项目管理-第16部分
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
包括对达到或超过既定的项目目标（例如进度目标等）的奖励。
单价合同（unit price contracts）卖方按预先设定的单价支付一定金额（例如，1
小时70美元的专业劳务或者一立方码土石方1。08美元），合同的总金额是完成项目的
工作量的函数。
12。1。3 采购计划的输出（outputs from procurement planning）
1。 采购管理计划（procurement management plan）。采购管理计划应规定剩余的采购
过程将怎样被管理。例如：
采用什么类型的合同？
如果采用独立估计（independent estimates）作为评估标准，由谁准备？什么时候准
备？
如果需要标准采购单证（standardized procurement documents），在哪里可找到？
怎样管理多家供应商？
采购如何同项目的其他部分协调，例如进度和执行报告？
一个采购管理计划可以是正式的或非正式的，详细的或框架性的，具体采用什么形式要根
据项目的需要。采购管理计划在整个项目计划（见4。1项目计划规划）中是一个辅助因素。
2。 工作明细表（statement of work）。工作明细表足够详细地规定了采购项目，以便
未来的卖方决定他们是否有能力提供这些项目。〃足够详细〃（sufficient detail）会因项
目的性质，买方需求，预期的合同的格式的不同而不同。
某些不同的领域认可不同类型的工作明细表。例如，在一些政府的辖区（government
jurisdictions），工作明细表是明确指定产品和劳务的采购项目，而必须品明细表
（statement of requirements）是指作为问题需解决的采购项目。
在采购流程中，工作明细表可能需要修订，例如一个潜在的卖主可能建议一个更有效的解
决方案或者成本更低的产品。每一个采购项目都需要一个独立的工作明细表，然而多项产品
和劳务可能用一个工作明细表集成一个采购项目。
工作明细表应尽可能的清楚、完整和简洁。它应包括任何所必须的附带劳务描述，例如执
行报告或前项目（post…project）对采购项目（procured item）的操作支持（operational
support），在一些应用领域需具备工作明细表的特定的内容和格式。
12。2 询价计划（solicitation planning）
询价计划包括准备询价中所需的单证文件（documents）
12。2。1 询价计划输入（input to solicitation planning）
1。 采购管理计划。采购管理计划在12。1。3。1部分讨论
2。 工作明细表（在12。1。3。2讨论）
3 其他计划输出。其他计划输出（参见12。1。1。5），当它们被考虑为采购计划的一部分
时，它们有可能被修改，当它们被认为是询价的一部分时，也可能再被修改。特别指出，询
价计划应与项目进度十分协调。
12。2。2 询价计划的工具和方法（tools and techniques for solicitation planning）
1． 标准表格（standard forms）。标准表格可包括标准合同（standard contracts）、
标准采购项目说明（standard descriptions of procurement items）、全部或部分标准投
标文件（standardized versions of all or part of the needed bid documents）（见
12。2。3。1）。进行大量采购的组织应使大部分单证文件标准化。
2． 专家意见。专家意见在12。1。2。2部分讨论。
12。2。3 询价计划的输出（outputs from solicitation planning）
1． 采购单证文件（procurement documents）。采购单证文件被用来引诱潜在的卖方提
出建议（proposals）。术语〃标书〃（bid）和〃报价单〃（quotation）一般用在渠道选择采
用价格导向（price…driven）时候（如商业采购）。至于术语〃意见〃（proposal）一般用在
技术或方法（technical skill or approach）等非资金因素（non…financial consideration）
最重要的时候（如购买专业服务）。然而这些术语经常在使用中互换，因而不要想当然的认
为术语按其暗含的意思使用。不同采购单证文件的通用名称包括：投标邀请函（invitation
