项目管理-第1部分
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
更多更新免费电子书请关注
项目管理
项目管理包含了许多内容，它是对项目管理专业知识的一个总结，正如法律、医药和会
计等其它专业一样，这一知识体系也有赖于那些实践者和学者们对它加以应用和提高。整个
项目管理知识体系不仅包括那些已经被求证过的理论知识和已经被广 泛加以应用的传统经
验，而且还容纳了新的理论知识以及还没有被充分应用的先进经验。
目 录
第1章 绪论
1。1 本文的目的
1。2什么是项目
1。2。1时限性
1。2。2产品或服务的唯一性
1。3什么是项目管理
1。3。1项目管理的框架
1。4与其它管理方式的联系
1。5相关的工作
第2章 项目管理环境
2。1项目的阶段和项目的生命周期
2。1。1项目阶段的特征
2。1。2项目生命周期的特征
2。1。3项目生命周期划分的典型方法
2。2项目涉及人员
2。3组织对项目产生的影响
2。3。1组织系统
2。3。2组织的文化与风格
2。3。3组织结构
2。4全局管理的关键方法
2。4。1指导
2。4。2交流
2。4。3协商
2。4。4解决问题
2。4。5向组织施加影响
2。5社会经济学的影响
2。5。1标准和规定
2。5。2国际化
2。5。3文化影响
第3章 项目管理程序
3。1项目程序
3。2程序块
3。3程序的相互影响
3。3。1起始程序块
3。3。2计划程序块
3。3。3执行程序块
3。3。4控制程序块
3。3。5结束程序块
3。4按顾客需求制定项目程序
第4章 项目综合管理
4。1项目计划的开发
4。1。1对项目计划开发的投入
4。1。2为项目计划开发所采用的工具和技术
4。1。3项目计划开发的成果
4。2项目计划的实施
4。2。1对项目计划实施的输入
4。2。2项目计划实施的工具和技术
4。2。3项目计划实施的结果
4。3全程变化控制
4。3。1对全程变化控制的输入
4。3。2为全程变化控制投入的工具和技术
4。3。3从全程变化控制中的输出
第5章 项目范围管理
5。1启动阶段
5。1。1对启动阶段的投入
5。1。2为启动阶段投入的工具和技术
5。1。3启动后的成果
5。2 范围规划
5。2。1对范围规划的输入
5。2。2为范围规划投入的工具和技术
5。2。3 从范围规划中的产出
5。3范围界定
5。3。1为界定范围投入的工具和技术
5。3。2从范围界定中的输出
5。 4范围核定
5。4。1对范围核定的投入
5。4。2为范围核实投入的工具和技术
5。4。3范围核实的输出
5。5范围变化控制
5。5。1对范围变化控制的输入
5。5。2为范围变化控制准备的工具和技术
5。2。3范围变化控制的输出
第6章 项目时间管理
6。1定义活动
6。1。1定义活动过程的输入
6。1。2定义活动的工具和方法
6。1。3定义活动过程的输出
6。2活动的排序
6。2。1活动排序过程的输入
6。2。2活动排序的工具和方法
6。2。3活动排序过程的结果
6。3活动时间估计过程
6。3。1活动所需时间估计的输入
6。3。2活动所需时间估计的工具和方法
6。3。3活动所需时间估计的结果
6。4进度编制
6。4。1时间进度编制的输入
6。4。2进度编制的工具和方法
6。5进度控制
6。5。1进度控制的输入
6。5。2进度控制的工具和方法
6。5。3进度控制的结果
第7章 项目成本管理
7。1资源计划
7。1。1资源计划过程的输入
7。1。2资料计划的工具与方法
7。1。3资源计划过程的输出结果
7。2成本估计
7。2。1成本过程输入
7。2。2成本估计的工具和方法
7。2。3 成本估计的结果
7。3成本预算
7。3。1 成本预算的输入
7。3。2 成本预算的工具和方法
7。3。3 成本预算所得输出结果
7。4 成本控制
7。4。1 成本控制的输出
7。4。2 成本控制的工具和方法
7。4。3 成本控制的输出
第8章 项目质量管理
8。1质量计划
8。1。1 质量计划的输入
8。1。2质量计划的手段和技巧
8。1。3质量计划中的输出
8。2质量保证
8。2。1质量保证的输入
8。2。2质量保证的手段和技巧
8。2。3质量保证的输出
8。3质量控制
8。3。1质量控制的输入
8。3。2质量控制的手段和技巧
8。3。3质量控制的输出
第9章 项目人力资源管理
9。1组织规划
9。1。1组织规划输入
9。1。2管理规划的手段和技巧
9。1。3组织规划的输出 2
9。2人员组织
9。2。1人员组织的输入
9。2。2人员组织手段和技巧
9。2。3人员组织的输出
9。3团队发展
9。3。1对团队发展的投入
9。3。2团队发展的手段和技巧
9。3。3团队发展的输出
第10章 沟通管理
10。1沟通计划（munication planning）
10。1。1沟通计划输入（inputs to munication planning）
10。1。2沟通计划的工具和方法（tools and techniques for munication planning） 10。1。3沟通计划的输出
10。2 信息发送（information distribution）
10。2。1 信息发送的输入
10。2。2 信息发送的工具和方法
10。2。3 信息发送的输出
10。3执行报告（performance reporting）
10。3。1 执行报告的输入
10。3。2执行报告的工具和方法
10。4行政总结（administration closure）
10。4。1行政总结的输入
10。4。2行政总结的工具和方法
10。4。3行政总结的输出
第11章 项目风险管理
11。1风险识别
11。1。1对风险识别的输入
11。1。2工具和方法
11。1。3风险的输出
11。2风险量化
11。2。1对风险量化的输入
11。2。2工具和方法
11。2。3风险量化的产生
11。3风险对策研究
11。3。1对风险对策研究的输入
11。3。2工具和方法
11。3。3风险对策研究的输出
11。4风险对策实施控制
11。4。1对风险对策控制的输入项
11。4。2风险对策实施控制的工具和方法
11。4。3风险对策实施控制输出项
第12章 项目采购管理
12。1采购计划（procurement planning）
12。1。1采购计划的输入（inputs to procurement planning）
12。1。2采购计划的工具和方法（tools and techniques for procurement planning）
12。1。3 采购计划的输出（outputs from procurement planning）
12。2 询价计划（solicitation planning）
12。2。1 询价计划输入（input to solicitation planning）
12。2。2 询价计划的工具和方法（tools and techniques for solicitation planning） 12。2。3 询价计划的输出（outputs from solicitation planning）
12。3 询价（solicitation）
12。3。1 询价的输入（inputs to solicitation）
12。3。2询价的工具和方法（tools and techniques for solicitation）
12。3。3 询价的输出（output from solicitation）
12。4 渠道选择（source selection）
12。4。1 渠道选择的输入（inputs to souse selection）
12。4。2 渠道选择的工具和方法（tools and techniques for source selection）
12。4。3 渠道选择输出（outputs from source selection）
12。5 合同管理（contract administration）
12。5。1 合同管理的输入（inputs to contract administration）
12。5。2合同管理的工具和方法（tools and techniques for contract administration） 12。5。3 合同管理的输出（outputs from contract administration）
12。6 合同收尾（contract close…out）
12。6。1合同收尾的输入（inputs to contract close…out）
12。6。2合同收尾的工具和方法（outputs from contract close…out）
12。6。3合同收尾的输出（outputs from contract close…out）
第1章 绪论 项目管理知识体系包含了许多内容，它是对项目管理专业知识的一个总结，正如法律、医
药和会计等其它专业一样，这一知识体系也有赖于那些实践者和学者们对它加以应用和提高。
整个项目管理知识体系不仅包括那些已经被求证过的理论知识和已经被广泛加以应用的传统
经验，而且还容纳了新的理论知识以及还没有被充分应用的先进经验。
1。1 本文的目的
本文最根本的目的是要向大家介绍已经被普遍认可、接受的项目管理知识体系的基本内
容。〃普遍认可〃意味着在此所介绍的理论和实践经验在大多数时候对于大多数项目来讲都是
适用的，这意味着大家对于这些理认和实践的价值用途已达成了广泛的一致。但是，〃普遍认
可〃并不是说这些理论和实践经验可以或者应该适用于所有的项目。什么是对项目适用的，这
应该由项目管理工作组做出决定。
作者也希望为大家探讨项目管理提供一本专业（术语）的通字典，项目管理是一个相对
年轻的专业，因此在各种项目的实际运作中有大量相同类似的工作，但所使用的术语却很少
相同。
本文为任何对项目管理感兴趣的人提供了一个基本的参考，主要适用于：（当然也不局
限于此）
项目经理和项目组的其他人员
项目的客户和其他项目涉外人员
项目经理的主管
有下属参与项目工作的部门经理
进行项目管理和相关课程教学工作的教育工作者
项目管理及相关领域的顾问和专家
对项目管理人员进行培训的培训师
由于本文在内容上还不够深刻和广泛，因此仅为大家提供了一个基本的参考。附录E所
讨论的是对项目管理应用的扩展，附录F给出了有关项目管理上的进一步的信息采源。
本文也被项目管理研究院采纳，作为其学科专业发展计划的常用教材，包括：
项目管理专业人员资格认证
项目管理教育等级认证
1。 2什么是项目
需要组织来实施完成的工作。所谓工作通常既包括具体的操作又包括项目本身，虽然，这
两者有时候是相重叠的。但具体操作与项目有许多共同特征，比如：
需要由人来完成。
受到有限资源的限制。
需要计划、执行、控制。
具体操作与项目最根本的不同在于具体操作是具有连续性和重复性的，而项目则是有时限
性和唯一性的。我们因此可以根据这一显著特征对项目作这样的定义项目是一项为了创造
某一唯一的产品或服务的时限性工作。所谓时限性是指每一个项目都具有明确的开端和明确
的结束；所谓唯一是指该项产品或服务与同类产品或服务相比在某些方面具有显著的不同。
各种层次的组织都可以承担项目工作。这些组织也许只有一个人，也许包含成千上万的人；
也许只需要不到100个小时就能完成项目，也许会需要上千万小时。项目有时只涉及一个组
织的某一部分，有时则可能需要跨越好几个组织。通常，项目是执行组织商业战略的关键。
以下的活动都是一个项目：
开发一项新的产品或服务
改变一个组织的结构、人员配置或组织类型
开发一种全新的或是经修正过的信息系统
修建一座大楼或一项设施
开展一次政治性的活动
完成一项新的商业手续或程序
1。2。1时限性时限性指每个项目都有明确的开端和结束。当项目的目标都已经达到时，该项目就结束
了，或是当我们已经知道，已经可以确定项目的目标不可能达到时，该项目就会被中止了。
时限性并不意味着持续的时间短，许多项目会持续好几年。但是，无论如何，一个项目持续
的时间是确定的，项目是不具备连续性的。
另外，由项目所创造的产品或服务通常是不受项目的时限性影响的，大多数项目的实施
是为了创造一个具有延续性的成果。例如，一个竖立民族英雄纪念碑的项目就能够影响好几
个世纪。
许多工作在某种意义上说都是有时限性的。因为它们都会在某一点上结束。比如，一个
自动化工厂的装配工作会有暂停的时候，这个工厂本身也会有停工的时候，项目与此有根本
性的不同，因为项目是在既定目标达到后就结束了，而非项目型的工作会不断的有新的工作
目标，需要不断地工作下去。
项目的这种时限性特征也会在其它方面体现出来：
机遇或市场行情通常是暂时的大多数项目都需要在限定的时间框架内创造产品或服
务。
项目工作组，作为一个团队，很少会在项目结束以后继续存在大多数项目都是由
一个工作组来实施完成的，而成立这个工作组的唯一目的也就是完成这个项目，当
项目完成以后，这个团体就会被解散，成员也会再被分配到其它的工作当中去。
1。2。2产品或服务的唯一性
项目所涉及的某些内容是以前没有被做过的，也就是说这些内容是唯一的。既使一项产
品或服务属于某一大类别，它仍然可以被认为是唯一的。比方说，我们修建了成千上万的写
字楼，但是每一座独立的建筑都是唯一的它们分属于不同的业主，作了不同的设计，处于
不同的位置，由不同的�
