项目管理-第6部分
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习。这些必要的技能被作为项目规划（尤其是在7。1中的资源规划阐述的）的一部分得以确
认，并通过人员的组织过程来获取、体现。
3。 工作分配系统。工作分配系统是为确保批准的项目工作能按时、按序地完成而建立
的正式程序。基本的方式通常是以书面委托的形式开始进行工作活动或启动工作包。
一个工作分配系统的设计，应该权衡实施控制收入与成本之间的关系。例如：在一些比
较小的项目上，言语分配就足够了。
4。 形势评论会。形势评论会是把握有关项目信息交流的常规会议。在许多项目中，形
势分析会以各种不定期的和不同级别的形式召开（比如：项目管理团队可有周会并通过周会
或月会的形式与客户沟通）。
5。 项目管理信息系统。项目管理信息系统在4。1。2。3中阐述。
6。 组织管理程序。项目的所有组织管理程序包括了运用在项目实施过程中的正式的和
非正式的程序。
4。2。3项目计划实施的结果
1． 工作成果。工作成果是为完成项目工作而进行的具体活动结果。工作成果资料
工作细目的划分、工作已经完成或没有完成，满足质量标准的程度怎样，已经发生的成本或
将要发生的成本是什么等等这些资料都被收集起来，作为项目计划实施的一部分，并将其
编入执行报告的程序中（看第10章，第3节对执行报告有更细的讨论）。
2． 改变要求。改变项目要求（比如：扩大或修改项目合同范围，修改成本或进行估
算等等）通常是在项目工作实施时得到确认。
4。3全程变化控制
全程变化控制是关于（a）影响造成项目变化的因素，并尽量使这些因素向有利的方向发
展；（b）判断项目变化范围是否已经发生；（c）一旦范围变化已经发生，就要采取实际的
处理措施。全程变化控制要求：
保持绩效测量标准的一致性所有被通过的变化应该能够反映在这个项目计划中，但
是，只有项目范围界定的改变会影响绩效测量标准。
要确保产品范围的变化要在已确定了的工作范围中反映出来（产品范围和工作范围是
不同的；有关这些内容的介绍在第5章）。
协调变化过程的理论体系用图表4…2来阐明。例如；一个工作进程表的改变；通常会影
响成本、风险、质量和人员调整。
图４
4。3。1对全程变化控制的输入
1． 项目计划。项目计划为变化控制提供基本的参考（看4。1。3。1）。
2． 执行报告。执行报告（在第10章第3节阐述）提供的资料是项目执行中的一些情
况。执行报告也能提醒项目团队公布项目未来可能出现的问题。
3． 改变要求。改变要求有多种形式口头的或书的、直接的或间接的、内在的或外
在的原因及合法的代理或任选的。
4。3。2为全程变化控制投入的工具和技术
1。 变化控制系统。变化控制系统是正式汇集资料，创建文件程序，创建的这个文件程
序必须是经权威项目文件认可了发展阶段的文件。它包括书面工作、跟踪系统和必要的权威
部门认可了的变化级别。
在多数场合，项目执行组织将有一个变化控制系统，它能够通过项目，用〃好象是什么〃
的形式被采纳。然而，如果没有一个合适的控制系统可以利用，则项目团队就需要开发一个
这种系统，作为这个项目的一部分。
许多变化控制系统都包括一个变化控制委员会（CCB），负责批准或抵制变化要求。控
制委员会的权力和责任应该得到仔细地界定，并且要取得主要参与者的同意。在一些大的复
杂的项目中，可能会有很多控制委员会，他们负有不同的职责。
变化控制系统也应该包括这样一些程序，这些程序是在没有预先审议情况下通过的处理
改变的程序。例如：象紧急紧急情况的处理结果。典型的例子是，一个控制系统将允许对一
些确定的变化类别实行〃自动放行处理〃许可。这些变化必须也能被记录并让人们获得，以便
在项目后期不要引发一些问题。
2。结构管理。结构管理是编制一些文件程序，用于对技术和行政政策管理进行指导和
监督：
项目或系统的界定、文件功能和物理特征。
对于任何会改变的特征的变化进行控制。
记录和报告这些变化并作必要的分析。
审计这个项目和系统的工作，检验它们是否符合要求。
