项目管理-第8部分
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关的合同规定执行。
2。 绩效测量。绩效测量技术在10。3。2中阐述，绩效测量技术能帮助人们评估所发生的
任何重大变化。如果变化发生后要求有纠正措施，那么，范围变化控制的一个重要部分是分
析导致变化的原因是什么，并做出对应的处理决定。
3。 附加规划。很少有项目能按合同的要求精确地运转。预期的范围变化可能要求对WBS
进行修改或对其他的任选方法进行分析。
5。2。3范围变化控制的输出
1． 范围变化。范围变化是对已被认可的WBS所确认的项目范围的任何修改。范围变化经
常要求对成本、时间、质量和其他项目目标进行判定。通过规划程序反s馈的范围变化情况，
技术信息和规划文件，要根据需要进行更新，并适当地通知参与者。
2． 纠正措施。纠正措施所做的事是把未来项目按照人们的预期，纳入项目计划所要求的
轨道进行运作。
3． 经验总结。我们应该把各种变化的原因，纠正行为选择的背后理由，以及从范围变化
控制中得出的其他形式的经验教训，当作文件记录下来，目的是把这些资料变成历史记录的
一部分，为项目执行组织执行这个项目和其他项目提供参考。
第6章 项目时间管理
项目时间管理由一些过程组成，这些过程为按时完成项目所必须，表6…1为主要过程的一
个框架。
以上过程彼此相互影响，同时也与外界的过程交互影响。根据实际情况，每一过程由专人
或数人或一组人加以完成。在项目各阶段，每个过程通常至少出现一次。
虽然上述过程是分开叙述具有明确的分界。实际上它们也许是重迭和相互影响的。过程间
相互影响在第3章详细讨论。
有些项目，特别是一些小项目，活动排序、活动时间估计和进度安排这些过程紧密相连可
视为一个过程。（例如，当这些过程可由一个人在较短时间内完成时）这里还是把这四个过
程作为不同过程，因为每一过程所用工具和方法是不同的。
当前，在项目管理领域里，活动（ACTIVIFIES）和作业（TASKS）的关系的用法并不统一。
在许多应用领域里，活动视由作业组成，这种用法最常见。
在其它，作业视由活动组成。
这里重要的不是使用词的名称，而是要做的工作是否被描述清楚以及被工作人员所理解。
图6…1项目时间管理框
6。1定义活动
定义活动是一过程，它涉及确认和描述一些特定的活动，完成了这些活动意味着完成了
WBS结构中的项目细目和子细目。通过定义活动这一过程可使项目标体现出来。
6。1。1定义活动过程的输入
1、 工作分层结构图。工作分层结构图是定义活动过程的主要输入（见节5。3。3。1关
于WBS的详尽讨论）。
2、 范围的叙述：在定义项目活动时，包含在范围陈述中的项目的必要性和项目目标必
须加以考虑（见节5。2。3。1关于项目范围描述的详细讨论）。
3、 历史的资料：在定义项目活动过程中，要考虑历史的资料（以往类似的项目包含哪
些活动）。
4、 约束因素：约束因素将限制项目管理小组的选择。
5、 假设因素：要考虑这些假设因素的真实性、确定性，假设通常包含一定的风险，假
设是对风险确认的结果（见节11。1）。
6。1。2定义活动的工具和方法
1。 分解 分解是把项目的组成要素加以细分为可管理的更小的部分，以便更好管理和
控制。分解在节5。3。2。2已详尽讨论，但这里讲的分解和定义范围中讲的分解之间的主要区
别是：这里分解的结果是活动而不是项目细目（有形的东西）。在有一些应用领域，WBS和
活动目录是同时编制的。
2。 参考样板：先前项目的活动目录（见节6。1。3。1）或活动目录的一部分常可作为新
项目活动目录的参考样板。当前工程的WBS结构中的要素目录可作为今后其它类似WBS结构
要素的参考样板。
6。1。3定义活动过程的输出
1。 活动目录 活动目录必须包括项目中所要执行的所有活动（无一遗漏）活动目录可
视为WBS的一个细化。这个活动目录应是完备的，它不包含任何不在项目范围里的活动。活
动目录应包括活动的具体描述，以确保项目团队成员能理解工作应如何做。
2。 细节说明 有关活动目录的细节说明应表达清楚，以方便今后其它项目管理过程的
利用。细节说明应包括对所有假设和限制条件的说明。细节的内容由应用领域不同而不同。
3。 WBS结构的修改 在利用WBS去确定哪些活动是必须的过程中，项目团队也必然能确
认哪些项目细目被遗漏了或者意识到：项目细目的描述需要修改或应更清楚。任何这样的修
改必须在WBS相关文件（例如，成本估计）中反映出来，以上修改通常在项目涉及新的或未
被验证的技术时发生。
6。2活动的排序
活动排序过程包括确认且偏制活动间的相关性。活动必须被正确地加以排序以便今后制
订实现的可行的进度计划。排序可由计算机执行（利用计算机软件）或用手工排序。对于小
型项目手工排序很方便，对大型项目的早期（此时项目细节了解甚少）用手工排序也是方便
的，手工编制和计算机排序应结合使用。
6。2。1活动排序过程的输入
1。 活动目录 活动目录见节6。1。3。1
2。 产品描述 产品的描述见节5。1。1。1，不同的产品特征常明显地影响活动的排序（例，
建设中某工厂的平面布局，一个软件项目子系统的接口）同时，对产品的描述要加以核对、
审查以确保活动排序的正确性。
3。 内在的相关性：内在相关性是指所做工作中各活动间固有的依赖性，内在相关性通
常由客观条件限制造成的（例如，在一个建设项目在地基完成前先进行大楼的建设是不可能
的。一个电子项目只有在原型完成后才能对它进行测试。）
4。 指定性的相关性：指定性是指由项目管理团队所规定、确定的相关性，应小心使用
这种相关性并充分加以陈述。因为承认并使用这样的相关性进行排序会限制以后进度计划的
选择。这种相关性通常发生在以下一些情况。
在一个特定应用领域有一个“最好的做法”
有些时候，即使有几种可接受的排序，但因某种原因一个特定的活动排序关系被偏爱
指定性相关也可称偏好相关或软相关。
5。 与外部相关性：外部相关性是指本项目活动与外部活动间的相关性。例如，一个软件
项目的测试活动依赖于外部硬件的运到，或建设项目施工之前应先听取人们对环保的意见。
6。 约束：在节6。1。1。4描述。
7。 假设：在节6。1。1。5描述。
6。2。2活动排序的工具和方法1。 前驱图法（PDM）这是编制项目网络图的一种方法，利用节点代表活动而用节点间
箭头表示活动的相关性（见节6。2。3。1）图6。2表示一个用PDM法编制的简单网络图，这种
方法也叫活动在节点法（AON）是大多数项目管理软件包所采用的方法。PDM法可用手算也可
用计算机实现。
有四种相关的前驱关系：
结束→开始：某活动必须结束，然后另一活动才能开始。
结束→结束：某活动结束前，另一活动必须结束。
开始→开始：某活动必须在另一活动开始前开始。
开始→结束：某活动结束前另一活动必须开始。
在PDM法，结束→开始是最常见逻辑关系，开始→结束关系极少使用。（也许只有职业进
度计划工程师使用）对管理软件，如果用开始→开始、结束→结束或开始→结束关系会产生
混乱的结果，因为很多管理软件编制时并没有对这三种类型的相关性加以考虑。
2。 箭头图方法（ADM）这是项目网络图的另一种方法，箭线表示活动，用节点连结箭线
以示相关性。（见节6。2。3。1）图6…3表示用ADM法做的一个简单项目网络图。这种技巧也
叫箭线代表活动（AOA），虽比PDM法较少使用，但在某些应用领域仍是一种可供选择的技
巧。ADM仅利用结束→开始关系以及用虚工作线表示活动间逻辑关系。ADM法可手编也可在
计算机上实现。
图6…3用箭头图画的网络逻辑图 3。 条件图方法：如图表审评技术（GERT）和系统动力学，这些模型允许非前后排序活
动的存在，诸如一个环。（例子是某试验须重复多次）或条件分技（例，一旦检查中发现错
误，设计就要修改）而PDM法和ADM法均不允许和条件分技的出现。
4。 网络参考样板：用各种标准网络可用来加速项网络图的编制。网络的一部分叫子网
络，当一项目包含几个相同或几乎相同内容时，子网络特别有用。（如一个高层写字楼的地
板；一个新药品研究项目的临床试验；或一个软件工程的程序模块）
6。2。3活动排序过程的结果
1。 项目网络图：一个项目网络图是项目所有活动以及它们之间逻辑关系（相关性）的
一个图解表示。图6…2，6…3表示同一项目网络图的二种不同画法。网络图可手工编制也可
用计算机实现。网络图应伴有一个简洁说明以描述基本排序方法。但对不平常排序应充分地
加以叙述。
项目网络图经常不正确的被称为PERT图。（计划评审技术）实际上PRET图是一类特
殊类型的项目网络图，今日这种图很少应用了。
2。 修改后的活动目录 前面已述：活动定义的过程可对WBS做修改，以几乎同样的方
法，编制网络图也同样出现这样的情况（例，一个活动必须进一步分划或重新定义以画出正
确的逻辑关系）。
6。3活动时间估计过程
活动时间估计指预计完成各活动所需时间长短，在项目团队中熟悉该活动特性的个人和
小组可对活动所需时间作出估计。
估计完成某活动所需时间长短要考虑该活动〃持续〃所需时间。例如，混凝土养护需要4
天时间，即需要24天工作日，到底是几天取决于（A）活动的开始日期是星期几？（B）
周未是否算工作日？
绝大多数的计算机排序软件会自动处理这类问题。整个项目所需时间也是运用这些工具
和方法加以估计的，它是作为制订项目进度计划的一个结果。（见节6。4）
图片六
1。活动目录 1。专家判断 1。活动时间估计
2。约束 2。类推估计 2。估计的基础
3。假设 3。仿真 3。活动目录修改
4。资源需求
5。资源库质量
6。历史资料
6。3。1活动所需时间估计的输入
1。 活动目录 见节6。1。3。1
2。 约束 见节6。1。1。4
3。 假设 见节6。1。1。5
4。 资源需求 见节7。1。3。1
大多数活动所需时间由相关资源多少所决定。例如，二人一起工作完成某设计活动只需一
半的时间（相对一个人单独工作所需时间）。然每日只能用半天进行工作的人通常至少需要
二倍的时间完成某活动（相对一个人能整天工作的所需时间）
5。 资源质量 大多数活动所需时间与人和材料的能力（质量）有关，例如，对同一活动，
设有两个人均全日能进行工作，一个高级技工所需时间少于低级技工所需时间。
6。 历史资料 有关各类活动所需时间的历史资料是有用的，这些资料来源来自于以下情
况：
项目档案与这个项目有关的一个或几个组织也许保留有先前项目结果的记录，而这些
纪录非常详细可帮助时间估计。在许多应用领域，个别小组成员也许也保留这些记录。
商业用的时间估计数据库过去的一些数据往往是有价值的，当活动所需时间不能由实
际工作内容推算时这些数据库特别有用（例如混凝土多少时间干、一个政府机构对某种
类型申请的批复需多时间）。
项目团队知识项目团队的个别成员也许记得先前活动的实际或估计数。虽然这种重新
回忆的方法也许有用，但比起记录的档案文件可靠性低得多。
6。3。2活动所需时间估计的工具和方法
1。 专家判断 专家判断见节5。1。2。2。估计所需时间经常是困难的，因为许多因素会影响
所需时间（例如，资源质量的高低，劳动生产率的不同）只要可能，专家会依靠过去资料信
息进行判断。如果找不到合适专家，估计结果往往是不可靠和具有较大风险（见第11章，
项目风险管理）。
2。 类推估计 类推估计意味利用一个先前类似活动的实际时间作为估计未来活动时间的
基础，在以下情况下这种方法常用于估计项目活动所需时间：即只有很有限关于项目的资料
和信息。（例如在早期）类推分析是专家判断的一种形式（见节6。3。2。1）以下情况下类推
估计是可靠的（A）先前活动和当前活动是本质上类似而不仅仅是表面的相似。（B）专家有
所需专长。
3。 仿真 仿真是用不同的假设来计算相应的时间，最常见的是蒙特·卡罗方法。在这种方
法中，假设了各活动所用时间的概率分布以用来计算整个项目完成所需时间的概率分布（见
节11。2。2。3进度仿真）
6。3。3活动所需时间估计的结果
1。 各活动所需时间的估计 活动所需时间估计是关于完成一活动需多少时间的数量估计。
活动所需时间估计值用某一范围表示：例如
2周±2天，表示该活动至少需8天和不超过12天。
超过3周的概率为15％，表示以85％概率活动将用3周或更短时间。
第11章项目风险管理包含了关于估计不确定性的详细讨论。
2。 估计的基础 在制订进度时所用的假设必须被确认合理可信。
3。 活动目录修改 活动目录修改见章6。2