for bid）、意见请求书（request for proposal）、报价单请求书（request for quotation）、
磋商邀请函（invitation for negotiation）和合同方回函（contractor initial response）
等。
采购单证文件应使用合理的结构，这样做能促进从卖方得到明确和完整的答复。采购单证
文件应包括相关的工作明细表，对卖方答复形式的规定和必要的合同条款（例如格式合同，
不得泄露商业秘密条款）。
采购单证文件部分或全部内容的结构要符合法令，特别是政府机构的合同。采购单证文件
应要有足够的严谨以确保卖方的答复准确完整。但也要有一定够的弹性从而允许卖方提出满
足需求的更好的建议。
2． 评估标准（evaluation of criteria）。评估标准用以给建议评价和打分。标准可
是主观的（例如，项目经理应具有项目管理专业证书）或客观的（例如项目经理应具有管理
相似项目的经验）评估标准往往是采购单证文件的一部分。
如果采购项目已经存在于一些可接受的渠道中，评估标准可限于采购价格（采购价格包括
采购项目的成本和采购费用）。如采购项目还不存在，那么应制定其他标准以形成一个完整
的评价制度。例如：
对需求的理解可由卖方建议看出。
总周期成本或生命周期成本（overall or life cycle cost）选出的卖方是否能生
产出最低成本（采购成本加上经营成本）？
技术水平（technical capability）卖方是否具有，或是否有理由相信卖方得获得
需要的技术和知识？
管理方式（management approach）卖方拥有，或有理由相信卖方拥有一套确保项
目成功的管理程序？
资金（financial capacity）卖方是否拥有，或是否有理由相信卖方获得所需资金。
3． 工作明细表的修订（statement of work updates）。工作明细表在12。1。3。2部分
讨论。一份或多份工作明细表的修订应在询价计划期间确定。
12。3 询价（solicitation）
询价包括向卖方获取如何满足项目要求的信息。此过程的工作大多数由卖方做，因而对
项目来说没有花费。
12。3。1 询价的输入（inputs to solicitation）
1． 采购单证文件。采购单证文件在12。2。3。1部分讨论。
2． 合格卖方名单（qualified seller lists）。一些组织都维持一个卖方信息名单和
文件。这些名单一般都有卖方的相关经验和其他特点。
如果这样名单不存在，项目小组就必须开拓自己的渠道。可从图书馆目录、相关的区域协
会，商业目录和其他类似的渠道获得通用的信息资料。要获得特定渠道的详细信息就要付出
更多的努力，例如网站访问和与前客户通讯联系。
采购单证要文件发送给全部或一部分潜在的卖方。
12。3。2询价的工具和方法（tools and techniques for solicitation）
1． 投标者会议（bidders conferences）。投标者会议指在提出建议前（proposal）与
潜在卖方的碰头会；投标者会议来确保所有潜在卖方对采购有一个清晰、共同的理解（技术要
求，合同要求等）。对问题的答复有可能作为修订条款包含到采购单证文件里去。
2． 广告。现有的潜在卖方名单常常通过在普通出版物如报纸或专门出版物如专业刊物上
作广告而得到扩充。在一些国家（government jurisdictions）某些类型的采购项目要求公
开向大众做广告（public advertising），在大多数国家要求政府合同下的子合同公开向大
众做广告（public advertising of subcontracts on a government contract）。
12。3。3 询价的输出（output from solicitation）
1． 建议书（proposals）。建议书是卖方准备的文件，说明卖方提供所需产品的能力和
意愿。建议书应该同相关的采购单证文件一致。
12。4 渠道选择（source selection）
渠道选择包括标书或建议书的接收和使用评估标准评估对供应商进行选择。这个过程很少
直线前进。
价格也许是主要决定因素。但是如果卖方不能及时应贷，最低的价格也许不是最低的成
本。
建议书可分成技术（方案）部分和商业（价格）部分。各部分应独立评估。
对关键性产品应采用多渠道。
下面介绍的工具和方法可单独使用或合并使用，例如加权分析法（Weighting system）
可用在：
选择出一个渠道签定格式合同。
对所有建议排序以确定磋商次序。
对于重要采购项目，这一过程可能要重复几次。合格卖方的名单将根据初步的建议作出
选择，然后，更详细的评估根据更详细和全面的建议而开展。
12。4。1 渠道选择的输入（inputs to souse selection）
1． 建议书（proposals），建议书在12。3。3。1部分讨论。
2． 评估标准（evaluation criteria）。评估标准在12。2。3。2。部分讨论。
3． 组织政策（organizational policies）。管理项目的组织都有正式和非正式和政策，
该政策可能影响对建议的评估。
12。4。2 渠道选择的工具和方法（tools and techniques for source selection）
1． 合同磋商（contract negotiation）。合同磋商是合同签订前的步骤，包括对合同
结构和要求的澄清和合意（clarification and mutual agreement）。最终的合同文本应反
映所有已达成的合意。合同的内容涵盖（但不局限于）责任和权利，适用的条款和法律，技
术和商业管理方案，合同融资以及价格。
对于复杂的采购条款，合同磋商应是一个独立的过程，该过程有自己的输入（例如一个问
题或公开项目表）和输出（例如备忘录）。
合同磋商是称为为〃磋商〃的通用管理技巧的一个特例。磋商工具技巧和方式在通用管理类
书籍里被广泛讨论，并可以应用到合同磋商过程。
2． 加权法（weighting system）。加权法是对定性数据的定量分析，以使尽量减小渠
道选择中的人为偏见影响。方法包括：
（1） 给每一评估标准设定一权重，
（2） 按每一标准为卖方打分，
（3） 权重和分数之积，
（4） 把所有的乘积求和得到一个总分数。
3． 筛选法（screening system）。筛选法包括为一个或几个评估标准确定最低要求。
4． 独立评估（independent estimates）。对很多采购项目，采购组织要自己评估价格。
如果评估有明显的差别可能意味着工作明细表不充分，也可能意味着卖方误解或者没能完全
答复工作明细表。
独立估计常被称为〃应该花费〃估计（〃should cost〃 estimates）
12。4。3 渠道选择输出（outputs from source selection）
1。 合同（contracts）。合同是有约束力的合意。卖方有提供指定商品的义务，卖方有
支付价款的义务。合同是可由法庭救济的法律关系。合同可以简单或复杂，常常（并不总是）
由产品的简单或复杂决定。在众多名称中，合同也称为协议（an agreement）、子合同（a
subcontract）、采购单（a purchase order）、备忘录（a memorandum of understanding）。
大多数组织有成文的政策和程序，规定由谁代表组织签订合同。
虽然所有项目文件都按照审查（review）和批准（approval）的形式，但是合同的法律
约束性本质通常意味着合同将采用更广泛的批准过程。在所有情况下，审查和批准程序最注
重的地方就是要确保合同文本定义的产品或劳务符合规定的要求。由公共部门（public
agencies）执行项目情况下，审查程序还包括公众对合同的审查（public review of the
agreement）。
12。5 合同管理（contract administration）
合同管理是确保卖方的执行符合合同要求的过程。对于需要多个产品和劳务供应商的大型
项目，合同管理的主要方面就是管理不同供应商的界面（interfaces）。执行组织管理合同
时要采取一系列行动。合同关系的法律本质性使得执行组织在管理合同时必须准确地理解行
动的法律内涵。
合同管理包括对合同关系适用适当的项目管理程序并把这些过程的输出统一到整个项目
的管理中。当涉及多个卖方和多种产品的时候，在各个层次上，总是需要这种统一和协调。
项目管理过程应用在：
项目计划执行（project plan execution），在4。2部分讨论，在适当时候授权合同方
的工作。
执行报告（performance reporting），在10。3部分讨论，监控合同方的成本、进度和
技术绩效（technical performance）。
质量控制（quality control），在8。3部分讨论，检验合同方的产品是否合格。
变更控制（change control），在4。3部分讨论，确保变更被正确地批准，以及需要了
解情况的人知晓变更的发生。
合同管理还包括资金管理部分（financial management ponent）。支付条款应在合
同中规定。支付条款中，价款的支付应与取得的进展联系在一起。
12。5。1 合同管理的输入（inputs to contract administration）
1． 合同（contract）。合同在 12。4。3。1中讨论
2． 工作
