苏宁:成长的真谛-第5部分
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第一，苏宁有三张王牌，即“厂商合作、专业化服务、规模化经营”。正是凭借这一特色，开辟了家电专业渠道发展的先河。
第二，时势造就。在1992年的政治背景下，可以发现，八大商场是在上级统一管理体系下形成的计划垄断的模式，而苏宁是市场经济的代表，虽处弱势却有顽强生命力，得到社会各界特别是消费者的同情和支持。一句话，是改革大潮把苏宁推上了胜利的领奖台。
在这场商战之前，特别是之后中国出现了许许多多的商战，但惟有此战最为经典和突出。其经典之处在于，以少胜多，以弱胜强；而其特殊之处则在于，交战双方所处的时代背景和当时各自所代表的社会角色。因此，它的意义远远超出了一般商战，成为中国自改革开放以来商战经典中的经典。这场商战也使苏宁快速地越过企业成长的婴儿期与学步期，进入到了企业大发展的青春期，成长的突破就在眼前。
突破（1993～1996年）（1）突破（1993～1996年）（1）
场外队员的明星待遇
1993年春夏之交的商战让苏宁一战而天下知。1994年5月，全国春季家电交易会在南京举行。不用说，这是一场家电行业内产销双方都最为重视的一场会议。一时间万商云集。令人奇怪的是，已是大名鼎鼎的苏宁居然没有被邀请参会，没有代表资格。明眼人一看即知，这肯定与去年的商战有关，或者说是那场商战的余波。
没有代表资格自然是进不了会场的，然而苏宁的影响力却是任何门卫、铁门挡不住的，来自全国各地的许多客商有的先到交易大会会场露一下面，然后就悄悄地溜出来，去宁海路60号的苏宁公司洽谈生意，也有的客商干脆就直奔苏宁。敏锐的媒体记者发现这一现象时报道说，在本届交易会期间，苏宁公司所在地宁海路60号已成了本届交易会的分会场。没有参会资格的苏宁却享受了超级明星待遇，可谓意料之外，情理之中。
强化与名牌供应商的关系
经过商战洗礼的苏宁，对自己的市场判断能力和运作能力，特别是与上游供应商之间的新型的共赢式的合作模式所展现出的威力信心十足。张近东认定，在市场短缺、产品供不应求的情况下，构筑和强化与上游供应商牢固的合作关系对苏宁未来的发展会起到极大的推动作用，尤其是与名牌厂商的合作关系更是重中之重，因为“想要做多大的生意，就去找多大的伙伴”。张近东甚至更为深刻而直白地说，与上游供应商的关系不仅是苏宁的资源，更应该是苏宁的核心资产，市场短缺时如此，将来市场变了也还是如此。
于是苏宁继续倾力打造和强化与上游供应商的关系。在1993年底到第二年初的淡季里，苏宁又向华宝、春兰、松下、三菱、三洋等名牌厂家滚动投入超过一亿元的资金，得到的回报也十分诱人：与一般经销商相比，从华宝拿到的价格要低3％，从美的、江南等厂家拿到的价格甚至低10％。
1994年底，华宝、春兰、广东三洋三家是苏宁公司重点经营的品牌，这三家企业分别从苏宁获得了两个亿、一个亿和5000万的资金支持。苏宁的这些资金都来自银行贷款，按当时的利率计算，苏宁为此要承担的利息就超过500万元。
然而，正是这一次次大手笔但又充满合作共赢真情真心的签单，一次次化解了正为资金短缺所困的厂家的燃眉之急。苏宁的真情真心感动了很多合作厂家，有一个炎热的夏季，华宝柜机走俏市场，在要货客商手拿支票甚至有人手拿现金排成长龙的情况下，华宝厂不为所动，不但在价格上给苏宁格外优惠，甚至还把产量的一半都拨交给了苏宁。如此一来，连广东的一些本地商家要进华宝柜机也不得不打电话向苏宁要货。
几年之后，当苏宁与它的竞争对手展开全国连锁交锋时，上游供应商对苏宁的支持常常让竞争对手妒忌甚至愤怒，而苏宁方面也直言不讳地说，苏宁与上游供应商的关系是任何竞争对手都难以比拟的，这里不只是利益，还有患难之交的感情和人格魅力。其实，只要了解一下苏宁发展的历史就会明白，这种关系不是靠一时的投机取巧所能获得的，更不是凭着一股霸气威逼利诱所能达到的。
坐拥南京，放马全国
一场商战让南京成为全国最大的空调集散地，并一直发展成为中国的空调之都，每年众多的空调厂商要在南京召开数不清的订货会议，南京左右着全国空调的产销行情。南京人都说，空调之都的桂冠是苏宁争来的，因为苏宁是这个市场中最有实力的经销商、名副其实的市场领导者。
据苏宁电器副总裁金明回忆：“1994年4月23日，三菱重工中国区总经理倒角荣升在苏宁店面签名售机。那天虽然下着大雨——回家的时候那水已经到膝盖上了，但三菱一个型号的空调竟卖了400多台！这是从来没有过的。当天总计卖了几千台空调，这都是很可怕的。那个时候苏宁在行业中没有不知道的……”
苏宁电器连锁店管理中心总监陈金凤回忆起那段黄金时光：“1994年夏天南京的这空调零售市场更是火暴，董事长亲临现场指导，向顾客介绍产品。当时，我们还是开手工发票，我1人1天开了28本发票，手上身上都是复写纸的颜色，头顾不得抬，饭顾不上吃，怕怠慢了排队等待的顾客，一直到晚上10点。后来董事长考虑到员工的休息以及第二天的正常营业才强行闭店。”
突破（1993～1996年）（2）突破（1993～1996年）（2）
南京是中国的十朝古都，拥有世界上最长的古城墙。在古代，高高的城墙能有效地将敌人阻隔在城外，而城内的人可以高枕无忧，继续称王称霸。在不知不觉中，他们的视野为城墙所阻，他们的行动为城墙所困，城墙之内只不过是一个放大的牢笼。
张近东，虽然几经打拼坐上了南京空调霸主地位，但他却没有为南京的城墙所困。凭借与上游厂商的关系所获取的货源与价格的优势，苏宁以南京为大本营和根据地，迅速走出南京，向苏南、苏北、安徽、浙江、上海、北京、江西、四川、广东等地区市场进军，设立分支机构，发展分销商。利用不到三年的时间，一个拥有4000多家批发客户、覆盖中国大部分地区的分销网络即告形成。1996年苏宁的销售额达到15亿元，由苏宁批发出来的空调源源不断地分销到全国各地。在空调销售方面，无论是品牌、网络或是规模，已无人能望其项背。苏宁已不仅仅是南京的苏宁，江苏的苏宁，它已成为中国的苏宁。
进入企业成长期的苏宁，没有人能知道它的未来究竟有多大。
超越（1996～1999年）（1）超越（1996～1999年）（1）
风云突变，苏宁再临挑战
如果我们对改革开放以来中国市场与产业发展规律作一个系统性研究的话，就会发现一个重要的现象：“爆发效应”。
所谓“爆发效应”，是指在新旧体制转轨过程中，市场对某一个或一类产品的需求会在很短的时间内急剧增长，形成爆发，而需求爆发的直接结果是供给的急剧增加，每个投资商或厂家都认为市场需求很大，进入该市场或扩大产能肯定能赢，于是思维与行为的趋同形成共振，一哄而起，导致供给的爆发，每一个企业的竞争行为的合理性最终却导致整个产业发展的无理性，于是市场的供不应求很快就会变成供大于求，接下来市场的结构与运作模式发生改变，产业进入分化重组。
随着中国空调器行业的快速发展，重复建设现象在空调业也愈演愈烈，使国内总体生产能力越来越大，有严重超过市场需求增长速度的趋势。由于空调器是当时城市居民追求的“三大件”之一，市场依然活跃，整个行业正处于增加投资的热潮之中。
有数据显示，1996年，全国30个省、市、自治区中，除山西、内蒙古、吉林、西藏、甘肃、青海、宁夏、新疆12个省、自治区不生产空调器外，其他18个省、市、自治区均设有空调器生产厂家，或大规模或小批量地生产空调器。全国空调器的主产区在长江三角洲，其中仅广东省、江苏省、山东省、上海市的空调器的产量就占全国总产量的80％以上。
这一年，全国已有300多家空调器生产厂家，市场上销售的空调器品牌达100余种，有的品牌在一定范围内销售，有的品牌已经形成全国性的市场。优胜劣汰、吐故纳新是不可回避的经济规律，在少量新品牌将挟其资金、品牌、技术等方面的优势挤入市场，加入角逐者行列中的同时，一部分品牌将退出市场舞台。与此同时，部分质量好、信誉高、牌子响、市场竞争力强的空调器开始迅速在市场上占据主导地位。
1996年，整个空调市场乃至家电市场正面临巨大的转折。
在此之前，空调市场供不应求，对空调生产厂家来讲，关注的是产品的生产，无需为市场操心，产品生产出来交给一个或几个大的批发商、代理商就完事了。至于市场中的种种关系，如信息、流程、流通效率等都不屑一顾。而对批发商、代理商来讲，供不应求的市场形成的高额利润率足以支撑多层级的分销网络，每一层级的分销商都有自己比较满意的利润空间。
现在，供过于求时代的到来，利润率下降，市场竞争日趋激烈，一方面，使得生产商不能再置市场于不顾，继续像过去那样进行粗放式的市场管理，而批发商们由于利润率下降导致多层级的分销体系压力巨大，厂家与批发商之间潜在的利益矛盾日益突现；另一方面，空调生产厂家也认识到，在以往全国总代理下层层代理分销的销售模式使得企业不可避免地被隔绝在销售体系之外，远离市场，过度依赖代理商和批发商，对代理商、批发商利用规模采购、时间差、区域差形成价格空间，操纵市场，进而对全国市场产生价格冲击的影响无法加以有效的控制。在这样的背景下，许多生产厂家发起市场渠道模式的变革，提出了“掌控终端、实现渠道扁平化”的变革思路与目标，对市场进行细分，直接渗透到二、三级市场，甚至直接自建终端，如在各地开设销售分公司或子公司，甚至直接开办专营店。1997年，春兰宣布投资10亿元，建设3000家星威连锁店，由过去的发展大户转为封杀大户，目的是夺得终端市场控制权；美的空调的策略是：“限制大户，扶持中户，发展散户。”海尔则为“建立店中店，发展专卖店”。众生产商纷纷变脸，打压经销大户，对经销商实行区域代理制。于是，“砍大户”成为20世纪90年代末家电行业非常流行的词汇。
上述变化对传统的多层级代理制下的渠道模式构成挑战，行业渠道开始压缩、扁平化。在这股“砍大户”浪潮中，一直作为空调业经销商老大的苏宁首当其冲。
超越（1996～1999年）（2）超越（1996～1999年）（2）
对苏宁来讲，过去的盟友上游供应商，现在一定意义上讲已成了竞争对手。原有的市场份额被蚕食，区域代理制度又使得以往的规模优势不在，苦心打造的覆盖全国的分销网络眼看难以为继，发展之路何在？巨大的挑战再次摆在苏宁的面前。
战略转型超越自我
转瞬之间，浮沉立变。苏宁迎来了自己成长征途上第二次重大挑战。摆在张近东面前的似乎是一个哈姆雷特式的疑问：是变，还是不变？这是个问题！
一个优秀企业家最可贵的精神是对自己以往成功模式的否定和超越。
张近东没有在这股浪潮中故步自封，相反，面对行业环境的急剧变化，张近东迎风而上，主动调整自身的经营模式以适应变化。他果断决策：一方面利用空调行业混战以及新生品牌不断进入的时机，不断开拓新的合作伙伴，以求维持其传统的批发流通方面的优势； 另一方面转变原来的外地办事处的职责，从以批发为重心转到以零售为重心，将一些办事处转变成子公司，在条件成熟的地方开设零售专业店，并尝试进行连锁经营，走连锁专卖之路，做大做强零售业务。
“在转型的过程中我们一直在思考、在努力，同时也在寻找突破，我们认为更重要和根本的是我们的运营模式要能帮助供应商解决问题，让供应商觉得我们确实有价值，有他们做不到的核心专长。其实从1996年我们在丁家桥的时候就朝这个方面努力……”张近东回忆说。
新的战略开始浮出水面。1996年2月，在一次高层会议上，张近东敲定了此次战略转型决策，转型包含梯次连接的两个方面内容：
第一，从“批发重心”回归“零售重心”，并尝试进行连锁经营。
这对苏宁来讲是十分痛苦的，作出这个决策时企业内部反对的呼声很高，有的人畏惧，有的人担忧，有的人裹足不前。因为，大家都舍不得放弃已有的非常成熟的大进大出的批发业务，去转换做一单一单的零售业务。从心理上讲，批发是大手笔，四五个人一年就能做几个亿的业务量，而零售是一台一台的买卖，上百人忙活了一年销售额才一个亿，不出规模，因此大家心理上更喜欢做批发。
张近东看到了这次上游厂家渠道变革的必然性，是整个家电产业与市场发展的要求，零售终端已成为上游厂家的必争之地，而对家电流通企业来讲，零售终端则是自己生命的立足点与价值之所在。于是他一方面对员工进行说服工作，另一方面坚定不移地进行企业经营结构的调整，壮士断腕，当时苏宁的批发部门一年要做20多个亿，但仍被张近东强力压缩，将资源从批发部门撤出，集中转移到零售业务上来。
这是苏宁一次重大的战略转折点，事后证明，这一决策的确高瞻远瞩，具有战略眼光和超人胆识，否则苏宁也许就与郑百文同命运了。
1996年3月28日，苏宁第一家全资子公司�
