创新经营实战全书 杰克·韦尔奇-第11部分

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　　　　后来，杰克·韦尔奇告诉人们，继续工作的念头第一次在脑中出现，是在2000年10月20日的上午，与通用电气的副董事长丹尼斯·戴默曼探讨霍尼韦尔并购案的会议上。当时，杰克·韦尔奇致电霍尼韦尔的董事长迈克尔·邦西格诺，后者正在出席公司关于联合工艺公司并购霍尼韦尔的最后表决会议。迈克尔·邦西格诺告诉杰克·韦尔奇，公司的某些董事对于他2001年4月离任的计划表示担忧，因为届时必将引起通用电气股票的下挫，而如果霍尼韦尔同意并入通用电气的话，霍尼韦尔的股东们将因此而受到损失。杰克·韦尔奇反应很快，马上回答迈克尔·邦西格诺道：“我并没有打算退休呀！”　
　　　　杰克·韦尔奇由此意识到，如果自己在一年前完成这桩并购案的话，情况将会好得多，当然，如果是18个月前，情况会更好。这样的话，杰克·韦尔奇便用不着改变自己的退休计划了。但是，现在才是收购的最佳时机呀！因此，面对霍尼韦尔的担忧，杰克·韦尔奇做出了最快的反应。　
　　　　杰克·韦尔奇本已打算逐步退出通用电气的管理事务，但是霍尼韦尔的并购案突然改变了他“完美”的计划。10月早些时候的一次会议上，杰克·韦尔奇已经面对150名通用电气的管理高层做了一次充满感情的告别演讲！而现在霍尼韦尔并购案，将使他不得不延期退休。　
　　　　有人据此怀疑，并购霍尼韦尔是杰克·韦尔奇预谋已久的花招儿，因为这样，他便可以继续留在通用电气了。这种舆论深深地伤害了杰克·韦尔奇，但是，没什么，杰克·韦尔奇仍然一如既往地坚持着：“这并不是那种老套的故事：某个老傻瓜不愿意离开他的位置……千万不要这样来演绎这段故事，因为这实在是太愚蠢了。在我的文件里，我把这桩并购案称为‘B’，并在旁边加注一个长长的破折号……我们为什么不借鉴以往并购案的经验呢，例如美国无线电公司并购案以及其他上千起类似的兼并案？在两个公司融合的早期离开公司将是件愚蠢的事情，尤其是在管理层职位变接的阶段。这便是我将继续留任到2001年年底，而不是2001年4月的原因，而且也是惟一的原因。”　
　　　　尽管杰克·韦尔奇的退休计划推迟执行，但是，杰克·韦尔奇仍然决定在宣布并购霍尼韦尔之后，尽快指定通用电气的下任董事会主席兼首席执行官，这样，将有助于继任者能够有充裕的时间来做好接手的准备。　
　　　　把霍尼韦尔融合到通用电气并不是件简单的事情。自从美国无线电公司并购案之后，通用电气再没有兼并过如此庞大的业务了。更何况，霍尼韦尔兼并案本身远比美国无线电公司的并购案巨大得多、复杂得多。　
　　　　杰克·韦尔奇领导下的通用电气，一向青睐于对中小型公司的兼并，因为这样能够快速地将它们整合到通用电气的业务之中，并能够在短期内，为通用电气带来盈利。以1999年为例，通用电气便完成了125桩此类兼并案。而霍尼韦尔并购案则不同，它耗资484亿美元，相当于每股55美元，是杰克·韦尔奇领导下的通用电气所有兼并案总耗资的50％。　
　　　　并购霍尼韦尔之后的杰克·韦尔奇出现在新闻发布会上，宣称：“每一位叫过我‘中子弹杰克’的人都应该向我道歉。你瞧，通用电气雇佣的员工远比当年我刚刚上任的时候要多得多！”　
　　　　韦尔奇预计，霍尼韦尔并购案会有一个很好的结果，那就是实现了两个公司多领域的优势互补，例如工业系统领域、塑胶材料领域、电力领域以及航空领域等等。通用电气甚至会采用“通用电气－霍尼韦尔”作为某些产品的新商标。　
　　　　杰克·韦尔奇认为，并购霍尼韦尔意义非凡，因为两家公司在90％的领域内形成互补。“事实上，我们已经采取的每一项行动，都避免了产品的重叠。所以说，虽然是90％雷同的市场领域，但产品却是互补性的，而非重叠性的。我这样说决不是为了取悦那些对并购持怀疑态度的人。我所说的只不过是个事实而已……一个在每桩并购案中，人人都希望得到的良好结果。”　
　　　　通用电气与霍尼韦尔的并购案，堪称历史上最大的行业并购案之一。它也是执掌通用电气20年来，杰克·韦尔奇操作过的最大的并购案，而且其规模远比其他的并购案都要大得多。此举不仅使得通用电气本已巨大的飞行器引擎市场和相关服务业市场占有率翻倍，同时，也使得通用电气的工业控制系统市场、塑胶材料市场以及化工产品市场的占有率大幅度提高。并购霍尼韦尔之后，杰克·韦尔奇领导和发展了20年的通用电气会更为巨大，也更加强壮，不论是从其销售收入或净盈利上讲，还是从其雇员总数上说。　
　　　　霍尼韦尔并购的决策速度是如此之快，不到24小时，杰克·韦尔奇便决定迈出这巨大的一步。的确，是“飞越”性的一步。杰克·韦尔奇本人，也因为这桩并购的成功而激动万分——为通用电气的第二次“飞越”而激动。至于那些认为杰克·韦尔奇只是想赖着不走的无聊人士，杰克·韦尔奇给予了幽默的反击：“不用担心，我肯定不可能有机会每个季度都能找到500亿美元的并购案，所以要找到再呆一年的借口实际上并不容易。”　　　
　　　　精典案例解读：善美公司——“空手套白狼”收购胜家集团　　　
　　　　假如你在与杰克·韦尔奇打交道的过程中，不时地从他的嘴里听到“善美”这个名字，千万不要有什么奇怪，虽然善美公司目前还暂时没有荣登《财富》500强的宝座，但它却是杰克·韦尔奇真心佩服的企业之一。另外，你可能不知道，善美集团公司的创始人、现任集团执行主席兼首席行政总监，竟然是一个年纪不大的华裔富翁——丁谓。　
　　　　丁谓，1950年出生于上海，祖藉福州，其父丁志贤在香港经商。1957年，丁谓举家迁往香港。1969年，当他19岁时全家又移民澳大利亚。此时，丁谓父亲已经去世，家道中落，他只能半工半读。为了求学方便，1974年丁谓移民加拿大，向加政府借学费进入多伦多大学攻读电子工程。　
　　　　1979年，丁谓突然觉得自己读书多年应该出去做点事，他心想在大公司里打工，充其量也只能做到工程方面的副总裁，于是便在这年年底，创办了一家小公司，这就是善美的前身。　
　　　　1980年，丁谓在多伦多市注册成立善美公司，设计生产出加拿大第一套完整的笔记本电脑。20年后的今天，丁谓不仅拥有香港最大的工业集团，还拥有世界一流的全球性营销网络。善美公司已发展成一个跨国家、跨地区的国际集团公司，旗下包括多家在全球主要证券交易所（多伦多、蒙特利尔、纽约、东京、大阪、名古屋、法兰克福和香港）和世界各地其它证券交易所（泰国、印度、斯里兰卡、孟加拉和巴基斯坦）上市的公众公司，总市值高达50亿美元，在全球140多个国家雇用员工超过10万人。　
　　　　当然，在杰克·韦尔奇的眼里，区区50亿美元的公司很难放在他的心上，韦尔奇之所以看重善美，而是善美“空手套白狼”收购胜家集团的惊世之作。　
　　　　1986年，善美公司股票上市，由于业绩卓越，股票快速上涨，很快把丁谓抬上了亿万富翁的宝座。巨大的成就面前，丁谓没有陶醉其中，而是清醒地感到了一种危机。由于电脑业的利润极高，许多大公司蜂拥而至，竞争激烈得近乎疯狂。丁谓反思善美的创业之路，得出一个结论：善美是靠开发新产品起家，没有生产工厂，没有营销网络，由别人生产和销售。这固然是一条发家的捷径，但却经受不起稍微的风吹草动。于是，丁谓毅然买下香港的一家工厂，并将它包装上市，拿回一笔资金。1988年，丁谓斥资1．1亿美元，收购美国东海岸的一家由100多家分店组成的“康休默”连锁店。这一连串动作可说是一气呵成。　
　　　　两次收购让善美进入了大发展的快车道。丁谓将连锁店稍加重组，然后大胆使用原班人马，结果第二年营业额便突破3亿美元，纯利润达3000万美元。　
　　　　两次收购，不仅使丁谓大尝甜头，而且让他完成了一个重大转折：在两年时间内，善美公司从一个单纯的电脑开发商，转变为一个零售管理商。这一转变对于一个企业的发展至关重要，许多企业奋斗几十年都无法跨过这道坎，而丁谓却几乎没有遇到任何坎坷，便顺利完成这一蜕变。使他在可能把善美公司办成全球性的商业集团。　
　　　　1989年是丁谓令国际商界震惊的一年。他从一个名不见经传的后生晚辈，一下子使全球包括杰克·韦尔奇在内的工商巨子刮目相看。他以“蛇吞象”的气魄，一口吞下享誉世界的胜家集团。由此，丁谓和他的善美公司在国际商界一蹿而红。　
　　　　胜家集团创办于1851年，在美国是一家拥有近150年历史的大公司。1853年，胜家集团生产出世界上第一台缝纫机，此后在缝纫机王国里－直处于举足轻重的地位。1889年，胜家集团又研制成功世界上第一台电动缝纫机，到19世纪末产品已达135万台。当时世界上70％以上的电动缝纫机是胜家制造的。同时，胜家开始在全球开设专门销售胜家缝纫机的连锁店。1908年，胜家公司总部在纽约成立，总部建造的摩天大厦是当时世界上最高大的建筑物。就连中国人对缝纫机的认识也是从胜家开始的。1993年，上海民俗博物馆征集上海开埠以来的文物，当时收集上来三件宝：一是宝大祥的招牌，另一是美孚汽油灯，还有就是一台胜家缝纫机。　
　　　　但到了20世纪80年代，这家老公司已运转不灵，苟延残喘。由于经营不善，墨守成规，连年亏损，1988年竟然被一笔1000万美元的债务逼得焦头烂额，摆在公司面前只剩下两条路：要么将公司拍卖掉，要么宣告破产。　
　　　　丁谓知道这家老牌公司，小时候玩过胜家生产的缝纫机。他为胜家拥有一个全球性营销网络而心动，于是，丁谓去找胜家的老板，告诉对方有意收购。两人在美国见了面，会谈的结果是丁谓可以到胜家集团的下属公司去考察一番。可惜胜家集团太大了，丁谓根本就无从下手，所以首先选中马来西亚子公司。丁谓请来马来西亚经理吃饭，告诉对方自己有意收购胜家，这位经理如实地说出真实情况：“胜家衰落主要是美国总部管理不善，在世界各地的子公司几乎都赚钱，只有一两处赔钱，因为胜家是个老牌子，市场占有率很高，所以缝纫机生意一直很稳定。”　
　　　　丁谓又去了第二个国家的子公司，得到同样的反映，于是信心大增。转了几个国家之后，丁谓已找到胜家衰败的症结！胜家的毛病不是全局性的，而是局部的；不是根本性的，而是暂时的。也就是说胜家患的不是癌症，而是生了一个毒疮，毒液四浸。问题的关键是总部用人不当，致使管理不善。丁谓认为：只要挖出毒疮，挤尽毒液，来一次大换血，胜家就能起死回生，老当益壮，成为一个健康的巨人。　
　　　　但是，要想收购胜家，善美当时根本没有那么雄厚的资金。胜家每年的营业额是几十亿美元，善美只有几亿美元，而且胜家的资产数倍于善美，这完全是一场小鱼吃大鱼、“空手套白狼”般的博弈，一招不慎不仅满盘皆输，还得赔个净光。丁谓左右权衡后认为，收购胜家的成败首当其冲的是资本运作的成败。　
　　　　收购谈判进入实质性阶段，丁谓经过－系列缜密的策划，迫使胜家放弃过高的期望值和不切实际的幻想，双方在价格上终于敲定为2．7亿美元。尽管丁谓在谈判桌上表现得胸有成竹，但内心却不免忐忑不安，因为他手中可动用的资金仅有4000万美元。　
　　　　0．4对2．7，资金实力的比例是1：7。无论从任何角度讲，丁谓都不可能一口吞下这个胖子。其实，丁谓完全不必全资收购，他只要收购控股权即可，这样风险和压力都成倍降低，而且操作上少去许多麻烦。但丁谓考虑得更长远，一旦收购胜家成功，必然对其全部改组，股权分散导致决策分散，改革会受掣肘，效率降低。因此，他力排众议，铁心进行全资收购。　
　　　　丁谓走出的第一步是银行贷款，由于康体默连锁网的业绩，他获得银行贷款1亿美元，加上自有资金4000万美元。用这1．4亿美元，丁谓说服了胜家股东和美国证券管理机构，同意他发行2．1亿美元的企业债券。　
　　　　也就是说，丁谓的如意算盘是，收购胜家股东的股权，一部分支付的是现款，另一部分支付的则是债券。他对胜家的股东说：“我先付给你们1．4亿的现款，以显示我收购的诚意，再给你们一部分债券，分期分批地还本付息给你们。”在说服胜家股东后，他又转过头来说服美国证券管理机构，在美国批准企业发行债券并不难，关键在于企业的申请文件上要把意图写得清清楚楚，让审批机构确信不是作假。丁谓做到了这一点。这真是一着险棋，如果丁谓到时候不能兑现债券本息，1．4亿美元不仅付之东流，分文不归，而且胜家股东还摇身一变为善美公司的债权人，上门逼债。但丁谓没有给自己留一点退路，要么大展宏图，要么倾家荡产。资金解决，丁谓松了一口气，剩下的就是具体操作收购过程。由于胜家是上市公司，因此操作上必须在证养市场公开招股。这是一个相当繁琐的过程，胜家的股东大小有上千万个，最大的股东也只握有5％的股权。丁谓在报上登出收购公告，当时胜家股票每股跌到8美元，善美愿以每股15美元收购，其中5美元是现金，10美元是债券。胜家大小股东获悉后，在30天内开了一次会，决定出让股权。　
　　　　就这样，丁谓以4000万美元的资金，使得一个拥有150年历史的美国企业集团易手于华人，这不仅是举世震惊的新闻，而且是通过资本市场进行企业重组的典范之作。　
　　　　毫无疑问，收购胜家是孤注一掷的冒险行动。但收购之后，丁谓面临着一场几乎不可能取胜的挑战，横亘在眼前的是两大难以逾越的障碍：－是因收购