的是，藤田不找郊区，专拣热闹地方！他认为：“美国游客在饭店里吃麦当劳会很显眼的。而日本人看了后会觉得，美国人吃的一定是好东西。”
在日本最大，最老的三越百货公司银座分店前，藤田总算找到了一块 500平方尺临街的店面，这地方不仅小——是一般麦当劳餐厅五分之一，只容得下一个小型厨房和站位子，而且价格很高。
还有一个要命的问题是三越百货公司条件苛刻，因为地点太棒，藤田什么都认了。藤田在城郊租下一间仓库，训练 70名工人在一定时间内完成全部工作，经过仔细计划以及认真练习，终于可以在 36小时内完工。
1971年 7月 2O日，日本第一家麦当劳开业，魔术也从此时开始。
第一天营业额达 6000美元，打破世界记录；随后，日本麦当劳连连打破麦当劳的记录。在开店之前，日本的汉堡大学已经成立；第一座店开门三天，第二座成立；第二座开门一天，第三座成立；18个月，开餐厅 19家；。。
一切都让人目瞪口呆。最最值得一提的是，藤田重塑了日本企业文化。在麦当劳的菜单上，藤田一个字儿也没改，但是在促销政策上，却
大为改变。他认为：老一派日本人吃的习惯非常保守，但是年轻人可塑性很强，你可以教他们，让他们知道汉堡是个好东西。他打出了日本人自己经营日本麦当劳的形象，而且，在电视广告上，本土色彩浓厚，以儿童与年轻家庭为对象。
日本人可以很快适应麦当劳经营之中统一的那一方面，却很难适应麦当劳激发个人潜能与创造力的那一方面。这与日本的国民性大有关系。
日本人习惯于群体，以此为生命，他们可以完全照手册行事。很是服从。
第一次到日本，透纳就有一个惊异不已的发现：“你只要告诉煎炉人员从内向外、从左到右地在炉板上排肉饼，他一定不会做第二种排法的。
而在过去 10年中，在美国我至少对 28000个煎炉员说过同样的话，但是没有一个人完全照我说的办，因为他们自以为有更好的办法。我一直希望自己的话能够完全实践。现在忽然成为事实了，又觉得十分可怕，难以接受这一做法。”
很明显，在这里，文化成了一个制约的因素。这样，不仅要介绍汉堡到日本，也要介绍美国企业文化到日本。负责这项工作的是日裔美人朝原。经过藤田的允许，朝原自建一支营运队伍，年轻而有创意。在日本，有着传统的长幼有序的观念。而朝原压根就不理这碴，而
是大胆提拔年轻新进入的人员升到重要位置。而且，他还启用兼职的助理经理，在日本又创一项新闻。有效而快速地建立起一套制度，也是朝原的杰作。日本式促销与美国式餐馆、营运一经结合，产生出无比的威力。美
国市场以外最大的麦当劳震撼由此产生。目前，麦当劳是日本最大餐厅连锁，年营业额 6亿美元！这说明了什么呢？说明麦当劳也可以在完全不同的文化氛围中生根、发芽、开花并结
出丰硕的果实。总之，成功的日本麦当劳带给总公司的启示可以说是：麦当劳应在每一个外国市场建立“本土性”和与当地社会的认同感。如今的麦当劳，在全球几乎以同一模式开发市场：在当地找一个保险业型的合伙人（比如日本的藤田），给他相当的
出丰硕的果实。总之，成功的日本麦当劳带给总公司的启示可以说是：麦当劳应在每一个外国市场建立“本土性”和与当地社会的认同感。如今的麦当劳，在全球几乎以同一模式开发市场：在当地找一个保险业型的合伙人（比如日本的藤田），给他相当的
二、麦当劳海外成功的秘诀
前面说道，麦当劳几乎以同一个模式在全球开发市场：找合伙人；给相当股份及自主权；让其自由发挥。这就使得麦当劳的实质是许多地方零售商所组成——虽然从表面看
来麦当劳可称作世界上最大的零售商。麦当劳的所有外国合伙人都别具一格，独树一帜。他们各自在不同的国家，拥有不同的市场文化，使用不同促销手段，
但是却用着同一套标准营运系统。第一位瑞典加盟者叫里德豪生。他原是一个进口美国餐厅设备的商人，现在拥有 20家店；伍日照是个香港人，他曾在芝加哥那个著名的“瓦斯技术研究室做
过 7年研究。现在，他在香港拥有 28家店；墨西哥那位叫可汉的合伙人原是汽车零售商，而如今是一个拥有 50家店的店主；新加坡的关鲍比做了很多年玩具生意，现在是 16家麦当劳餐厅的加
盟者；宝石商出身的原杨乔治则在菲律宾麦当劳中独具一格；怎么样，发现规律了吗？发现麦当劳选择加盟者的规律了吗？这些
加盟者，虽来自不同国家，有不同的文化背景，但他们相同的是——都
在麦当劳经营上取得了成功。他们在从事这一行业之前都是其它行业的佼佼者。奇怪？这些人里面为何没有一个曾在速食业干过？对了！这就是麦当劳选择的标准！这是一项在国内市场中麦当劳学得的一条经验：能够在其它行业中成功的创业者，也可以成功地经营麦当劳。但是
在餐饮业中成功的人，却未必适应麦当劳。这也许就是因为麦当劳与众不同吧！在那些英语国家中，麦当劳均启用国内加盟者作为海外的合伙人。
当然啦，它才不会忘记在股东名单上加上一些地方人士呢！这也正是麦当劳争取站稳脚跟的诀窍之一吧！比如，在英国，麦当劳邀请了一名投资人魏德参加麦当劳；在澳大
利亚，则请当地的房地产专家向麦当劳投资。在那些 100％由麦当劳投资的外国市场中，麦当劳也是以地方控制以及地方自主作为公司的政策。在德国，一位食品界的名人克劳斯被挑去主持业务。而在一次飞机事故中，克劳斯及其他高级主管全部遇难，麦当劳立即从中层经理中选
出了一位 27岁的经理，担任总经理职位。敢选敢用，结果是：现在德国是海外第三大市场了。研究一些海外公司总经理的共同点，可以使我们发现麦当劳的一些
奥秘。第一，大部分的海外负责人是外国人。这可能与麦当劳与当地密切结合的方针有很大关联。第二，这些�
