335793_在商言商-第7部分
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二、生意是种智慧 ID2002
有时，一个灵感就是一个事业的基础，就是一笔巨大的财富。但是要把这笔财
富拿到手，最重要的是行动。
美国快乐公司是第一家专门为7到 12岁女孩服务的公司，它不仅制造了让各种
肤色儿童都喜欢的黑色和西班牙玩具娃娃，而且通过捆绑销售与娃娃相关的系列丛
书，使学与玩的结合变成一种时髦。2001年，快乐公司的年销售量达到3。5亿美元。
说来你可能不信，就是这样一个玩具业巨人，它的诞生完全凭着一个已经45岁
的女人的灵感一闪。
罗兰，在她 45岁创办快乐公司之前，曾经做过小学教师、电视台记者、教科书
的撰稿人以及一本小杂志的出版商。1984年，她和丈夫参加在殖民地威廉斯堡举行
的一个传统活动，在那里，她沉浸在当年殖民地的氛围中。坐在教堂的高背长凳上，
回想乔治·华盛顿曾经到过这里，派瑞克·亨利也在这里发表过演讲，那里的服装、
家庭、每一天的生活，都给了她一种历史的回味。
接下来的圣诞节，她想给自己两个 8岁和 10岁的侄女买个既漂亮又有内涵的玩
具娃娃作为礼物，但是她没有找到，市场上的娃娃都不是她想要的那种。
突然之间，一个念头就在脑海里诞生了。她立刻给最亲密的朋友写了一张明信
片——它至今仍保存在快乐公司的档案室――“你觉得怎么样，为 9岁的女孩制作
一套讲述不同历史时期的书，同时配备穿着不同时代服装的娃娃，以及一些可以让
孩子们演出的附属玩意儿？我并不做新的玩具，只是把殖民地威廉斯堡的美好回忆
微缩到让孩子一直喜欢的书和娃娃身上。 ”
罗兰立刻用一周的时间制作了一份包括系列图书、娃娃服装样式、生产线等规
划的内容详尽的商业计划书，以最快的速度开始实施。
最初的时间，罗兰只能小打小闹，用最节约的办法推销，凭借邮寄广告目录和
口口相传，4年以后，“美国女孩”的品牌价值上升到 7700万美元。有了基础，罗
兰开始扩大品牌，推出面向更年轻的女孩的婴儿娃娃和配套的《美国女孩杂志》等
图书。在随后的 5年里，“美国女孩”的营业额以每年 5000万美元的速度增长，最
终达到了 3亿美元。
相信很多人在买不到合适的东西时，都有过罗兰同样的苦恼。买不到，就说明
是个市场空白，就是商机所在。但遗憾的是，商机当前，却很少有人能抓住它。
有时是因为感觉迟钝，视而不见。有时是看见了，也想到了，却没有行动。
行动才有结果，这原本是简单的道理，但越简单越做不到。很多人的理由就是
等条件成熟。
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二、生意是种智慧 ID2002
一个项目，特别是大项目的实施，确实需要很多条件，做一个项目，不止是做
这个项目本身，往往更多的精力，是花费在实施项目的条件上。
这就难坏了不少人，让很多的灵感胎死腹中，让很多的项目不了了之。
其实，生意是做出来的，如果要等条件成熟，也许永远不会成熟。何况事情是
变化的，夜长梦多，可能还没等到条件成熟，周边环境已经变化，项目本身又面临
新的问题，旧条件没有达到，新的要求又冒出来，好摊子也拖烂，烂摊子拖得更烂。
对于富有进取精神的人来说，最好的办法就是干起来再说，边干边寻找机会，
边干边创造条件，边干边修正，边干边完善，只要大方向是对的，也许最初看起来
没有希望的事，最终就有了好的结果。
生意是做出来的！
有时，一个灵感就是一个事业的基础，就是一笔巨大的财富。但是要把这笔财
富拿到手，最重要的是行动。
坚定不移做蛋糕
如果一个企业向你夸口，它除了原子弹什么都可以做，那它多半是个草台班子，
一帮乌合之众。
人人都想把蛋糕做大，但做大的关键，首先就是要专心做蛋糕，而不是什么都
做。
要相信，世界上会做蛋糕的绝不止你一个，买蛋糕的人，也绝不是非吃你的蛋
糕不可，所以，哪怕你的生意再红火，也潜伏着危机。
不要因为蛋糕做得好，就想把手艺无限发挥，或许你还可以兼做面包，那是因
为这两者都是面制品，不影响你的整体形象和核心竞争力，如果同时又想做饮料、
时装乃至房地产，你就不可能把蛋糕做到顶级。其结果很可能是房地产生意没有赚
钱，蛋糕的生意也萎缩了，一旦需要拿卖蛋糕的钱去补房地产的亏空，那离破产的
日子也就不远了。
每个老板都热衷于寻找新的增长点，但既然称之为点，就意味着只是局部，在
它还没有成长为主干之前，是不足以承受整个企业重量的。所以为安全起见，不能
把所有的希望都押在这个新的点上。即使它确实是颗好种子，但生根发芽、开花结
果还有个过程，这之前，旧的增长点还是要让它继续增长的。
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二、生意是种智慧 ID2002
没有人能够做所有的业务，成功的企业都有自己的核心能力，也就是核心人才、
核心技术、核心产品、核心项目和核心市场。有没有核心能力，是一个企业是否成
熟的标志，也是它能不能可持续发展的关键。
有的企业在创业之初，凭着一股敏锐风风火火发展起来，但是仅有几个好项目，
并不等于形成了核心能力，项目是短暂的，这样的企业尤如沙滩上的建筑，很容易
被海潮洗掉。
资本扩张不是为了扩张而扩张，如果在扩张的过程中，收罗的是自己不能消化
的东西，扩张的是游离于核心之外的资本，那对企业的长远发展来说，可能就是一
种减损甚至是陷阱。
真正成熟的企业尤如一棵大树，有着强壮的主干和根基，这是长期形成的富有
个性的完整的生命体系，已经萎缩的枝叶可以修剪，富有活力的嫩芽又会发出，但
这一切都是为了树的整体成长。
新的增长点不是别人都认为好的项目，而是可以嫁接到自己这棵树上的新枝，
必须血型相合，才能汲取原有营养，结出新的果实，使新旧相得益彰。从这种意义
上说，新的增长点是新旧的混合体，而不是一个天外来客。
如果一个企业向你夸口，它除了原子弹什么都可以做，那它多半是个草台班子，
一帮乌合之众。
企业的核心是人
每一个老板都希望自己的企业发展壮大，而且是飞快地发展壮大。但实际上，
发展过快潜藏着极大的危险，就像一棵树，如果根基很浅，枝叶却疯长一气，结果
是头重脚轻，稍有风吹雨打就免不了树倒猢狲散，空欢喜一场。
发展过快的危险首先表现在人才跟不上。
企业的人才结构尤如宇宙天体，只有当某颗星具有了极大的质量时，才能吸引
别的星围绕它旋转，如同太阳之于太阳系。
企业的核心就是它的决策者和高级管理层，离核心越近的圈层，应该越具有稳
定性和质量感。居于外围的普通工作人员免不了经常变动，这对企业或许并不构成
影响，但核心层的变动则意味着整个星系的改变。
大企业的核心不是一个人而是一班人，这一班人的选择培养和彼此适应需要相
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当长的时间，是在朝夕相处，风雨与共，在无数次具体工作的过程中磨合而成的。
杨元庆 29岁就担任联想集团微机事业部领导，直到 39岁当上联想 CEO统帅全
局，其间是整整 10年时间。
默契总是在磨合中产生的，人和企业要形成水乳交融的关系，也需要长期的时
间。麦当劳的领袖总是从内部选拔，就因为只有内部的人，才是最彼此了解和接受
的。
目前麦当劳最新一任 CEO坎塔卢波，从 1974年就加入麦当劳，1987年成为麦
当劳国际的总裁，随后又担任麦当劳国际的主席和CEO，1999年，坎塔卢波成为麦
当劳全球总裁和副主席，2002年 12月已经宣布退休的坎塔卢波被任命为麦当劳董
事长和首席执行官。
纵观坎塔卢波的一生，可以说是毕生的精力都贡献给了麦当劳，麦当劳就是他
生命的一部分，他怎么会不好好做？又怎么会做不好呢？
大企业的领导层往往都比较稳定，麦当劳历史上任期最短的 CEO是会计师出身
的格林伯格，也有4年时间。在他之前，麦克尔·昆兰掌管麦当劳 11年，弗雷德·特
纳 10年，麦当劳公司的创始人雷·克洛克在位 21年。
匆忙上阵，迅速扩张，或许能很快摆出一个庞大的阵势来，但往往是散沙一盘，
不堪一击。有了稳定的领导核心，才有稳定的战略思想，才有成熟的企业文化，也
才有持续不断的生存和发展。说到底，世界上一切事情都是人做出来的，企业的核
心是人。
企业的人才结构尤如宇宙天体，只有当某颗星具有了极大的质量时，才能吸引
别的星围绕它旋转，如同太阳之于太阳系。
不以先后论英雄
以前有句老话，革命不分先后。先革命虽然资格老，但是牺牲的可能性也大；
后革命虽然辈份低，但有了前辈的基础，说不定做得更好。
青年人常常热衷于做先驱，其实“先驱”是个悲剧性的词汇，所有的先驱，几
乎都没有好结果。
先驱也就意味着先知先觉。风起于青萍之末，先驱就闻到了风云的气息，他天
生雄心勃勃，热血随时准备沸腾，他的敏感与激情，使他不能坐视潮流的变化，他
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相信自己已经看清了时代的走向，于是挽起裤脚，纵身一跳。
这一跳就再难回头。虽然他是正确的，先进的，甚至是伟大的，但是潮流还没
形成气候，他只能孤军奋战，与虽然落后却依然强大的旧势力搏斗。他是如此渺小，
如此艰难，最后的结局很可能是，终点还很遥远，他已经无力挣扎，他倒在半路上
了。
这时后面跟上来一个人，奄奄一息的先驱，顺手就把武器交给了来人，这人也
就顺理成章地接过来，沿着先驱已经探明的方向，踏着先驱已经开辟的道路，一路
奋勇向前，结果他到达了胜利的彼岸。
成大业的往往是后来者。伟人不一定是巨人，但他是站在巨人肩上的人。
很多人瞧不起跟风者，以为他们缺少创意，但实际上，跟风者往往是最大的受
益者。很多人在寻找项目时，也特别看重新颖性，以为那些已经搞得很热的事，自
己现在才介入，晚了。
其实一件事情能不能做，最重要的是这件事情本身的可行性。当然，行业背景
是重要因素之一，但一个行业从萌芽到鼎盛要走过很长的过程，这期间必然波澜起
伏，一般人不容易判断当前究竟处于什么阶段。就算是行业的生命周期可以认识，
但不同的企业也有不同的前景，同行业中个体的差异很大，同一件事，关键看怎么
做法。
很多年前，计算机刚出现时，许多人都预测说纸张的消费将越来越少，因为人
们将通过计算机传递信息，进行交流。但现实的情况却是纸张的消费成倍增加。因
为随着计算机的出现，信息量大大增加，即使人们只是打印其中很小比例的信息，
也要耗费比以前多几倍的纸张。
新兴产业和传统产业总是有着千丝万缕的联系。比如，当一个消费者拥有一台
数码相机的时候，因为不用耗费胶卷，他就会拍摄很多的照片，但是他总会希望冲
印其中的一些照片，这就会推动传统冲印业务的发展。而一个使用传统相机的消费
者，他可以把他拍摄的传统照片通过扫描转化为数码影像，做成照片光盘或是在网
上与朋友和家人分享。数码影像可以以传统的方式输出，传统影像也可以转化为数
码影像，新兴和传统是相互推动的。
看一个事情成功的机会，并不在于它属于什么产业，是朝阳还是夕阳，也不在
于你是开拓者还是跟风者，关键是怎样去做。
发明电脑的人并不是信息产业的霸主，革命的领袖亦非就是最早闹革命的人，
集大成者往往是在前人奋斗的基础上完成的，起步晚一点，没什么可遗憾的，说不
定还是件好事呢，可以让你大器晚成。
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二、生意是种智慧 ID2002
成大业的往往是后来者。伟人不一定是巨人，但他是站在巨人肩上的人。
宝贵的第一次
每个人都有自己的基本思维模式，这种模式可能早在童年时期就奠定了，只不
过你没有发现。直到今后漫长的一生中，你不管走了多少路，最后还是绕到最初的
模式上来了，才恍然大悟，你的命运其实早就注定。
美国戴尔电脑是一个财富的神话，戴尔计算机公司在 1984年成立时，注册资金
只有1000美元，而到了2001年，它的销售额达到 310亿美元，在全球拥有 3。6万
名员工。2002年《财富》杂志的全球 500强中，戴尔公司排名第 131位。
戴尔公司之所以能非凡成长，很大原因是经营模式的与众不同，而它的两大法
宝“直接销售模式”和“市场细分”方式，早在戴尔少年时就已经奠定了。
据说，在戴尔 12岁那年，进行了人生的第一次生意冒险——为了省钱，他不想
再从拍卖会上买邮票，而是通过说服邻居把邮票委托给他，然后在专业刊物上刊登
卖邮票的广告。出乎意料地，他赚到了2000美元，第一次尝到了抛弃中间人，“直
接接触”的好处。
有了第一次，就再也忘不掉了。后来，戴尔的创业一直和这种“直接销售”模
式分不开。而现在已经风靡世界的“市场细分”思想，实际上也是在戴尔最初的生
意中就已经运用。
他上初中时就已经开始做电脑生意，自己买来零部件，组装后再卖掉。在这个
过程中，他发现电脑的售价和利润空间很没有常规。一台售价 3000美元的 IBM个
人电脑，零部件只要六七百美元就能买到。而当时大部分经营电脑的人并不太懂电
脑，不能为顾客提供技术支持，更不可能按顾客的需要提供合适的电脑。这就让戴
尔产生了�
