项目管理-第15部分

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法模式是运用项目模型作为项目框架来制作项目日程表。大多模拟项目日程表是建立在某种　
形式的〃蒙特洛〃分析基础上的。这种技术往往由全局管理所采用，对项目〃预演〃多次以得出　
如表11…3所示计算结果的数据统计分。　　　　
蒙特洛分析和其它形式　模拟法也可能用来估算项目成本可能的变化范围。　　　　
4．决策树。决策树是一种便于决策者理解的，来说明不同决策之间和相关偶发事件之　
间的相互作用的图表。决策树的分支或代表决策（用方格表示）或代表偶发事件（用圆圈表　
示），如图11…5系一个典型的决策树图。　　　　
　
　做可能性分配统计时：　　　　
　如图示时分配偏左，则项目平均值将大大高于估计统计值。　　
分配数据可任意混合和匹配，同一分支被用来做全部计算可简化本图表。　　　　
为统计各分支可能性总和，需计算以下变量值：　　　　
　平均值，求和（标准偏差）和对这一分支基于公式计算的每一变量的方差（如贝它、　
三角平面等）。　　
对项目每一变量平均值求和，即项目平均值。　　
对项目每一变量方差求和，即项目方差。　　
对项目方差求平方根，即项目求和值（标准偏差）。　　　　
　　　　　　
　上面的曲线显示了完成项目的案积可能性与某一时间点的关系。比如说，虚线的交叉点　
显示：在项目启动后145天之内完成项目的可能性为50％。项目完成期越靠左则风险愈高，　
反之风险愈低。　　　　　　　　　
工程1、2、3都预计耗工期12天±2天，CPM（关键路径法）计算出A至B里程所耗用　
工期为12天，但工程1、2、3之中任何一个工程如产生延期，实期工期都会超过12天，就　
算其它工期在12天内完成。　　　　
　　　　　　
　预期资金（EMU）=产出×该产出可能性。　　　　
　某决策预期资金=该决策所有分支产出的资金总和。　　　　
　4；000预期资金的高估日程表从选择角度显示优于1；000预期资金的保守日程表。　　　　
5。专家判断　专家判断往往能够代替或者附加在前面提到过的数学技巧。比如，风险事件　
可以被专家描述为具有高、中、低三种发生机率，和具有强烈、温和、有限三种影响。　　　　
11。2。3风险量化的产生　　　　
1。需跟踪的机会，需反应的威胁。风险量化的主要产出是一个记录着应被跟踪的机会和值　
得注意的威胁的清单。　　　　
2。被忽视的机会，被吸纳的威胁。风险量化过程中也应记录下如下信息（a）哪些风险来　
源和风险事件被项目管理队伍决定忽略或吸纳了，（b）是谁做出的该种决策。　　　　
11。3风险对策研究　　　　
　风险对策研究包括对机会的跟踪进度和对危机的对策的定义。对危胁的对策大体分以下　
三点：　　　　
　避免排除特定危胁往往靠排除危胁起源。项目管理队伍绝不可能排除所有风险，但　
特定的风险事件往往是可以排除的。　　　　
　减缓减少风险事件的预期资金投入来减低风险发生的概率（如为避免项目产出的产　
品报废而使用专利技术），以及减少风险事件的风险系数（如买投保），或两者双管　
齐下。　　　　
　吸纳接受一切后果。这种接受可以是积极的（如制定预防性计划来防备风险事件的　
发生），也可以是消极的（如某些工程运营超支则接受低于预期的利润）。　　　　
11。3。1对风险对策研究的输入　　　　
1。需跟踪的机会，需反应的危胁。见11。2。3。1详述。　　　　
2。被忽略的机会，被吸纳的危胁。见11。2。3。2详述。　　　　
　
以上条目之所以做为风险对策研究的输入是因为它们应被记录在风险管理方案中（见　
11。3。3。1）。　　　　
　11。3。2工具和方法　　　　
1。采购　采购，即从本项目组织外采购产品和服务，常常是针对某些种类风险的有效对策。　
比如，与使用特殊科技相关的风险就可以通过与有此种技术经验的组织签定合同减缓风险。　　　　
采购行为往往将一种风险置换为另一种风险。比如，如果销售商不能够顺利销售，那么用　
制定固定价格的合同来减缓成本风险会造成项目时间进程受延误的风险。而相同情形下，将　
技术风险转嫁给销售商又会造成难以接受的成本风险。（详见12章项目采购管理）　　　　
2。预防性计划　预防性计划包括对一个确认的风险事件如果发生如何制定行动步骤（见　
11。4。2。1工作区讨论）。　　　　
3。替代战略　风险事件常常可以通过及时改变计划来制止或避免。比如，一个备用的工作　
方案可以减少在安装期和建设阶段中产生的变故。实际上在许多应用领域都有替代战略在潜　
在价值方面的实体文字说明。　　　　
4。投保　保险或类似保险的操作如证券投资常常对一些风险类别是行之有效的。在不同的　
应用领域，险种的类别和险种的成本也相应不同。　　　　
11。3。3风险对策研究的输出　　　　
1。风险管理方案。在整个项目进程中都应将管理风险的程序记录在风险管理方案里。除了　
记录风险识别和风险量化程序的结果外，还应记录包括谁对处理各个领域里的风险负责，怎　
样保留初步风险识别和风险量化的输出项，预防性计划怎样实施，以及储备如何分配等。　　　　
一个风险管理方案可以是正式的或非正式的。可以是细致入微或框架性的，这主要依据使　
项目而定。它是整个项目方案的一个辅助方案（详见章节4。1）。　　　　
2。对其它程序的输入　挑选出的或建设性的替代战略、预防性计划、预先采购、和其它有　
关风险的输出项都要反馈到其它知识领域中相应的过程里。　　　　
3。预防性计划　预防性计划是一种在识别的风险事件发生时将采取的事先拟定好的行动步　
骤。它是风险管理方案的一部分，但有时也被做为整个项目管理方案的其它部分的组成。（比　
如做为区域管理方案或优质管理方案的一部分）。　　　　
　
4。储备　储备是为了减缓成本风险和（或）日程风险而在项目方案中提出的预先准备。这　
个词往往在前边要使用一个修饰语（如管理储备，防预性储备，日程储备）以提供细节以便　
阐明需要缓解的是哪类风险。这个加了定语的词组的特定含义往往跟据应用领域不同而不同。　
除此之外，储备的应用，以及储备应包含什么也是一个特殊的应用领域。　　　　
5。契约　契约应囊括诸如保险、服务和其它条款用以避免和缓解危胁。合同术语与条款在　
降低风险系数上具有非常重大的意义和影响。　　　　
11。4风险对策实施控制　　　　
风险对策实施控制包括实施风险管理方案以便在项目过程中对风险事件做出回应。当变故　
发生时，需要重复进行风险识别，风险量化以及风险对策研究一整套基本措施。就算最彻底　
和最复杂的分析也不可能准确识别所有风险以及其发生概率，理解这一点是很重要的，因此　
控制和重复是必要的。　　　　
11。4。1对风险对策控制的输入项　　　　
1。风险管理方案。见章节11。3。3。1　　　　
2。实际风险事件。有些已识别了的风险事件会发生，有些则不会。发生了的风险事件是实　
际风险事件或说是风险的起源，而项目管理人员应总结已发生的风险事件以便进行进一步的　
对策研究。　　　　
3。附加风险识别。当项目进程受到评价和总结时（在章节10。3中有讨论），事先未被识　
别的潜在风险事件或风险的起源将会浮出水面。　　　　　　　　　
11。4。2风险对策实施控制的工具和方法　　　　
1。工作区：对消极的风险事件而言，工作区是一种不列入方案的对策。所谓不列入方案是　
指在感觉上它并未定义在风险事件发生前。　　　　
2。附加风险策略研究。如果风险事件未被预料到，或后果远大于预料，那么计划的风险策　
略将会不充分，这时就有必要再次重复进行风险对策研究甚至风险管理程序。　　　　
11。4。3风险对策实施控制输出项　　　　
1。校正行为：校正行为首先包括实施已计划的风险对策（比如实施预防性计划或工作区计　
划）。　　　　
　
2。实时调整风险管理计划。一个预料之中的风险事件发生或没发生，对实际风险事件后果　
的评估，对风险系数和风险机率的评估，以及风险管理方案的其它方面，都应进行实时的更　
新调整。　　　　
　
第12章　项目采购管理　　　　　　　　　
项目采购管理包括从执行组织之外获取货物和服务的过程（process）。为了简便起见，　
货物和服务统称为〃产品〃。图12…1描述了解下几个主要过程的纲要。　　　　
这些过程之间以及与其他领域的过程之间相互作用。如果项目需要，每一过程可以由个人、　
多人或团体来完成。虽然在这里列举的过程是分立的阶段并具有明确定义的分界面，事实上　
他们是互相交织、互相作用的。过程的相互作用在第3章项目管理过程详细地阐述。　　　　
在卖方和买方的关系中，项目采购管理是以买主的角度讨论的。卖方和买方关系可能存在　
于一个项目的很多阶段，在不同的阶段卖方可能被称之为合同方，卖方和供应方。　　　　
在以下情况下卖方通常用一个项目来管理他们的工作：　　　　
　买方成为一个客户因而是卖方的主要项目涉及人（stakeholder）；　　　　
　卖方的项目管理小组必须注意项目管理的所有过程，并不仅仅局限于采购这一范围；　　　　
　合同的条款与条件成为许多卖方流程的关键输入。实际上合同就可能包括了这样的输入　
（例如主要的工作项目交付物（deliverables），主要的里程碑事件（milestones），　
成本目标）或者将限制项目小组的选择（例如，在设计项目时往往需要买方批准人员配　
备）。　　　　
　本章假定对执行组织（performing　organization）来说，卖方是个外部因素。然而大　
多数讨论也适用于执行组织其他单位的正式协定（formal　agreement），当涉及非正　
式协定（informal　agreement）时，在项目人力资源管理（第9章）和沟通管理（第　
十章）也都可能适用。　　　　
12。1采购计划（procurement　planning）　　　　
采购计划是确定哪一项目需求可通过采购项目组织之外的商品和劳务来满足的过程，包括　
是否采购，怎样采购，采购什么，采购多少什么时候采购等过程。　　　　
当项目需要执行组织之外的商品和劳务时，对每一产品和劳务都将执行一次询价计划流　
程。签订合同和采购时，项目管理小组将寻求专家们的支持。　　　　
当项目不需从外界获取产品和服务时，询价计划流程就不必要执行。这种情形一般出现在　
研究开发项目，因为执行组织不愿同别人分享项目技术；或者发现和管理外部资源所花的成　
本可能超过潜在收入的许多小规模室内项目（in…house　project）。　　　　
采购管理也包括潜在子合同因素（consideration　of　potential　subcontract），特别　
是买方希望对子合同签订决策施加影响的时候。　　　　
　　　　　　
12。1。1采购计划的输入（inputs　to　procurement　planning）　　　　
1。　输出包括基本成本（preliminary　cost）和进度估计（schedule　estimates），质量　
管理计划（quality　management　plans），现金流量计划（cash　flow　projections），工　
作分层结构（the　work　breakdown　structure），确认的风险（identified　risks）和计划　
人员配置（planed　staffing）。　　　　
2。　制约因素（constraints）。制约因素是限制买方选择的因素，大多数项目最通常的　
制约因素手头的资假设因素（assumptions）。假设因素是被认为是真实的确定的因素。　　　　　　　　　
　　　　　　
　
12。1。2采购计划的工具和方法（tools　and　techniques　for　procurement　planning）　　　　
1。　自制和外购分析（make…or…buy　analysis）。此法可用来分析某种产品由执行组织生　
产是否成本更低，这是很普通的管理工具。自制或是外购分析都包括间接成本和直接成本。　
例如，在外购分析时，应包括采购产品的成本和管理购买过程的间接费用。自制和外购分析　
必须反映执行组织的观点和项目的直接需求。例如，采购一项资本性支出项目（capital　item）　
（从建筑吊车到个人电脑的任何项目）与租赁此一项目相比较，在成本上一般是不合算的，　
然而如执行组织对某一项目有持续需求，那么结入项目的购货成本可能比租赁来的低。　　　　
2。　专家意见（expert　judgement）。在采购计划的工具和方法中，往往需要专家意见来　
评估管理输入。这种专家意见可由具有专门知识，来自于多种渠道的团体和个人提供。包括：　　　　
　执行组织中的其他单位　　
顾问　　
专业技术团体（professional　and　technical　associations）　　
实业集团（industry　groups）　　　　
3。　合同类型选择（contract　type　selection）不同类型的采购应采用适合其特点的合　
同。合同一般分成三大类：　　　　
　固定价格合同（fixed　price　or　lump　sum　contracts）。这类合同对一个明确定义的　
产品采用一个固定总价格，如果该产品没有明确定义，卖方和买方都会面临风险买方　
可能得不到想要的产品，卖方为了提供产品可能花费额外的成本。固定价格合同也包括　
对达到或超过既定项目目标（例如进度目标等）的奖励。　　　　
　成本补偿合同（cost　reimbursement　contracts）。这类合同包括支付给卖方实际成本　
（actual　cost）。成本分为直接成本和间接成本。直接成本指工程项目单独花费的成　
本（例如，全职员工的薪水）。间接成本指由执行组织计划归项目的管理费用（例如，　
公司董事的薪水）。间接成本一般按直接成本的一定百分比计算。成本补偿合同也常常　
包括对达到或超过既定的项目目标（例如进度目标等）的奖励。　　　　
　单价合同（unit　price　contracts）卖方按预先设定的单价支付一定金额（例如，1　
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