项目管理-第3部分
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尽管许多项目生命周期由于包含类似的工作任务而具有类似的阶段名称，但很少含有完
全相同的情况，大多数项目被划分为四个至五个阶段，但也有一些全被划分为九个甚至更多
的阶段。甚至在同一应用领域中项目阶段的划分都可能会明显不同某个组织的软件开发的
生命周期中也许只有一个设计阶段，而另一个组织则可能会将基本功能设计与细节设计划分
为两个不同的阶段。
项目的子项目可能也会有清晰的生命周期。比如，一家建筑公司承担了一项设计一幢新型
写字楼的工作，最初，建筑公司参与了业主描述阶段的工作，在业主的实施阶段建筑公司又
协助其进行建筑施工。建筑公司所承担的设计项目从构思到定稿、实施直到结束也有其自己
的生命周期，建筑公司甚至可以将对写字楼的设计和对建筑施工的协助视为两个独立的项目，
每个项目都具有自己的阶段划分。
2。1。3项目生命周期划分的典型方法
我们选择以下项目生命周期的划分方法来解释应用中所采用的方法是有所不同的。这里
所给出的案例是具有代表性的，但它们既不是推荐的方法，也不是首选的方法。在每一个案
例中，阶段的名称和阶段的主要工作成果是由作者自己确定的。
防御设备的添加。美国国防部1993年2月修订的第5000。2指令明确了一系列添加防御
设备的里程牌事件和阶段划分，如图2…2所示。
导弹需求的确定以〃方案的研究许可〃为结束标志。
方案探讨和界定以〃方案的演示许可〃为结束标志。
演示和确定效力以〃开发许〃为结束标志。
设计和生产开发以〃生产许可〃为结束标志。
管理与生产开发与连续性运作和支持重合。
建筑。莫里斯（Morris）在图2…3中分析了一个建筑项目的生命周期。
可行性项目陈述，可行性研究和策略规划及许可在该阶段不需要得出对项目取舍的
决定。
规划和设计基础设计、成本和进度、合同条款和详细设计。在该阶段末要将主要的
合同分包出去。
图2…3 建筑项目生命周期代表性划分，由莫里斯（Morris）提供实施制造、运输、辅助机件、安装、测试。在该阶段来完成全部安装工作。
启用和运转最后测试和维修。在该阶段末全面运行该项设施。
制药。墨菲在图2…4中解释了在美国开发一种新药品的项目生命周期。
发现和甄别包括基础研究和应用研究，确定可以用作预临床试验的药物。
临床前研制包括为了确定药物安全性和有效性所作的实验和动物试验及其准备工作，
并填写新药调查申请表。
整理注册包括Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ阶段的临床试验和其准备工作，填写新药申请表。
后续工作包括了由于食品药物管理局对新药申请进行复查所要求做的额外工作。
软件开发。莫切在图2…5中描绘了一个软件开发的螺旋型模型，在此模型中有
四个循环和四个象限。
构思求证周期包括商业需求、确定构思求证的目标，进行概念性的系统设计、设计和
构造构思、求证，制定可行性测试计划，进行风险分析以及制作与下一周期连接的接口。
图2…4 制药项目的代表性生命周期；由墨菲提供
第一个编制周期明确系统要求，明确第一期编制的目标，进行逻辑顺序设计，设计
和完成第一期编制、制作系统测试计划，完善第一期编制以及制作与下一周期连接的
接口。
第二个编制周期明确子系统要求，明确第二期编制的目标，进行具体内容设计、第
二期编制，制作系统测试计划，完善第二期编制以及作与下一周期连接的接口。
最后一个编制周期满足单元要求，进行最后的设计。完成最后一期编制，执行单
元，子系统，系统以及可行性测试。
2。2项目涉及人员
项目涉及人员是指那些积极参与该项目工作的个体和组织，或者是那些由于项目的实施
或项目的成功其利益会受到正面或反面影响的个体和组织。项目管理工作组必须识别哪些个
体和组织是项目的涉及人员，确定他们的需求和期望，然后设法满足和影响这些需求、期望
以确保项目能够成功。对项目涉及人员的识别通常是非常困难的。比如，一个设计新产品的
项目可能会影响一个装配线上的工人将来的就业，那么他是不是项目涉及人员呢？
每个项目的主要涉及人员有：
项目经理负责管理项目的个人。
顾客使用项目产品的个人或组织。对一个项目而言，可能会有多个层次顾客户。比
如，一种新药的顾客包括了开出药方的医生、使用该药的病人以及为其承保的保险商。
执行组织指雇员直接从事该项目工作的企业。
发起者在执行组织中为该项目提供现金或其它财政支持的个人或团体。
除此之外，还有许多不同称谓，不同类别的项目涉及人员项目内部的和项目外部的，
项目所有人和投资者，供应商和承包商，工作组成员及其家属，政府机构、媒介、个体公民、
临时的或固定的疏通组织，乃至于整个社会，通过对项目涉及人员命名和分组，我们可以确
认哪些个人和组织将自己视为项目涉及人员。当一家工程设计公司为其正在设计的二个工厂
提了资金帮助时，作为项目涉及者，这家公司的职能就有相互重合的地方。
图2…5具有代表性的软件开发生命周期，由莫切提供
想要完全满足项目涉及人员的期望可能是非常困难的，因为众多项目涉及人员的期望可能
有所不同，有时甚至可能会相互冲突，比如：
一个部门的主管可能希望新的管理信息系统运行成本低，系统的建筑师却更注重技术的
完善，而项目承包商更感兴趣的可能是如何获得尽可能大的利益。
在一家电子产品公司中，主管开发的副总裁以产品的设计工艺来判定产品的成功与否，
主管生产的副总裁则以一流的生产操作判定新产品的成功与否，为主管市场的副总裁则
更多的考虑的是产品新特征的数量，以此来定义产品的成功与否。
一个房地产开发项目的业主关心的是要按时完工，地方政府则希望尽量得到更多的税
收，环境保护组织要求尽可能减少对环境的负面影响，而附近的居民也许希望将该项目
另迁别处。
总的来说，要解决项目涉及人员目标的分歧还是要以顾客的期望为准。但是，这并不是
意味着我们可以忽略其他项目涉及人员的要求与期望。
对于项目管理而言，寻求一种适当的方式解决这些冲突是一项重大的挑战。
2。3组织对项目产生的影响组织通常比项目本身更为庞大公司、政府机构、卫生医疗机构、跨国集团、专业团体
及其它。项目通常只是组织的一部分，有时甚至当一个项目本身就是一个组织（合资合作）
时，项目仍然会受到设立该项目的一个或多个组织的影响，下面的这一部分内容阐述了这些
比项目更大的组织结构中可能会对项目产生影响的关键因素。
2。3。1组织系统
以项目为基础的组织是通过项目来实现运作的，这些组织可以分为两个大类：
通过为其它组织承担项目来获取收入的组织建筑设计公司、工程设计公司、咨询机
构、建筑施工单位、政府分包商等。
通过项目实施管理的组织（见第1章第3节）
这些组织都偏向于建立一个便于项目管理的管理系统。比如：专门设计了能对多个项目
同时进行核算、跟踪、汇报的财务系统。
不以项目为基础的组织生产企业、金融服务公司等很少会设计出能够高效满足项目
需求的管理系统，缺乏这种以项目为导向的系统常常会使项目管理的难度加大。某些情况下，
不以项目为基础的组织会设立一些部门或其它的子单位，这些部门和子单位可以象那些以项
目为基础的单位一样，采用相应的管理系统进行动作。
项目工作组应该非常准确地知道组织系统是怎样影响项目的。比如，如果部门经理们会
因为能调动员工按时完成项目而受到组织的嘉奖，那么项目管理工作组就需要监督参与项目
工作的员工要高效工作。
2。3。2组织的文化与风格
多数的组织都已经形成了自己独特的，可描述的组织文化。这种文化在许多方面有所反
映。比如在组织的价值观、行为准则、信仰、期望上；在组织的政策、程序上；在对上下级
关系的观点上以及其它方面上，组织文化常常会对项目产生直接的影响。比如：
在一个开拓型的组织中，工作组所提出的非常规性的或高风险性的建议更容易被采纳。
在一个等级制度严格的组织中，一个高度民主的项目经理可能容易遇到麻烦，而在一
个很民主的组织中，一个注重等级的项目经理同样也会受到挑战。
2。3。3组织结构
执行组织的结构会对取得项目资项源的可能性有所限制，组织的结构类型从职能型到项目
型跨度很大，在这两者之间，还有好几种矩阵型，在图2…6解释了几种主要的企业组织结构
中与项目相关的关键特征。〃项目组织〃将在第9章第1节的〃管理规划〃中进行讨论。
图2…7所表示的是传统的职能型组织，这种组织具有明确的等级划分，每一个雇员都有一
个明确的上级。员工高度地依各人专长进行组合，比如生产、市场、工程、会计。而工程又
可能进一步细分机械和电气。职能型组织也有项目，但各部门对项目的研究范围被局限于部
门的职能界限内：一个职能型组织中，工程部的工作是独立于生产部，市场部之外的。比如，
当一个纯粹的职能型组织准备开发一项新产品时，设计阶段会被称为〃设计项目〃，仅仅由工
程部人员来完成，如果一旦涉及到生产方面的问题，这些问题将会被逐级地汇报到部门主管
处，再由他向生产部主管咨询，然后通知工程部主管，再由工程部主管解决问题的方法逐级
向下传递到项目负责人。
图2…6组织结构对项目的影响
图2…7职能型组织
图2…8项目型组织
与职能型相对应的另一极端是项目型组织。如图2…8所示。在一个项目型组织中，工作成
员是经过搭配的。项目工作会运用到大部分的组织资源，而项目经理也有高度独立性，享有
高度的权力。项目型组织中也会设立一些组织单位，这些单位也称作部门，但是这些工作组
不仅要直接向某一项目经理汇报工作，还要为各个不同的项目提供服务。
图2…9到2…11表示的是矩阵型的组织，这种组织是职能型和项目型的混合体，既具有职
能型组织的特征又具项目型组织的特征。弱矩阵型保持了较多的职能型组织特征，项目负责
人扮演的是协调者、协助者的角色，还算不上是一个项目经理。同样也是矩阵型，强矩阵型
则具备较多的项目型组织的特征有专职的收力很大的项目经理，有专职的项目行政管理人
员。
更为现代化的组织则不同的程度地包括以上各种组织类型的结构特点，如图2…12所示。
比如，一个基本上是职能型的组织设立了专门的项目工作组去完成一个重要的项目，这个工
作组具有项目型组织中项目组的许多特征：有独立于职能部门的专职项目工作人员；有自己
的一套工作程序；可以在组织常规的标准、正式报告架构之外进行运作。
图2…9弱矩阵型组织
图2…10平衡型矩阵组织
图2…11 强矩阵型组织
图2…12 复合型组织
（黑色方块表示职员参与项目活动） 项目协调
2。4全局管理的关键方法
全局管理涵盖面非常广泛，全局管理要处理一个连续运转企业在管理中方方面面的问题，
它包括：
财务和会计，推销和市场、研究和开发、生产和分配。
战略性计划、战术性计划、操作性计划。
组织结构、组织行为、人事管理、补助方式、利益分配、晋升方式。
通过鼓励、授权、监督、团队建设、冲突管理及其它技巧处理好工作关系。
通过个人时间管理，压力管理和其它方法实现个人管理。
全局管理方法为项目管理奠定了基础，对项目经理而言是必须了解和掌握的，在任何一
个项目中都可能要求运用一定的全局管理方法。本节要阐述的是那些很可能会对大数项目产
生影响的全局管理方法。在本文的其它章节不会对此再作阐述了。
也有许多全局管理的方法仅仅与某一类项目或某一些应用领域有关系。比如，工作成员
的人身安全在所有建筑都是至关重要的，而在大多软件开发项目中就没有那么重要了。
2。4。1指导科特（KOLER）区分了指导和管理，并且强调这两者对项目而言都是不可或缺的：缺少
两者中的任何一个都很能会产生不良的结果，他指出管理从根本上而言关注的是〃稳定地得到
项目涉及人员所期望的主要成果〃，而指导涉及的则是：
确定方向规划出对未来的构想及发展战略以便能实现这一构想。
明确表达实现这一构想需要很多人的协助，那么就有必要通过语言或行动让所有这
些人明白这一构想。
激发和鼓励激励大家去努力克服在变革过程中可能会遇到的政策上的、官僚主义的，
资源上的种种障碍。
在一个项目中，尤其是在一个大的项目中，项目经理通常也被期望成为项目的指导者。
但是，并非只有项目经理可以对项目进行指导，项目中众多不同的个体在各个不同的时间都
