如何有步骤地开发区域市场-第8部分
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4）市场细分化
为利于销售行动的进行，一般有以下市场细分原则可供参考：
● 顾客为何购买？这是购买动机细分原则。
● 顾客在什么时候购买？这是购买时机细分原则。
● 哪些顾客在购买？这是交易主体细分原则。
● 顾客购买哪些产品？这是交易客体细分原则。
● 顾客在哪里购买？这是交易地点细分原则。
● 顾客用什么方法购买？这是交易方法细分原则。
常见的现象之一是把自己的区域当作单一市场，笼统地一把抓，结果市场的任何一处都无法打入，一无所获。把单一市场依上述层面分为六个层面，把它当作若干个不同的单独市场来处理，这样可以逐步打开市场。
应将交易地点细分原则时刻牢记在心，将所在的地区进行细分，并仔细研究。具体而言，在区域的某一处，哪些客户对本企业的哪些产品有需求？需求量有多大？实际购买量已经有多少？在这些认识的基础上详细拟定作战计划。
5）采取“推进战略”或“上拉战略”
这是古老而又崭新的课题。正常的操作应该是双管齐下，两者不可偏废，视企业实际情况而定。以某食品企业为例，该企业拥有全国性的销售网络，收益在年年增加，发展潜力很大。作为一家制造厂商，该企业认为下列网络状态最为理想（简称状态A）。
状态A：一家批发商拥有60家零售店，每家零售店各拥有60个顾客。
如果产品的效用价值及其它条件一定，但目前的网络状态如下（状态B），该采取何种销售战略呢？
状态B：一家批发商拥有20家零售店，每家零售店各拥有100个顾客。
分析可知，状态B的批发商层次的占有度（与企业来往的店数/总店数）非常低，但是零售店层次的占据率却很高。这意味着在消费者层次，该企业的品牌知名度相当高，但还没有充分销售到大多数零售店中去，也就是说，批发商的力量很脆弱。在这种情形下，无论是制造厂商或批发商，都有必要多雇佣业务员，积极建立销售网络，也就是说，应展开“推进战略”。
又比如，其它条件都一样，而目前显示出来的网络状态如下（状态C），该采取何种销售战略呢？
状态C：一家批发商拥有100家零售店，每家零售店各拥有20个顾客。
分析得知，状态C意味着批发商层次的占有度很高，但是在零售店层次的占据率却很低。这说明过去在流通阶段已经下过功夫，也就是“推进战略”相当积极，但就末端消费者或使用者而言，使他们对产品发生兴趣的“上拉战略”还是做得不够。因此，应该有效地使用电视或其它媒体编列预算，展开“上拉战略”。
6）对付竞争者
市场高速成长时期，由于市场需求的增加，后加入的竞争者也有生意可做。但市场需求总量达到一定的限度后，市场竞争更加激烈，市场进入了弱肉强食的时代，此时，为了提升销售业绩，必须积极去占据弱势企业的市场。
要占据竞争者的市场份额，必须先找出竞争者的弱点。要知道对方的弱点，可以通过跟踪对方的业务员，或把竞争者的产品彻底分解检查，了解其产品的构造与功能。同时要把竞争对手的弱点转变成自己的强项，努力改善自己的产品、经营或服务，将自己的强项推销出去，特别要推销给竞争对手的顾客。
7）努力开发新客户
不去开拓新市场而任其自然松懈下去，市场会难以维持现状，更加谈不上有所发展，开发新顾客是维系企业和地区市场生存的一项日常工作。有关开发客户的内容将在“有效的管理区域市场”中详细介绍。
8）让业务员知道活动目标
在展开地区市场攻掠作战时，最后的决胜权掌握在业务员手里，他们是真正与竞争对手短兵相接的勇士。所以对业务员的人格、知识、经营、态度、机动力等做过综合评价之后就应把活动目标彻底让他们知道。如销售额目标、毛利目标、每天平均访问客户数、新客户开拓家数、帐款收回率等。
一般给他们五、六项目标。仅仅将活动目标界定为销售额，销售可能会无利可图；目标太多，业务员可能会陷入“坐也不是，立也不是，动也不是”的焦躁状态。给业务员设定五、六个目标后，引导他们去实施，这样，业务员的工作才会更充实，工作质量也会显著提高。
责任辖区的规划和经营
规划并经营“责任辖区”是区域主管的一项重要工作。下面将讨论如何规划业务员的责任辖区、如何经营责任辖区。
1）规划业务员的“责任辖区”
● 规划每个业务员的责任辖区
某区域市场预计有5位业务人员，如何将区域市场适当地分配给他们呢？必须考虑业务员的工作状态（何种工作）与工作负担能力（巡回辖区的面积、经销商的数量等）。五位业务员的业务多半是负责商品介绍与促销、承接订单、销售服务、信息反馈等工作。由于牵涉到无数次经销商拜访工作，每位业务员在开展工作时，必须对“销售路线”加以管理。
为达到有效经营，区域主管必须对责任辖区、业务员数目、业务员的销售路线三者进行协调。由于业务员的绩效通常跟拜访客户（经销商）成正比关系，所以，在规划业务员责任辖区大小时，要考虑经销商数量、经销商分布的密度、拜访次数、每位业务员当天出勤时间等因素。例如，每人每天拜访6家经销商，每月拜访130家经销商。若经销商数量多，而业务员数量不足，势必无法深耕市场。
除“拜访经销商效率”外，另一重要考虑因素是“配送效率”。由于配送是一种实体运输功能，配送周期与配送距离的相关性很高。例如，30公里是半天的配送范围，那么60公里就得花费一天的时间来处理。如果业务员辖区加大、工作量增加，区域主管就必须调整业务量和业务员的数量。
在台湾餐饮业，另有一套责任辖区管理，被称为“个人式餐桌制度”。就是划分服务人员的服务区域，将整个餐厅的餐桌数目（例如20个餐桌）加以分割成五块，每个服务人员负责一块。从客人进门、倒茶水、点菜、送菜到结帐，完全属于区域范围内的责任。客人有抱怨或餐桌业绩不好，全由区域服务人员负责。相对而言，若业绩达到目标，每月可抽取业绩奖金。
● 规划业务员责任辖区的销售路线
责任辖区划分到人后，业务员必须有效经营和管理自己辖区内的客户，视客户的重要程度、任务的不同，分别按销售路线进行拜访。所谓销售路线，是指每天或每月对区域内的客户（主要是零售终端），按照一定的路线进行巡回拜访，以便完成每天或每月所订的销售目标。采用“销售路线”的做法可以有以下功能：
① 把握每一零售店的销售态势与销量的变化，进而作为设定未来销售目标的基础。
② 为新品上市、实施促销活动提供选择路线或网点的基础。
③ 为客户提供定期、定点、定时的服务。
④ 可为铺货调查提供依据，能彻底了解客户的存货周转及消化速度。
2）经营责任辖区
● 绘制“责任辖区地图”
业务员将地图买齐并粘贴成一幅大地图，用透明胶布覆盖在上面，用色笔绘制出业务员本身的“责任辖区图”。再将辖区内的客户一个一个地按实际位置加以标示。这当中包括“竞争对手的客户”（可用黄色标出）和“本企业客户”（可用红色标出）。根据该地图就可以估算、计划出本企业在此辖区内的竞争地位与市场活动战略。
● 利用“责任辖区地图”检讨销售战略
区域主管、业务员可以经常使用“责任辖区地图”检讨销售战略与行动。如可以对以下几个方面分别进行检核：
① 销商的分布是否适当？
② 特约经销商的服务范围有多大？
③ 从市场占有率来看，本企业在哪些地区势力强？哪些地区势力弱？
④ 哪些地区有发展潜力？
⑤ 是否有进一步增加经销商数量的必要性？
⑥ 检讨相应地区业务员的业绩。
⑦ 检讨配送路线。
⑧ 考虑降低物流成本。
● 责任辖区的行动顺序
即建立“责任辖区地图”内的行动顺序。业务员在责任辖区内的工作包括拜访、推销、送货、收款、服务等，这些活动应有计划、有效率地加以进行。
① 通过市场开拓、逐家拜访“责任辖区”内的经销商搜集客户资料（地址、负责人、销售内容、类型、业绩、占地面积、进货联系人、结款部门等），并建立客户资料档案。
② 在销售地图上圈出责任辖区地图。
③ 在责任辖区地图上逐一标示客户位置。
④ 整理区域内的客户资料，以便决定拜访顺序和拜访周期（例如，该路线共25家客户，每周巡回一次）。
⑤ 为确保效率和任务的实现，每一条“销售路线”应规划一定的里程数（如50公里以内）。
⑥ 每条销售路线的确定，应以辖区业务员能照顾到为原则，业务员按照既定路线逐一拜访客户。
区域市场开发案例
TCL…赢家之道
市场是企业的生命。没有生存空间的企业，其生命便告终结。企业要生存、要发展，必须在一定的空间范围树立起自己的品牌，必须在一定时间内营造和拓展赖以生存的市场。市场是流动的，企业已拥有的市场，未必永远拥有；企业尚未占领的市场，未必永远不能占领；瓜分完毕后的市场，虽增加了进入的难度，但未必不能成功进入。
“成也箫何，败也箫何。”能否争取到企业的生存空间、取得新“食客”的资格、巩固和拓展企业既有的市场，关键在于经营者的决策是否正确、在于经营者选用战术手段是否合理。80年代中期以来，中国彩电市场上群雄并立，“你方唱罢我登场”，相当一批国内彩电厂家因决策和造势方面的失误而被兼并、破产，成为中国彩电发展史上的匆匆过客。90年代以来，中国彩电生产能力远远大于市场需求量，彩电厂商之间为生存而竞争，其激烈程度不断升级，进入壁垒急剧指高，使得中国新的彩电生产企业降生的成本猛然加大。TCL集团公司正是在这样的大背景下，以“创中国名牌，建一流企业”为目标，直面彩电市场竞争激烈、风险增大、低价低利的严峻形势，凭借其经营理念、经济实力和独特的优势，“挤”进了中国彩电市场。
“得中原者，得天下。”古时，历代军事纷争，大都以逐鹿中原定胜负，中原地区人口众多，市场容量巨大，众多厂商纷纷把竞争的目标定位在中原市场。TCL集团公司在对中原区域市场发展远景进行初步预测的基础上，决定成立TCL郑州公司。郑州公司于1995年4月13日开业，主要营销TCL王牌彩电，当年，在不足8个月的时间里，不仅使原来鲜为中原人所知晓的王牌彩电家喻户晓，在中原大地卷起“TCL旋风”，而且实现销售额700O万元、回款6300万元，超额完成TCL集团公司下达的3500万元的回款任务。1996年上半年虽然受到“长虹降价风波”、“康佳降价风波”、“高路华低价抢占市场”的巨大影响，但仍实现销售额7100万元，回款7100万元。从无市场到有市场，从小市场到大市场，从个体市场到区域市场，从巨型企业知名品牌的市场占有份额中夺得较大份额，不能不说是个奇迹。
（一）TCL集团郑州公司的发展轨迹
沿着TCL郑州公司发展的脉路，深入其经营管理之中，可以体会到这家公司的精神：追求卓越，不断创新。这种精神是在特定的环境中生长、在永不停息的创业过程中形成的。
一、孕育期（1995年2月中旬1995年4月上旬）
营销活动是智慧加魅力的行为，需要经营管理者“手中做着小事、胸中装着大事、两眼望着前方”，不可为谋一字而丢大势。
TCL集团实施“有计划的市场推广”战略，在空间分布上，把全国统一市场划分为若干实现企业发展目标的目标市场；在时序安排上，则分层次、分主从、有计划地拓展市场，逐渐在全国建立市场网络，最终达到快速占领市场的目的。1995年2月中旬以前，TCL集团先后在西安、武汉、淄博、南京、北京等重要城市相继设立营销机构，对于举足轻重的中原市场则围而不进，形成了周边渗透的进攻态势。
中原历来为兵家必争之地，近年来又成为商家必争之地。中原地区为中华文明做出过重大贡献，曾出现过繁荣发达的辉煌，但自南宋以后，由于内忧外患、战事频繁而衰落。中原地区是中国经济欠发达地区，人口众多而人均收入水平较低，文化底蕴厚重而观念陈旧，农业发达而工业整体水平不高，城市化程度较低而城市相对集中分布于铁路干线地带。这些“二元结构”现象，有其劣势又有其优势，但从总体上看，该地区交通便利、具有区位优势，新的经济增长机会较多，其市场潜力较大。
1995年2月中旬，TCL集团授权杜健君先生组建TCL郑州公司，开发和开拓区域彩电市场。此后，杜健君先生与其助手们便全身心地投入到郑州公司的筹建工作之中。他们在公司选址上精心谋划，定址于郑州市几大商场尚未辐射到的空白区域；在选址的同时，广泛地开展企业外交与公关活动，并深入调研郑州、洛阳市场。在郑州公司开业之前，已经确立了不单单是推销王牌彩电，而是抢占中原彩电市场的经营理念；确立了不仅仅是占领中原彩电市场，而是要树立TCL集团的整体形象，使“今日中国雄狮“的企业形象为中原居民所认可、接纳。他们在决策中，制定了中原市场“势”在必得的方案，为迎接TCL郑州公司的降生而知势、任势、造势，即对彩电市场之大势要认识清楚并善于运用各种力量因势利导，借势造势成就TCL王牌彩电在战略上的整体优势（含经济优势、政治优势、组织优势、队伍优势、服务优势、外交优势和出奇制胜的谋略优势）。
二、降生期（1995年4月中旬——1995年5月中旬）
“投机”才有利可得，“钻营”方能取得成功。面对中原彩电市场相对饱和、洋货咄咄逼人、市场已瓜分完毕之态势，TCL郑州公司只有投消费者需求结构变化之机（由追求21’彩电为�
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