项目管理-第4部分
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但是，并非只有项目经理可以对项目进行指导，项目中众多不同的个体在各个不同的时间都
有可能对项目进行指导。项目的各个层次上都需要有指导（项目指导、技术指导、团队指导）。
2。4。2交流交流涉及信息的传递，信息发出者要确保信息是清晰明确，不含糊的，而且是完整的，
这样才能有利于信息接收者准确接收，信息接收者则要确保接收的完整性，并且要正确地加
以理解。交流是多元化的：
书面的和口头的，听和说。
内部的（项目的）和外部的（与顾客、媒介、公众等）。
正式的（报告、摘要等）和非正式的（备忘录、非正式会谈等）
纵向的（组织上下级）和横向的（与同级同事）。
全局管理的交流方法与项目交流管理（见第10章）有一定联系，但并不完全相同，交
流本身是一门更为广博的学问，包含了丰富的知识，并不仅仅体现在项目中，如：
发出者…接收者模式反馈回路、沟通障碍等。
媒介选择何时采用书面形式、有时采用口头形式、有时采用非正式的书面备忘形式，
何时采用正式的书面报告形式等。
书写风格主动语态、被动语态、名子结构、用词选择等。
表达方法形体语言、辅助的形象化设计等。
达标管理技巧日程安排、冲突处理等。
项目交流管理就是将这些广义的概念运用到具体的项目需求中去，比如，决定在何时以
何种形式向谁怎样汇报项目的实施情况。
2。4。3协商
协商是指与他人交换意见以便得出结论或达成共识，为了达成共识可能需要进行直接的
协商或者通过一些辅助手段进行协商，调解和仲裁就是协商的两种辅助手段。
项目在许多层次、许多观点上会有多次的协商，在一种典型项目的进行过程中，项目工
作人员需要就以下全部或部分内容进行协商：
范围、成本和进度目标
范围、成本或进度的变动
合同条款
任务分配
资源
2。4。4解决问题解决问题包括明确问题和制定解决方案两方面的组合。它所关注的是那些已经出现的问
题。（与风险管理相反，风险管理涉及的是潜在的问题）
明确问题要求将原因和现象进行区分，问题可能出自于内部（一个主要成员被分配到别
的项目上去了），也可能来源于外部（开始工作所需得到的许可延迟了）。问题可能出在技
术上（对产品设计的最佳方案有不同的观点），也可能出在管理上（一个职能部门没有按计
划完成工作）或是出在内部内员（个性或办事风格有冲突）
制定解决方案包括分析总是以便寻求可行的解决办法，以及从中作出选择。我们可以制
定解决方案，我们也以从顾客、工作组或是某一部门主管那儿寻求解决方案，一旦明确了解
决方案，就必须实行，解决方案是具有时间性的，如果解决方案制定得太早或太晚，那么
既使是正确的解决方案也不一定是最好的解决方案。
2。4。5向组织施加影响向组织施加影响是一种〃成事〃的能力，这要求要了解所有项目涉及组织的正式及非正式
的结构执行组织、顾客、承包商和多的其它组织。向组织施加影响也需要了解运用势力和
政治策略的一些技巧。
在这里指的是要从积极的角度运用势力和政治策略，彼弗（PTEFFER）是这样定义势力
的〃一种潜在的能力，可以影响行为，改变事情的发展，可以克服阻力，还可以让人们去做他
们本不愿做的事情〃，艾克（Eccles）也这样定义了政治〃政治是要让一群可能有完全不同的
利益的人产共同参与的行动，政治就是创造性的利用冲突和无序〃。当然，它也有消极的一面，
试图协调各种利益冲突的努力有可能导致权力之争以及组织游戏，这时会使得他们自己毫无
工作效率。
2。5社会经济学的影响
和全局管理一样，“社会经济学的影响”包括一系列广泛的论题。项目管理工作组必须
了解社会经济的现状和发展趋势，可能会对他们的项目产生重要的影响：社会经济中一个很
小的变化在经过一段时滞以后都有可能会造成项目的重大变化，我们在许多潜在的社会经济
影响中选择介绍几类经常影响项目的因素。
2。5。1标准和规定国际标准认证组织区别了标准和规定：
一项标准是“一份经认证组织认证过的文本，它为产品、（生产）过程或服务预定了
规则、指导或特征，这些标准具有通用性，可以反复使用。是否采纳标准是不具强制
性的，从有压液体的热稳定性到计算机磁盘的尺寸，各种东西都有大量在用的标准。”
一项规定是“一份对产品，过程或服务特征的计划文件，包括了适当的行政条例，要
按规定行事，这是具有强制性”。建筑尺码就是一种规定的例子。
由于标准和规定有很多相互交迭之处，因此我们在讨论这两者时必须加以注意，比如：
标准作为一种指导，说明了优先的方法和后继的方法，当它被广泛采纳时就成为了一
种事实上的规定（如，对大多建筑项目进度安排使用了关键线路法）。
标准和规定不同层次都具有强制性（如：通过政府机构要求强制执行，通过执行组织
的管理强制执行，或者通过项目管理工作组强制执行）。
对许多项目而言，对有关标准和规定（无论是如何定义的）的充分了解会在项目结果中
体现出来，也有一些情况下，这种影响是看不见的或是不确定的，这必须在项目风险管理中
加意注意。
2。5。2国际化
由于越来越多的组织从事的工作跨越了国界，因此越来越多的项目也是跨越国界的。除
了对项目范围、成本、时间和质量的传统考虑外，项目工作组也必须考虑时区不同的影响、
国家和民族的节日，为了面谈所需的旅行需要，电话会谈的服务工作及易变的政治分歧。
2。5。3文化影响文化是〃大众行为模式、艺术、信仰、风俗习惯及其它人类工作和思想成果的总称〃，每
个项目都是在一种或多种文化形式的背景下运行的，文化影响的领域包括政治、经济、人口
统计、教育、道德、种族、家教以及习题、信仰和态度，这一切影响着个人及组织相互作用
的方式。
第3章 项目管理程序 项目管理是一种综合性的工作在某一工作区域内采取行动或不采取行动都会对另一个
工作区域产生影响。这种内在的相互作用可能是很明确的，可以把握的，也可能是不确定的、
难以把握的。比如，项目范围的变动几乎总是会影响项目的成本，但是这是否会影响工作组
的士气决心或者产品的质量就不一定了。
由于存在这种内在的相互作用所以需要我们对各种项目目标进行权衡在一个工作区域
加强工作力度就可能需要减少在另一个工作区域的工作力度，成功的项目管理要求能有效的
控制这些内在的相互作用。
为了帮助大家理解项目管理的综合性，以及强调这种综合的重要性，本文就项目程序的构
成及其它们的相互作用作了阐述，本章把项目管理分解为许多相互连接的程序，为大家理解
4…12章有关程序的理论提供了必要的基础，本章的内容包括：
3。1项目程序
项目由一个一个的程序组成，一个程序是〃为实现某一个结果的一系列行动〃，项目的程序
是由人来完成的并且大致可以分为两类：
项目管理程序注重对项目工作进行描述和组织。项目管理的程序在大多数时候对多数项
目都是适用的，本章对此只作了简要的阐述，我们将在4…12章中再作进一步讨论。
产品导向型程序注重对项目产品进行具体说明并进行制造。产品导向型程序常常是通过
项目生命周期来进行定义（见第2章第1节），并且在不同的应用领域会有所不同（见
附录F）。
项目管理程序和产品导向型程序在整个项目中会相互迭用、相互作用。比如，如果缺乏对
如何制造产品的基本了解，我们就无法确定项目的范围。
3。2程序块
项目管理程序可以被分为五块，每块有一个或多个程序组成：
起始程序块确定一个项目或一个阶段可以开始了，并要求着手实行。
计划程序块进行计划并且保持一份可操作的进度安排，确保实现项目的既定商业目
标。
执行程序块协调人力和其它资源，执行计划。
控制程序块通过监督和检测过程确保项目达到目标，必要时采取一些修正措施。
结束程序块取得项目或阶段的正式认可并且有序地结束该项目或阶段。
程序块通过各程序块的结果进行连接个程序块的结果或输出是另一个程序块的输入。
在核心程序块间，程序块反复进行连接计划在开始时为执行提供了一份书面的项目计划，
随后又给项目计划提供一份更新的书面文件，以示项目的进程。图3…1表示了这种联系，另
外，项目管理程序块不是相互分立的、一次性的事件；在整个项目的每一个阶段它们都会不
同程度的相互交迭，图3…2表示了程序块是如何交迭的，在一个阶段内这种交迭会怎样变化。
项目管理程序 最后，程序块的相互作用也会跨越阶段；一个阶段的结束作为下一个阶段
开始的输入。比如，结束一个设计阶段要求顾客接受认可设计文稿。类似的，设计文稿为实
施阶段提供了产品说明。这种内部作用如图3…3所示。
在每一个阶段开始时重复起始程序确保项目不会偏离既定的商业要求，也帮助确保当商业
要求已不存在或项目已不可能满足这种要求时中止这一项目。在第5章第1节〃起始〃部分会
进一步详细讨论商业要求。
尽管图3…3表示的是分立的阶段和分立的程序块，但在实际项目中它们可能会有相互交
迭。比如，计划程序不仅为成功地完成项目提供了本阶段所需做的工作的细节，并且可能为
下一个阶段所需做的工作提供前期的说明。这种项目计划的推进式细节说明常常被称为〃滚动
计划〃。
3。3程序的相互影响
在每一个程序块中，各个程序通过它们的输入、输出进行连接。如果将注意力集中于这
些连接上，我们可以这样描述程序：
输入书面文件或书面表述的工作，下达开始工作的指令。
工具和技巧运用各种输入得到输出。
输出书面文件或书面表述的工作，它们是每个程序结束后得出的结果。
在下文我们列出了对于大多数应用领域中的大多数项目都普遍适用的项目管理程序，在
4…12章我们会详细讲解。程序名后括弧中的数字指明了在哪一章节会作进一步阐述。在这里
阐述的程序内部的相互作用同样也是对大多数应用领域的大多数项目适用的。在第3章第4
节我们讨论按顾客要求确定有关程序说明和相互作用的问题。
3。3。1起始程序块
图3…4表示了在这一程序块中单个的一个程序。
起始（5。1）指示组织开始项目下一个阶段的工作。
3。3。2计划程序块
计划对于一个项目是非常重要的，因为项目涉及许多以前从末做过的工作，因此在这一部
分有相对较多的程序。但是，程序的数量并不代表计划是项目管理中最主要的部分计划的
工作量应与项目的范围和还有信息的实用性相匹配。
图3…5表示了项目计划程序块中程序的相互关系（这是图3…1中椭圆形〃计划程序块〃的
扩充）。这些程序是在计划完成之前反复运作的程序标题。比如，如果开始设定的完成日期
是不能被接受的，那么项目资源、成本，或者甚至是范围都可能需要重新制定。另外，计划
并不是一门精确的科学两个不同的工作组可能会为同一个项目制定出区别很大的计划。
核心程序 一些计划程序间有很明确的关联性，这使得它们在多数项目中需要按相同的次
序来实施，比如，在对活动进行进度安排和成本核算前首先需要对活动本身进行界定。这些
核心计划程序可能会在一个项目的任何一个阶段，被反复实施好几次。核心计划程序包括：
范围计划（5。2）制定一份书面的范围表述，作为将来需要作项目决定时的基础。
范围界定（5。2）将主要的项目工作步骤细分为更小、更易管理的构成单元。
活动定义（6。1）确认具体的活动，这些活动的实施对于完成项目各阶段的工作成果
是必须的。
活动顺序安排（6。2）明确并用书面形式表述活动内部的关联性。
活动持续时间估计估计为完成各个活动所需的工作时间。
进度安排（6。4）分析活动顺序、活动持续时间和资源需求，制定项目进度。
资源规划（7。1）确定实施项目活动所需的资源（人力、装备、原料）及相应的数量。
成本估计（7。2）估计实施项目活动所需的资源成本。
成本预算（7。3）将总体成本估计分配到各项工作上。
项目计划研究（4。1）将其它计划程序的结果纳入到一份稳定、连贯的文件中。
辅助程序 在其它的项目计划程序中的内部相互关系比核心过程更有赖于项目的性质。比
如，有一些项目几乎没有或没有可识别的风险，一直到大部分的计划已经被实施且工作组认
识到成本和进度安排受到了严重的挑战时才出现很大的风险，尽管在项目计划期间，这些辅
助程序断断续续地按需要被实施，但它们不是可以自由选择的。辅助程序包括：
质量规划（8。1）明确哪一些质量标准是与本项目相关的，决定怎样去满足这些标准。
管理规划（9。1）确�
