项目管理-第13部分
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
高团队绩效。许多行动，诸如在规划过程中参加无管理层小组，或为平息和处理人际冲突制
定基本规则等，其间接结果都是可以提高团队绩效。团队建设可以有多种形式：从常规情形
下复查会议中五分钟的议事日程，到为了增进关键性的项目相关人员之间的人际关系而设计
的广泛的，地点不固定的，专业的促进关系体验。
在团队建设方面有大量的书面文件资料规定。项目管理小组应从总体上熟悉各种队伍建设
活动。
2。 总体管理技巧。总体管理技巧（见2。4部分）对团队发展有特殊的重要性。
3。 奖励和表彰体系。奖励和表彰体系是正式的管理措施，为了鼓励和促进符合项目需要
的行为。 为了达到效果，这种体系必须在绩效和奖励之间建立一种清晰、明确和易于接受的
联系。例如，一个因达到项目成本目标而受奖励的项目经理应当具有相当的控制人员过度配
置和聘用的决策水平。
由于执行组织的奖励和表彰体系可能并不适用于具体项目，各项目必须拥有自己的奖励和
表彰体系。例如，为了达到积极有效的进度目标而加班工作的意愿应当得到奖励或表彰，但
因为计划不当而需要加班工作就不应得到奖励。
奖励和表彰体系还必须考虑文化差异。例如，在一个崇尚个人主义的文化背景中，建立一
个适当的集体奖励体系可能会十分困难。
4。 人员安排。人员包括将大多数积极工作的项目小组中的所有（或几乎所有）成员安排
在同一个工作场所，以提高他们作为一个团队执行项目的能力。人员安排广泛应用于较大型
的项目中，在较小型的项目中也很有效。（例如在一个〃作战室〃中，团队随着项目工作的进
展集中工作或解散）。
5。 人员培训。人员培训包括为了提高项目小组的技能知识和能力水平而设计的各种活动。
有些作者将培训，教育和理解加以区分，但是三者之间的差别既不明显也未得到广泛认可。
培训可以是正式的（例如：课堂培训，以电脑为基础的培训）或非正式的（例如：来自其他
小组成员的反馈）。关于如何提供成人培训有大量书面资料。
如果项目小组成员缺乏必要的管理和技术方面的技能，则必须将提高此类技能作为项目的
一部分，或者采取一定步骤将人员重新进行适当分配。直接或间接的培训费用通常由执行组
织支付。
9。3。3团队发展的输出
1． 绩效提高。团队发展的首要成果就是项目绩效的提高。这种提高可能来自许多资源，
并能对项目绩效的许多方面产生影响。例如：
个人技能的提高，可以使专业人员更高效地完成所分配的活动。
团队行为的改善（如：平息和处理冲突）可以让项目小组成员将更多的精力投入技术
工作。
个人技能或团队能力的提高可以对确定和开发完成项目工作的更好方法起到促进作
用。
2．对绩效评定的输入。项目人员通常应当向有明显的相互关系的项目组成人员的绩效评
定提供输入。
第10章 沟通管理
项目沟通管理（project munication management）包括为了确保项目信息及时适当
的产生（generation）、收集（collection）、传播（dissemination）、保存（storage）
和最终配置（ultimate disposition）所必须的过程。项目沟通管理把成功所必须的因素
人（people）、想法（ideas）和信息（information）之间提供了一个关键连接。涉及项目
的任何人都应准备以项目〃语言〃（the project language）发送和接收信息并且必须理解他
们以个人身份参与的沟通怎样影响整个项目。
图10…1描述了以下几个主要过程的纲要：
这些过程之间以及与其他领域的过程之间相互作用。如果项目需要，每个流程可以由个人、
多人或团体来完成。在每个项目阶段每个过程至少发生一次。虽然在这里列举的流程是分立
的阶段并具有明确定义的分界面，事实上他们互相交织、互相作用在一起。流程的相互作用
在第3章项目管理过程详细地阐述。
沟通的通用管理技术技巧（见2。4。2部分）跟项目沟通管理有关（但并不等同）。沟通
是一个更宽广的课题，包括一些重要的知识体系，它特别适用于项目的唯一知识体系。并不
局限适用于项目的重要知识体系。例如：
发送者…接收者模型（sender…receiver models）反馈环，沟通阻碍等。
媒体选择（choice of media）什么时候采用书面沟通和什么时候采用口头沟通。什
么时候使用非正式的备忘录和什么时候使用正式的报告。
书写文体（writing style）主动语态和被动语态，句子结构，词汇选择等。
陈述技巧（presentation techniques）肢体语言（body language），视觉辅助工
具的设计（design of visual ads）等。
会议管理技巧（meeting management techniques）准备议程表，处理冲突。
10。1沟通计划（munication planning）
沟通计划包括决定项目涉及人的信息和沟通需求：谁需要什么信息；什么时候需要；怎
么获得。虽然所有的项目都需要沟通项目信息，但信息需求和传播方式差别很大。确认涉及
人的信息需求和决定满足需求的适当方式是项目获得成功的重要因素。
对于大多数项目，沟通计划的大部分工作作为项目前期阶段的一部分来完成。然而本过
程的结果在项目进行中应时常被复查和修订（如有需要）以确保持续的应用性。沟通计划常
常与组织计划（参见9。1）紧密联系在一起，因为项目的组织结构对项目沟通要求有重大影
响。
10。1。1沟通计划输入（inputs to munication planning）
1。 沟通要求。沟通要求是项目涉及人信息需求（information requirements）的总和。
需求结合信息类型和格式定义。信息的类型和格式在信息的数值分析中必须的。项目资源只
有通过信息个沟通才能获得扩展，信息使项目成功，缺乏沟通会导致失败。项目的资源应当
花费并且仅能花费在沟通信息上。决定项目沟通通常所需要信息有：
项目组织和项目涉及人责任关系；
涉及项目的纪律，行政部门、专业；
项目所需人员的推算以及应分配的位置；
外部信息需求（例如，同媒体的沟通）。
2。 沟通技巧。在项目的基本单位之间来回传递信息，所能使用的技术和方法可能差异很
大：从简短的谈话到长期的会议；从简单的书面文件到即时查询的在线的进度表和数据库。
可能影响项目沟通的技术因素有：
信息需求的即时性项目的成功是取决于即时通知频繁更新的信息，还是通过定期发
行的报告已足够？
技术的有效性（the availability of technology）已到位的系统运行良好吗？还
是系统要作一些变动？
预期的项目人员配置计划中的沟通系统是否同项目参与方的经验和知识相兼容？还
是需要大量的培训和学习？
项目工期的长短（the length of project）现有技术在项目结束前是否已经变化以
至于必须采用更新的技术？
制约因素。制约因素是限制项目管理小组作出选择的因素。例如，如果需要大量地采
购项目资源，那么处理合同的信息就需要更多考虑。当项目按照合同执行时，特定的
合同条款也会影响沟通计划。
假设因素。对计划中的目的来说，假设因素是被认为真实的确定的因素。假设通常包
含一定程度的风险。他们可在本处确定，或者他们也可是风险识别过程的输出（见11。1
部分）。
10。1。2沟通计划的工具和方法（tools and techniques for munication planning）
1。 项目涉及人分析（stakeholder analysis）。为了对项目涉及人的信息需求和信息
资源形成一种系统的和符合逻辑的观点以满足需求，应对多种多样项目涉及人的信息需求加
以分析。（关于项目涉及人见2。2和5。1部分）；此种分析应考虑那些适合于项目且能提供
所需要信息的方法和技术。应注意避免在不需要的信息和不适合的技术上浪费资源。
10。1。3沟通计划的输出
1． 沟通管理计划（munications management plan）。沟通管理计划是一个文件，
它提供：
收集和归档的结构（a collection and filing structure），详细规定用来收集和贮
存各类信息的方法。采用的过程应涵盖对以前已公布材料更新和纠正收集和发送。
发送结构（a distribution structure），详细的规定信息（状况报告、数据、进度、
技术资料等）将流向谁那里，和使用什么方法（书面报告、会议等）来发布各类信息。此种
结构必须与项目组织图表（the organization chart）定义的责任和报告关系兼容。
被发送的信息的说明，包括格式（format）、内容（content）、详细级别（level of
details）、使用的协议/定义（conventions/definitions）。
产品进度（product schedules），显示每种类型的沟通什么时候产生。
在排定的沟通（scheduled munications）中检索信息的方法。
随着项目的进展，修订和提炼沟通管理计划的方法。
根据项目的需要，沟通管理计划可以是正式的或非正式的，可以是详细的或提纲式的。
沟通管理计划是整个项目计划的一个附属部分。
10。2 信息发送（information distribution）
信息发送是指将需要的信息及时地传送给项目涉及人，它包括实施沟通管理计划以及对
突发的信息请求（request for information）作出反应。
10。2。1 信息发送的输入
1． 工作结果（work results）。工作结果在4。2。3。1部分讨论。
2． 沟通管理计划。沟通管理计划在10。1。3。1部分讨论。
3． 项目计划。项目计划在4。1。3。1部分讨论。
10。2。2 信息发送的工具和方法
1． 沟通技巧（munication skills）。沟通技巧用来交换信息。发送者有责任使
信息清晰、没有歧意和完整以便接收者能正确地接收。发送者也有责任确保信息被正确地理
解。接收者有责任确保完整接收和正确地理解信息。沟通有很多类型：
书面的和口头的，耳听的和口讲的。
内部的（项目内）和外部的（与客户、媒体、公众的沟通）。
正式的（报告，指示等）和非正式的（备忘录，特别安排的谈话等）。
垂直的（组织内上下级之间）和水平的（与同级别之间）。
2． 信息检索系统（information retrieval systems）。小组成员可通过各种方法共
享信息，这样的方法包括手工案卷系统（manual filing systems）、电子文本数据库
（electronic text databases）、项目管理软件，以及可以检索技术文件资料的系统（例
如工程制图）。
3． 信息发送系统（information distribution systems）。项目信息可使用多种方
法发送。包括项目会议，复印文件发送，共享的网络电子数据库，传真，电子邮件，声音邮
件，以及电视会议。
10。2。3 信息发送的输出
1。 项目记录（project records）。项目记录可以包括信函、备忘录、报告和说明项
目的文件。应尽可能适当的有组织的维护这些信息。项目小组成员常常在项目笔记本
（project notebook）中维持个人记录。
10。3执行报告（performance reporting）
执行报告包括收集和发布执行信息，从而向项目涉及人提供为达到项目目标如何使用资
源的信息。这样的过程有：
状况报告（status reporting）描述项目当前的状况。
进展报告（progress reporting）描述项目小组已完成的工作。
预测对未来项目的状况和进展作出预计。
执行报告一般应提供范围、进度、成本、质量等信息。许多执行报告也要提供风险和采
购的信息。执行报告应写得具有综合性或针对某一特例（on an exception basis）。
10。3。1 执行报告的输入
1． 项目计划。项目计划在4。1。3。1部分讨论。项目计划包括了各种各样用来评估项
目执行的基准。
2． 工作结果。工作结果已全部或部分完成的子项目（deliverables）；已发生或
已分担的成本等都是项目计划执行的结果（见4。2。3。1部分）。工作结果应在沟通管理计
划规定的框架内汇报。工作结果中精确一致的信息对执行报告的使用价值是很重要的。
3． 其他项目记录。有关项目记录的论述见10。2。3。1部分。除了项目计划和项目工作
结果，其他项目文件中也常常包含有关项目的信息。在评估项目执行时也应考虑到这些信息。
10。3。2执行报告的工具和方法
1． 执行复查（performance review）。执行复查是为评估项目状况和进展而举行的
会议。执行复查一般同下面讨论的一个或多个执行报告的方法一起使用。
2． 差异分析（variance analysis）。差异分析是指把项目的实际结果与计划或预期
结果作比较。最常使用的是成本和进度偏差。但是范围、质量和风险与计划之间的偏差也同
样或更加重要。
3． 趋势分析（trend analysis）。趋势分析指检查项目结果以确定执行是改进了还
是恶化了。
4． 盈余量分析（earned value analysis）。各种形式的盈余量分析是衡量执行时最
常用的方法。它把范围�
