创新经营实战全书 杰克·韦尔奇-第41部分

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　　　　她说，你应该注意趋势，尤其是婴儿及小孩的趋势。小孩喜欢模仿父母做的事，因此家用产品事业部特意为小孩发展了一条产品线，生产小孩专用的家用品，并且取名为“小捣蛋”，很受孩子们的喜欢。　
　　　　橡胶女郎公司强调激励、精神、创新历史及观察趋势，但如果公司组织无法协助形成、维持及引导这些创意的精神，一切仍是枉然。企业团队就是企业的基本单位，也是创新的真正动力之所在。　
　　　　这些团队就是组织革新过程的第三阶段。现在，每一产品线都有一个企业团队，由行销、研发、生产及财务四单位各派一个代表组成。团队自行决定他们想进入的产品领域。只有在进入全新的产品领域时，才需由公司作最后的决策。　
　　　　要想说橡胶女郎公司创新成功的故事，那实在是太多了，可以说每一个人都有不至一个神奇的成功故事。不过，其中最引人注意的莫过于无废弃物全套餐盒组。　
　　　　首席执行官斯密特以异常兴奋的方式说明了全套餐盒组发展的经过。他首先提起全球的环保趋势，许多塑胶产业的人都视此趋势为威胁。然而，橡胶女郎公司却认为这是展现领导及解决问题能力的特殊机会。然后举例说明，加拿大的某一省宣布学童每周有一天为“无废弃物日”，橡胶女郎公司的最大加拿大客户以此要求公司，尽快为“无废弃物日”发展一种产品。同时，美国的客户也希望在不景气时期，能找寻到具有附加值的产品，并且能逐渐流行的趋势——工作人员自备午餐上班。　
　　　　在这种情况下，橡胶女郎公司开发出无废弃物的全套餐盒组，设计美观大方，并且有多种流行色彩可供选择。产生的效果就如同斯密特所说的：“这是个了不起的产品！顾客很满意、政府也很快乐，学童更是喜爱它。而且我们也因为提供了解决环保问题的方法，获得了良好的声誉。”　
　　　　由于橡胶女郎公司每天创造一件新产品、并且达成了“33％销售额来自最近五年问世的产品”这个艰难的目标，1994年被著名的《财富》杂志评为创新企业第一名和“最令人欣赏的美国企业”。在新产品开发方面，这是当时的最高奖项。　
　　　　不过，更令人惊奇的事还不在于橡胶女郎公司每天推出一件新产品，而是他们所推出的新产品中，90％都能获得成功，这比一般美国企业90％新产品都失败，恰好形成鲜明对比。　
　　　　无庸置疑地，1980年到1991年间，在史坦·果特的领导下，橡胶女郎公司的盈余有10．25％的增长率，从一家摇摇欲坠的小公司，发展成为1992年销售额18亿美元并且健全经营的大型企业。最近几年，股东权益报酬率平均达20％，该公司股票价值更是高达50亿美元，几乎是原来的三倍。　
　　　　正如渥夫·斯密特所说：“对于制造畚箕的公司而言，这种成绩已经非常好了。”　　　　　　　　　
六　韦尔奇创新经营眼光：顺应大势，改变游戏规则　　　
　　　　『杰克·韦尔奇创新经营妙语』　
　　　　任何全球化扩张都充满了风险和文化冲突，德国人允许行贿；法国不仅允许行贿，还可免税。因此，你必须十分警惕，经受锻炼。但在美国本土，这是不允许的。显然，风险越大，机会越多。我想，这就是区别所在。……通过电子商务，我们可以扩大我们的市场，找到新的客户。通用电气的供货基地可以变得更加全球化。我们在规模优势方面所作的技术投资体现了规模大实际上是有好处的。对于我来说，因特网世界的利润所在是：“旧经济”型公司在生产率和市场份额方面的收益抑制了“新经济”模式的增长机会。　　　
　　　　创新经营策略一：全球化经营　
　　　　——“经营环境正在迅速改变，全球化不只是目标，更是必须马上采取行动的事情，因为市场开发已经使得地理上的疆界变得模糊，甚至无关紧要……我们的目标是‘全球化选择雇员’。为此，我们致力于为本地的领导人员创造广阔的职业机会，以确保我们目标的实现。这种新的尝试将带领我们实现我们最远大的梦想，那就是——－个真正全球化的通用电气。”　　　
　　　　杰克·韦尔奇自从担任通用电气CEO的那一天起，就非常清晰地预测到：通用电气即将面对的，绝不仅仅是美国本土的企业。另外，他还明显地意识到：全球化兴起带来巨大挑战的同时，也孕育了无限的商机。杰克·韦尔奇完全信心，通用电气将因此而发展壮大潜力巨大的海外业务。　
　　　　尽管早在20世纪70年代，美国的钢铁、汽车等行业就品尝到了日本、西欧企业竞争的猛烈冲击之苦，但美国大公司的领导者还在一厢情愿地幻想着，20世纪80年代将是60年代、70年代的翻版，只要美国经济形势好转，那么，只要在他们传统工业习惯上增加一些新的附属物，他们的公司就会依然像以往一样强大。　
　　　　与众不同的是，杰克·韦尔奇以他那敏锐的直觉和深刻的思维认识到：通用电气和其他的美国大型公司若想在全球性经济迅速发展变化的环境中求得生存，就必须有新的思维方式和战略眼光。因为在这种环境中，毁灭性的竞争不仅仅来自国内活跃在高科技领域的新兴企业，更来自海外的竞争者。　　　
　　　　全力推动通用电气的全球化步伐　　　
　　　　船大抗风浪。大公司确实很少破产，但这并不意味着公司的排列顺序是绝对不变的。正像一家旅店可以永远住满旅客，然而旅客却总是在更换一样，最大公司的名单也在变动。　
　　　　1909年10家最大美国公司，到1984年已没有一家仍然在前10名之列了。从国际比较的角度来看，美国公司使对手们相形见绌的局面也大为衰微。1970年，世界100家大型工业公司中美国占64家，欧洲占26家，日本只占8家；到了1988年，美国降为42家，欧洲有32家，日本有15家，制造业以外的领域也存在类似的趋势。1970年全世界50家大银行中，北美占19家，欧洲占17家，日本上升至24家；服务业的头10家大公司，日本更是独占9家。　
　　　　由此不难发现，许多曾在各自行业里叱咤风云，独占鳌头的巨型公司，已成为昨日黄花。这表明，即便是大公司，除非它能在变动的市场和技术上取胜，否则终将被后来的竞争对手超越过去。　
　　　　虽然通用电气在20世纪70年代获得了巨大的发展，但韦尔奇上任时公司所面对的形势仍然不容乐观，甚至可说是非常严峻的。全球范围的竞争越演越烈，特别是亚洲的日本，欧洲的联邦德国，它们那些质优价廉的家用和其他电器产品，一直构成对通用电气公司的极大威胁，且随着美国经济的长期不景气和西欧工业复兴的完成，通用电气公司传统产品的市场日渐萎缩，以致于在l970至1979年间，它在出售电气设备等方面的收入，由占总收入的80％下降到了47％。　
　　　　在这期间，通用电气也曾对全球化的努力做过几次尝试，但都没有成功。通用大部分的事业部都有经营上的问题，虽然有盈余，但投资报酬率却偏低。　
　　　　家电用品及半导体是公认相当具有竞争力的，但电力系绕则衰退得很快，主要原因就是电力需求减少的缘故。通用电气当时惟一的两个全球性产业——塑料及电气，竞争力比日本公司要差得多。再加上当时美国空军与通用电气公司飞机发动机事业部的一场纠葛，给它的军方订货蒙上了一层厚厚的阴影，而军方订货是它的产品中惟一不受外国制造商竞争的领域，而且是其发动机事业部的主要基础。这就使外国竞争对手的攻势显得更加凌厉。　
　　　　20世纪70年代，通用电气在核能、飞机引擎及消费性产品上投资过多，但在电脑及集成电路事业并没有充分发挥。如果通用电气在上述两个事业上做更多的投资，应该可以及时发展出关键的技术。总之，通用电气由传统的电子机械零件转变成现代的电机零件的步伐太慢；对于风险的承担太过于保守。从总体看，是一家沉闷而没有生气的公司，缺乏成长型公司应有的活力。　
　　　　比这类批评更严重的是，通用电气公司所经营的产品种类是多样化的，从传统的电气产品到航天航空，包括医疗器械、工程塑料、工业自动化、金融等10多个行业，以致于分析家们都无法将它列入那一个大行业之中。因而，它的竞争对手也为数特别多。日本的日立、松下、东芝，英国的罗尔斯·罗伊斯，德国的西门子、飞利浦，本土的威斯汀豪斯电气公司等等，这些赫赫有名的大公司都是其主要的竞争对手。　
　　　　通用电气公司不像多数大公司一样以一业为主，且竞争对手也主要限于同行业内。因此，它的领导人所感受到的竞争和危机意识的压力也就明显偏重。据估计，20世纪80年代初，通用电气公司75％的产品已面临着海外的竞争——来自日本或其他美国公司的海外子公司。　
　　　　面对这样严峻的国际竞争形势，杰克·韦尔奇一上任便指出：应该把通用电气公司放在“全球性经济环境”中来思考其未来，要为进入下一个世纪做准备。这里，所谓“全球性经济环境”的一个重要部分指的就是以日本企业为主的竞争。用韦尔奇的话来说，“2000年后能否与国外公司竞争，是我们从现在起，每一天都必须考虑的问题。”　
　　　　韦尔奇认为，在这个越来越小的世界上，胜者和败者的界线日趋分明，没有“还过得去”的企业的位置。一个企业，必须经常不断更新自己，摆脱过去，面向挑战。他深信世界始终处于不断的变化之中，经济中的变化更是随处可见，各种新技术风起云涌，新产品层出不穷，人们永远无法预料什么时候，从硅谷的哪个实验室中，又要出现自己的下一个竞争对手。市场变得比以往任何时候都飘忽不定，今天企业家的生涯中危机四伏。　
　　　　韦尔奇如此强调竞争环境的变化，言下之意是非常清楚的：世界的变化真快，通用电气公司领导者们必须面对变化的事实，不能沉醉在光荣的历史中，不然的话，竞争会使公司被打垮。　
　　　　早在20世纪初期，通用电气公司就积极向外扩张，是进入欧洲市场的首批美国企业之一。它已建立和收买了一些生产电动机、发电机和无线电机械的公司，在德国、英国和法国建立了它的第一批分支机构，然后它又渗透到荷兰、比利时、意大利、瑞士、瑞典和西班牙。　
　　　　第二次世界大战后，通用电气更加强了在西欧的阵地。欧洲自由贸易联盟的建立，也刺激了它扩大子公司网。1964年，通用电气吞并法国著名的电子计算机企业布尔公司，从而在共同体市场站稳脚跟，然后又在前联邦德国、意大利、英国大肆吞并企业。　
　　　　20世纪70年代初，通用电气公司在欧洲拥有30多家子公司。在英国，它同英国最大机电公司有密切的联系，并拥有伦敦国际通用电气公司、约瑟夫公司、犹他矿产公司。在法国，它在法国通用电气公司、布尔公司、汤姆逊公司中拥有股份。它在德国保持牢固的阵地，建立了通用电气塑料制品公司。在荷兰，它掌握了巨型康采恩飞利浦公司的一部分股份。在意大利，它控制了奥利维蒂发电厂以及其他一些公司，并同菲亚特集团一起控制意大利通用电气公司。在西班牙，它控制了西班牙通用电气公司以及其他一些公司。　
　　　　第二次世界大战后，通用电气公司对亚洲经济扩张的主要对象是日本。它在日本直接投资所取得的利润比其他发达资本主义国家高。这主要是由于较低的生产费用、广泛使用专利权和技术援助所优惠的征税法。通用电气公司还利用在日本的分支机构向东南亚和远东各国的市场推进。在日本的东芝公司、横滨电气公司等集团中，它均持有很大的股份。　
　　　　此外，通用电气公司在远东和中东各国的机电和电子设备市场上的影响也在不断扩大。它在拉丁美洲的阵地一直是很大的。在巴西、阿根廷、委内瑞拉、墨西哥、哥伦比亚、乌拉圭均建立了通用电气公司子公司，在其他拉丁美洲国家均有广泛的销售企业和修理企业网。　
　　　　但是，直到杰克·韦尔奇上任之前，通用电气公司在国外的势力仍然非常有限。他的前任琼斯曾经一直想加强通用电气公司在国外的地位。特别是在购买犹他国际公司之前，通用电气公司众多产品在许多国际市场上所占的比率均未超过5％，公司里一些主管仍只顾及到国内市场，而不注意主动去发现全球各地的贸易机会。　
　　　　为此，琼斯曾调整过国内部和国际部人事，以期公司人员抛弃偏狭的观念。当他看到可以并购得犹他国际公司的产品主要系全球销售时，琼斯立即体会出一种使通用电气公司成为“全球性公司”的新方案。　
　　　　然而，事后的情况表明，通用电气公司并没有因此而在全球化方面迈出实质性的步伐。通用电气公司在所有工业化国家销售产品并提供服务，从喷气式飞机发动机到信用卡无所不及，并且同日立、西门子等公司进行着激烈的竞争。但是，它从来都不是一个真正意义上的全球公司，它只是一家在世界各地开展业务的美国公司，而且其业务活动主要在欧洲和日本。　
　　　　通用电气公司在20世纪80年代上半期侧重于产业结构调整，并且以买下美国无线电公司为标志，意味着这种调整的基本结束。但这种行动还只是把通用电气公司的产品结构调整到以高科技和服务领域为主。到1986年，公司已有70％的盈余来自高科技和服务领域，比韦尔奇接任董事长时增长了20个百分点。其中，服务业盈余在公　司总盈余中所占的比率，已由1981年的10％上升到1986年的29％。至此，可以说通用电气公司已算是彻底换了面貌，不再是一个传统的电器产品制造商。　
　　　　但这一切并不意味着通用电气公司已经完成了脱胎换骨的计划。现在重要的问题是，如何使它们在世界市场上稳稳地占据“数一数二”的地位。　
　　　　这是一个全球统一时代，而不是全球分解的时代。这个新时代的特征是：市场的全球一体化，相互依赖，全球性的竞争