在许多应用领域，结构管理是变化控制系统的一个分支，用它是为确保项目产品说明的正
确性和完整性。然而，在一些应用领域，结构管理这个词是用来描述一些精确的变化控制系
统的。
3。 绩效检测。绩效检测技术比如能帮助人们判断纠正措施是否符合计划的要求。
4。 附加计划。项目很难按照计划的要求精确地运转。预期的变化可能要求新或修改成本
估算、修改活动顺序，分析对风险的任意对策或对项目计划进行其他评判。
5。 项目管理信息系统。项目管理信息系统在4。1。2。3中阐述。
4。3。3从全程变化控制中的输出
1。 项目计划的更新。项目计划的更新是对项目计划内容进行修改或辅助说明（在
4。1。3。1和4。1。3。2中有反映）。根据需要适当地通知项目的参与者。
2。 纠正措施。纠正措施在4。2。1。4中阐述。
3。 经验总结。我们应该把各种变化的原因，纠正行为背后的理由和经验总结的其他类
型编制成文件，以作为历史资料的一部分，为执行组织完成这个项目和其他项目报务。
第5章 项目范围管理项目范围管理包括的程序，要求能确保该项目所覆盖的整体工作要求和单项工作要求，
从而促使项目工作成功地完成。它首先涉及到界定和控制项目包括的内容。图表5…1提供了
主要项目范围管理程序的总述：
同其他理论体系中的程序一样，这些程序彼此互相影响。根据项目计划的需要，每个程序
可能会需要一个或多个个体或团体的努力。在每个项目阶段，每个程序通常至少发生一次。
尽管这里提到的这些程序是作为各自独立的因素给予了明确的界定，但是，在实践中它们
是以各种形式重迭和影响的。这里就不详细论述了。程序的互相影响在第3章中作了详细的
讨论。
根据项目中的上下文关系，〃范围〃这个词涉及到两方面内容：
产品范围界定产品范围的特征和功能包含在产品或服务中。
工作范围界定项目工作的完成为的是能交付一个有特殊的特征和功能的产品。
本章的核心是阐述用于管理项目的程序、工具和技术。用于管理项目产品范围变化的程序、
工具和技术，在不同应用领域中会有所不同，通常它们被认为是项目生命周期的一部分（项
目的生命周期在2。1中阐述）。
一般情况下，一个项目是由一个单个产品组成的，但是，这个产品可能包括几个子要素，
每个子要素都彼此分离，但是在产品活动范围中又相互依存。例如：一个新的电话系统，通
常包括四个子要素硬件、软件、试运行和完成。
产品范围的完成情况是参照客户的要求来衡量的，而项目范围的完成情况则是参照计划
来检验的。这两个范围管理模型间必须要有较好的统一性，以确保项目的具体工作成果，能
按特定的产品要求准时交付。
5。1启动阶段
启动阶段是正式认可一个新项目的存在，或者是对一个已经存的项目让其继续进行下一阶
段工作的过程（看2。1，对项目阶段有详细的阐述）。在一些组织中，一个项目计划的正式
启动，是在必要的学习、初步的计划和其他相当于划分项目开始阶段的工作完成后才进行的。
有些项目形式，如特殊的内部服务项目和新产品开发项目，它们的启动不是很正规，要受到
所做的工作数量的制约，目的是为项目正式启动时，职员能牢固地掌握这些工作方法。项目
通常是由于以下的需要而被核准的
市场需求（比如：一家石油公司核准一个建立新炼油厂的项目，是对长期的汽油发展战
略作出的反应）。
商业需求（比如：一个旅游公司为了增加收入核准的项目是开辟一条新的旅游线路，以
增加它们的收入）。
客户的需求（比如：一家电力公司核准一个建一家新的发电厂的项目，为新的工业园服
务）。
工艺的进步（比如：电力公司核准一个引进音像设备的项目，是为了发展影视娱乐业）。
法律要求（比如：涂料生产厂家核准的项目是，建立一个处理有毒物品的生产线）。
这些动因也可能被称为是问题、机遇或商家的要求。无论叫什么，其核心的问题是管理部
门通常要做出怎样对应的决策出来。
5。1。1对启动阶段的投入
1． 产品说明。产品说明应该能阐明项目工作完成后，所生产出的产品或服务的特征。
产品说明通常在项目工作的早期阐述少，而在项目的后期阐述的多，因为产品的特征是逐步
显现出来的。
产品说明也应该记载已生产出的产品或服务同商家的需要或别的影响因素间的关系，它
会对项目产生积极的影响（看上面的清单）。尽管产品说明的形式和内容是多种多样的，但
是，它应能对以后的项目规划提供详细的、充分的资料。
许多项目都包括一个按购买者的合同进行工作的销售组织。在这种情况下，最初的产品
说明通常是由购买方提供的。如果买者的工作本身就是制定项目的，则买者的产品说明就是
对自己工作的一种陈述，这些将在12。1。3。2里阐述。
2． 战略计划。所有的项目组织都应该提供项目执行组织的战略目标在项目决策的选
择中，执行组织的战略计划应该作为一个考虑的因素。
3． 项目选择标准。项目选择标准通常是通过项目产品界定的，它涉及到管理可能包含
的全部范围（如：财政收入、市场份额和公众的观念等）。
4． 历史资料。历史资料包括以前项目选择决策的结果和以前项目执行的结果，在可获
得的范围内对它们加以考虑。在项目启动阶段，就包含了对项目下一阶段工作的认可时，有
关前阶段结果的信息通常是非常重要的。
5。1。2为启动阶段投入的工具和技术
1． 项目选择方法。项目选择方法通常是下列两种模型之一：
利润测量方法比较研究法、评分模型、利润贡献或经济模型。
制约最优化方法数学模型、用线性的、非线性的、动态的、完整的及混合目标项目规
则系统。
这些方法通常被作为决策模型来考虑。决策模型既包括常规技术（决策树、核心选择和其
他），也包括特殊技术（历史进程分析、逻辑结构分析及其他）。在一个成熟模型中，对项
目选择标准的应用通常被作为一个分离独立的阶段。
2． 专家评审。专家评审通常是要对这个项目的投入进行评估。象这种专家评价，可以通
过一个组织或拥有特殊知识和受了专门培训的个人来进行，可以通过许多途径获得。包括：
这个执行组织中的其他单位
顾问
专家和技术联合会
工业集团
5。1。3启动后的成果
1． 项目证书。项目证书是正式认可项目存在的一个文件。它对其他文件既有直接作用，
也有参考作用。
既定的商业目标。
产品说明书。
项目证书应该通过管理者对项目及项目所需的条件进行客观的分析后颁发，它提供给项目
经理运用、组织生产资源，进行生产活动的权力。
当一个项目按照合同执行时，合同条款通常象项目证书一样，为销售者服务。
2． 指定/委派的项目经理。通常，项目经理应该尽可能在项目的早期进行指定和委派是
比较合适的。项目经理应该在项目计划实施开始之前被委派（这些理论的阐述在4。2中），
更应该在许多项目规划完成之前就委派好（项目的规划过程在3。3。2中阐述）。
3． 制约因素。制约因素是限制项目管理团队进行运作的要素。例如：事先确定预算是制
约项目团队的操作范围、职员调配和进步计划的一个很重要的因素。
当一个项目按照合同执行时，合同条款通常是受合同制约的。
4． 假设因素。为了规划目标的准确性，考虑到的假设因素必须具有科学性、真实性和确
定性。例如：如果关键人物的到场日期不能落实，那么项目团队就应该设置一个具体的开始
时间。假设通常包含有一定程序的风险。在此它们可能被确认或它们可能是一个风险界定的
输出（在11。1进行论述）。
5。2 范围规划
范围规划是创立书面文件，阐述项目范围为未来项目提供基础条件的过程，特别是包括了
用以确定项目或阶段是否成功完成的标准。例如：一个工程公司签订的合同是设计一个石油
处理工厂，就要求在设计具体目标时，要界定好具体的工作范围。范围阐述形式的基础是通
过确认项目目标和主要项目的子项目，使项目团队与项目客户之间达成一个协议。
如果范围阐述的所有要素已经具备（如：主要项目的子项目能够反映项目目标，项目证书
能证明项目目标），那么，这个过程就仅剩实质性的制定书面文件的工作了。
5。2。1对范围规划的输入
1。 产品说明。产品说明在5。1。1。1中讨论。
2。 项目证书。项目证书在5。1。3。1中阐述了。
3。 制约因素。制约因素在5。1。3。3中作了阐述。
4。 假设条件。假设的描述在5。1。3。4中。
5。2。2为范围规划投入的工具�
