创业行动-第14部分
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巴克曼实验室靠什么吸引来自AT&T，3M，Champion International，US West，以及其他的《财富》500强公司的执行人员，跋山涉水来到孟菲斯参观和学习？吸引他们的是该公司如何保持迅速、全球化和相互作用的运作方式。创始人和1978年到2000年4月的首席执行官鲍勃·巴克曼，比别人更早地认识到知识和信息的力量。巴克曼和他的合伙人在1984年就开始把知识作为公司比较重要的财富。他们相信，要在这个知识密集型的全球环境中具有竞争力，需要做三件事情：（1）弥合组织和客户之间的差距；（2）相互沟通；（3）集中公司的所有智能来解决每一位顾客的问题。从20世纪80年代早期开始，巴克曼就注重保持相互连接、共享知识，并且在任何时候、任何地点、任何情况下。
巴克曼已经把他的合伙人和他们的工作都组织在公司的知识网络——KNetix周围。这种全球性的电子网络，产生于巴克曼对于瞬间弥合其合伙人和顾客之间差距的期望。他开始考虑信息和知识是多么重要——不仅对于他自己，而且是对于所有的巴克曼实验室的合伙人。他和他的合伙人所需要的，是源源不断的关于产品、市场和顾客的最新信息。并且，这种信息要容易获得，容易分享。作为一位商业和管理文献的热心读者，巴克曼深深记得简·卡尔森（Jan Carlzon）（北欧航空公司的前首席执行官）的一段评论：“一个没有信息的人不可能承担责任；一个被赋予信息的人不得不承担责任。”
巴克曼认识到，让每一位合伙人的力量达到最大的方法是，让每一位合伙人与世界联系起来。他写下了理想的知识传递系统的特征：（1）它应该能让人们直接对话，以使信息的扭曲达到最小；（2）它要让每一个人都能接触到公司的知识库；（3）它要允许公司中的每一个人都能把知识加入到系统之中；（4）它要每天24小时，每周7天都可以利用；（5）它应该容易使用；（6）它要能使用用户所掌握的最好的任何语言进行交流：（7）它要能自动升级，能为未来的知识库抓住问题和答案。但是，这种系统的技术不是知识共享的最大障碍。这样一种系统需要一种彻底的文化改造——通过让合伙人深切地了解知识共享和知识的收集，而完全地把组织颠倒过来。这就是鲍勃·巴克曼要着手做的事情。然而，把一个公司从一种旧的管理严密的、官僚的、指挥和控制的组织形式，转变成为一种每一个合伙人都可以完全接近所有的信息，并且没有一个有控制力的合伙人随时告诉他们要做什么，这并不容易。
获得实际的硬件和软件来支持这样的系统是很容易的部分；让合伙人使用知识库是一种挑战。毕竟，一个以知识为基础的公司，只有所有的组织成员都共享知识时，才是成功的，因为知识只有在整个组织内流动时才具有价值。这种类型的改变中，最为困难的是，员工总是常会因为其储藏知识的能力而被奖赏，而且这样也获得了权力和认可。这是巴克曼实验室被描述的情形：“人们的文件柜紧紧地锁着，里面装满了他们所知道的东西，并且那是他们的权力的来源。”但是，如果知识系统运行起来，那种体系就要发生改变。KNetix联机不久，巴克曼就清楚地表示出了期望：“一些有才智的人，现在有了发表的论坛，那些不愿意或不能有所贡献的人也就变得很明显了。如果你不愿意贡献或参与，那么你应该理解，过去所提供给你的许多机会，将不可能再获得。”在巴克曼实验室，最终出现的是一种使用KNetix的有形激励和无形压力的混合体。
因为巴克曼实验室是在一个多样性的市场中进行竞争，所以通常会遇到比它大好多的竞争对手，它对知识的依赖显示出了新的迫切性。销售人员需要给顾客正确的答案，并且他们需要很快的速度。KNetix的答案的获取简单又快捷。但是，如果认识不到正在发生的知识，那么，公司对合伙人之间的相互作用和知识共享的承诺，以及对全球化的接受，都将是不可能的。
问题讨论
１． 巴克曼实验室是一个学习型组织吗？请解释。
２． 根据当代经济的驱动力、这些驱动力的含义以及关键的成功要素，巴克曼实验室对共享知识的承诺是否重要？请解释。
３． 登录巴克曼的网站，回答下列问题：
● 找出使命宣言，它是什么？
● 找出公司的道德核心，概述公司的一些基本原理。
●找到知识培养（Knowledge Nurture）页。巴克曼房间（Buckman Room）是什么？图书馆是什么？
●找到描述巴克曼知识网络的那一页，它说了些什么？
４． 其他的企业家可以从巴克曼实验室的经验中学到什么？
资料来源：Buckman Laboratories Web site （buckman）； April 15； 2002； SThurm； “What Do You Know？” Wall Street Journal； June 21； 1999； pR10＋； BPSunoo； “How HR Supports Knowledge Sharing；” Workforce； March 1999； pp3032； GRifkin； “Buckman Labs Is Nothing but Net；” Fast pany Web page （fastpany）； April 17； 1997； and ABruzzee； “Sharing Knowledge Breaks Hierarchy；” Springfield NewsLeader； October 17； 1997； p7A。
第3章 研究企业的可行性创业行动
3。1形成与评估商业创意
3。1形成与评估商业创意
尽管研究表明，比较新的和较小的公司不大可能从事正式的或有结构的环境调查，但事实上，形成和评估商业创意是创业过程中的重要的一步。［2］你们中的一些人可能已经对潜在的创业型企业有了相当具体的想法；另一些人可能只是
大体知道他们的创业方向；其余的人则可能还没有任何线索！但是，不管你的创业思想处于什么阶段，形成和评估潜在的商业创意对你们而言都是很重要的。不过，在我们讨论如何去做之前，我们需要澄清一些你可能对创意和什么使得创意如此重要存在的误解。
3。1。1有关的误解和伟大创意的真实情况
创业书刊和杂志都充满了这样的故事，就是企业家之所以致富是因为他们有一个绝妙的创意。但是，这些故事容易给人一种对伟大创意的错误的印象——伟大创意是什么，以及它们怎么得来的。这些有关伟大创意的误解被总结在了表3—1中。［3］表3—1对伟大创意的通常的误解和其现实情况
误解1
●创意无处产生
现实1
●成功的创意获得者是以一种有组织的系统的方式获得的
误解2
●没有愚蠢的创意
现实2
●最有效的创意常常乍看起来是最坏的
误解3
●如果你只是听着，顾客就会告诉你该怎么做
现实3
●尽管顾客可以帮助明确尚未满足的需求，但让一个创意可行还有许多事情要做
误解4
●如果我们只是坐着开会，我们就能够获得我们所需要的所有的创意
现实4
●伟大的创意形成于行进中的对话
误解5
●获得创意不是问题，实施创意才是问题
现实5
●问题是没有仔细筛选所获得的各种创意
资料来源： Based on SGreco； “Where Great Ideas e From；” Inc。； April 1998； pp7686。
1。伟大的创意无处产生你会接受电灯泡的爆炸突然使某个人看到一种独特的、创造性的方法这样的概念吗？或者整个过程几乎和神显灵一样？事实是，最好的创意获得者常常以一种有组织的、系统的方式获得创意。他们不会等待闪电般的偶然击中，相反，他们把创意的获得作为最优先的事情，对其投入许多的时间。
2。没有愚蠢的创意为了避免伤害感情，或防止他们感觉他们的贡献没有被珍惜，有种信念就认为所有的创意都值得探讨。事实上是，许多创意是不好的。但是，这并没有错！有时，最有效力的创意来自一开始看起来是愚蠢的，或不合逻辑的创意。
3。如果你只是听着，顾客就会告诉你该怎么做还有谁能比将要购买你的产品的人更具有创意来源？这种思想的惟一的问题是，尽管顾客可以帮助明确尚未满足的需求，但让一个创意可行还有许多事情要做，而不仅仅是简单听从你的顾客。
4。如果我们只是坐着开会，我们就能够获得我们所需要的所有的创意召集人们坐在一起开会讨论创意，消磨每个人的激情和创造力看起来像是一件了不起的事情。然而，形成创意不应该只局限于开会。伟大的创意最好形成于行进中的谈话，而不仅仅是放在一个具体的地点和时间。
5。获得创意不是问题，实施创意才是问题有这样一个误解，认为获得创意是整个过程中的简单的一部分，而把创意付诸行动是困难的部分。但是，事实上，实施过程中产生的问题，源自没有仔细筛选所获得的各种想法。如果经过了仔细筛选，许多挫折就会被最小化为不成熟的思想，可以在实施之前甚至实施过程中筛选出去。
既然我们已经澄清了一些你原来可能有的对创意的误解，接下来就到了研究形成创意的过程的时候了。
3。1。2形成创意
企业家需要创意来创建和发展他们的创业型企业。形成创意是一个革新的、创造性的过程。它也是一个需要花费时间的过程，不仅仅是在创业的初始阶段，而且是在企业的整个生命周期内。当我们研究创意的形成过程时，我们将讨论创意从何而来，形成创意的方式，以及有组织的分析和直觉的作用。
创意从何而来各种各样的创业研究者都曾研究过企业家创意的来源。这种研究表明，他们的创意的来源是独特的、变化的。在一项调查中，60％的被调查者说在同一个行业中工作是商业创意的主要来源。［4］比如，帕特森鼓风机公司（Patterson Fan Co）（pattersonfan）的首席执行官万斯·帕特森（Vance Patterson），在一天午饭时间，发现他的两名员工在一个看起来非常奇怪的烤架上烤制汉堡包。［5］他们利用工作中的剩余部件做了这个烤架，不过，看起来这个向外展开的鼓风机的奇怪的形状，使得这个烤架比其他的烤架温度更低一些，而且可以使空气更均匀地流通。意识到这一想法的独特之处后，帕特森以自己和这两位发明者詹姆士·巴伦丁（James Ballentine）和罗伯特·卡特（Robert Carter）的名字申请了这种烤架的专利。在1998年，专门生产和销售独一无二的城镇和乡村烤架的Down South公司成立了。另一个对100位在美国创建了一些快速增长的私人公司的企业家的调查显示了类似的结果。［6］绝大多数（71％）被调查者复制或修改了在原来的工作中所获得的想法。在这项调查中，另外一大部分被调查者（20％）说他们是从一个偶然发现中获得的创业思想。包含在这些答复中的是类似这样的话语：“在业务中建立一项短期的、临时的工作”，“恰巧看到这个行业”，“在意大利度蜜月时想到的主意”，以及“作为个体消费者，想要某些产品或服务”。回想一下我们本章开头的关于Spanx 的不带足部的连裤袜的案例。那正是萨拉·布莱克里的创意的来源之处——一个她想要却得不到的产品。尽管在意大利的蜜月看起来像一个有趣但又不同寻常的获得创意的地方，但是实际上，它只是证实了这样一个事实，就是企业家需要随时随地为创意敞开心扉。但是，与为创意敞开心扉同样重要的是，它实际上没有告诉你在哪儿可以找到创意。
企业家可以有无数的创意来源。图3—1说明了一些更为一般的来源，以及在研究它们时要找什么。让我们更详细地研究一下这四个创意的主要来源。
图3—1企业创意的潜在来源
表中的第一项是个人兴趣或个人爱好。许多创业型企业都是因为企业家爱好做什么事情而成立的——修复古老的汽车，佩戴呼吸器跳水，烘烤老奶奶的美味的果仁糖巧克力，或者其他什么。一个成功的创业型企业，可以围绕着你对某一特定产品或活动的个人兴趣建立。
潜在创意的另一个来源，也是在前面所说的创业调查中显示为最普遍的来源，是企业家的工作经验、知识和技能。通过在其中工作而获得某一特定行业或市场的知识，一位企业家可以指出潜在机会的领域。比如，如果你曾经旅游过，你毫无疑问看到过这些带轱辘的手提箱。现在它可能算不上是一个伟大的创意了。然而，罗伯特·普拉斯（Robert Plath）造出了第一个带轱辘的手提箱——Travelpro Rollerboard，因为，在他作为飞行员的工作中，他经常带着他的包从一个地方到另一个地方，他要寻找一个更方便、更舒适的方式来做此事。在利用他的相关工作经验和知识的过程中，他不仅造出了一种新产品，而且创造了一个新行业！
潜在创意的第三个来源是研究目前可以得到的产品和服务，不管是熟悉的还是不熟悉的。什么产品你天天使用？它们是你所希望的那样吗？对于那些你所不熟悉的产品呢？你能够把你所熟悉的产品应用于那些你所不熟悉的产品中吗？
潜在创意的最后一个来源是外部环境。如我们在第2章中所讨论的那样，在创业环境中确实存在机遇——积极的倾向或变化，为革新和创造价值提供独特的、显著的潜在可能性。你只是需要研究它们。这些机遇可以在技术、社会文化、人文统计、经济以及法律政策部门找到。
既然你知道了企业创意的潜在来源，那么你应该从中寻找什么呢？（见图3—1）基本上，你应该寻找目前存在的物品的局限性，新的、不同方法，科学技术的进步和重大突破，尚未填充的空白领域，以及倾
![(综系统同人)[综系统]筛子补完行动封面](http://www.baxi2.com/cover/23/23229.jpg)
