赔钱时代-第3部分
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传统的竞争理论很难给出确切的答复，至少从语意上不能让你一下子就了解问题的实质。如果不能用词语或者一句合适的话一下子就把问题讲清楚，那么这种理论对企业的价值是非常小的。大多数老板都是比较勤奋、爱钻研的，但是，真正能影响其行动的就是那么一两个词，而不是那些复杂的逻辑、推导和论证。
在百年的营销历史上，美国《商业周刊》评选出来最具有影响力的理论不是科特勒的那本厚厚的、被一版再版的《营销管理》，而是里斯和特劳特的《定位》。《定位》是一个高深的理论体系吗？不是。它真正对人们有影响的是那些让人感到非常痛快的案例和行文吗？也不是。就是两个字——定位，人们知道去找自己的定位了，一切问题和步骤都变成有目标的了，正所谓迎刃而解。
竞争强度的语意使人把竞争与供求关系和竞争者的数量挂钩，这也会令企业遭受损失。
存在于人们头脑中的关于竞争的正确观念应该是有差别竞争和无差别竞争，这种差别不是商家认为的差别，而是目标消费者头脑中存在的差别。
作为一种赔钱的力量，越是无差别竞争，它的强度就越大。在中国的城市里面，目前平均每10000人就大约拥有一个网吧。但是它们基本上都不怎么挣钱，都是在微利和赔钱的边缘徘徊。为什么？就是因为这个行当是无差别竞争的行当，竞争作为一种赔钱的力量太大了，而从挣钱力量中却找不到它的影子，那当然只有赔钱了。
你到网吧转一转就知道了，其实它的上座率并不是很低，但是网吧以略微高于边际成本的价格销售上网时间，那当然只有赔钱的份了。
说是竞争过度也不对，因为饭馆作为一个非常古老的行当，你能说它的竞争强度比网吧小？不能吧，但最起码这个行当有赔有赚，而且有很多饭馆赚了大钱。其原因在于饭馆在顾客头脑中总是有差别的，我就好吃这一口，有什么办法。
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CHAPTER11。2 无差别竞争（2）
存在于人们头脑中的有关竞争的错误语意，每天都在误导我们作出错误的选择，所以要尽量地放弃，建立新的、有关竞争的观念。虽然这也许不是什么灵丹妙药，但最起码可以让你避免一些错误的冲动，做点有可能赚也有可能赔的事情，而不要去尝试加入到那些准保赔钱的竞争行列里面去。
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CHAPTER11。3 不懂成本构成（1）
凡是无法衡量的，就无法控制。
一个新开办的企业、一个新创立的品牌，之所以极其容易失败，其中一个重要的原因是这个企业没有一个较好的办法来消化固定投入。不明白成本的构成是企业亏损的一个最重要的原因。
直接会计成本容易计算，不同行为产生的成本却难以估计。
比如，一个大型的高科技企业，现在需要扩大再生产，有两种方法解决员工问题，一种是自己招聘，另外一种是把一些活外包出去，或者雇佣外部公司的人员。第二种方式的直接会计成本是比较容易计算的。
通常情况下，与常见的宣传和鼓吹外包省钱的说法相反，外包往往有更高的直接成本，但这种方式在业务萎缩或一类产品生命周期结束时，不必承担裁员成本或者沉没成本。
这只是信手拈来的一个例子。企业的主要活动是各种各样的行为方式，这些行为的成本和收益尚没有任何通用的会计法则来计算。
不同的行业必须关心其收益和成本的主要来源，但实际上很少有人系统地思考这个问题。下面列举的一些常见的主要成本因素，有助于理解各行各业特有的成本因素。
赚钱难，但很清楚；花钱易，却很难明白。
直接的成本
花1500元雇佣一个员工比花1800元外包每个月要节省300元钱，这是直接的成本。在那些商业模式非常成熟的行业或者商业环节上，直接成本是最为关键的，甚至是唯一关键的因素。所以全球制造向中国迁移，因为企业可以通过直接的会计方式计算出把制造工厂迁移到中国一年可以节省多少钱。
当中国的人力成本提高了之后，那些追逐廉价劳动办的方便面生产公司又把他们的制造设施迁到了刚刚开放的越南，因为越南有更低的直接成本。一旦一个行业成熟度非常高，那些掌握了有效的组织生产方式的人就找到了一个可以确保赢利的途径。每天花10000元，进11000元，挣钱就是这么简单。
所以，有经验的人在那些成熟度高的行业里投资，发生亏损的可能性要小于在新兴的领域里投资，因为在这些行业里的成本和价值较容易被直接计算和衡量。
包工头从事的就是典型的这类工作，他们的收益和成本都是高度可预期的，所以利润也很容易掌握。正因为如此，在这些行业里更倾向于把工人的工资降到最低的程度。
但是，一旦生产一种需要面向市场的产品或者服务时，不确定性的因素就显著体现出来。比如租用一个商铺开饭馆，需要雇厨师，他的手艺好坏可能直接影响到饭馆的上座率，这个时候成本的结构变得稍微复杂了一点，企业利润的可控性就变得差了一点。对于缺乏经验的人来讲，在这样一个环节上经营可能赚也可能赔。但是对于具备这个行业丰富经验的人，他们开出了连锁店，把厨师手艺这个不太容易控制的因素标准化了，饭馆的经营风险也就小了。
新手或者一个新的企业创立后之所以赔钱，最基本的原因是他们对所经营的企业的直接成本和收益都不是很清楚。在一个比较繁华的地段开了一家书店，运行了半年后以关门而告终。换成了一家水果店，三个月以后又关门了。直到换成一家饭馆，生意才红火起来。这种事情非常多。表面上看这纯粹是运气成分导致的，实际上可以通过分析得出一些基本结论以避免这种类型的亏损。
对于水果店和书店这种没有太多变数的行业来讲，直接成本是很显然的，是否能够不赔钱将取决于直接的产出。根据这个成本可以计算要达到盈亏平衡点的日销售量，如果能够大于这个销售量就可以赚钱，否则只能亏损。为了搞清楚这一点，最简单的办法就是去观察一个规模类似的正在经营的书店，看它在不同的时间段内可以卖出去多少书，答案自然就有了。
在实际的商业世界中，这样做的人都发了财。大部分人都没有这样做，所以亏本总是出现在我们身边。
结构性的成本问题
当一个商业有可能以不同的方式组织时，结构性的成本问题就成为一个重要的问题。这个时候直接成本就不是企业的唯一成本因素。在销售环节中，结构性的成本常常成为一种主要因素，就像在生产环节中，直接成本是主要因素一样。
戴尔公司经过测算，利用他们的直销模式，使产品从生产到销售再到用户手上比通常的分销模式快47天。因为电脑行业元器件一直在降价，在这47天里，材料的价格大约可以降低6％。这样，戴尔公司的销售模式就比竞争者存在结构性的成本优势。
这仅仅是一个非常典型的案例。大部分商业企业之间的结构性差别虽然没有这样显而易见，甚至表面上它们采用看似相同的方式组织生产和销售，但是他们结构性的成本差异并不小。
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CHAPTER11。3 不懂成本构成（2）
譬如一个小公司和一个大公司竞争，他们都采用在区域内建立办事处的方式直接销售，面向共同的目标客户，表面上看来，它们的结构非常相似，但在成本构成上可能存在巨大的差异：
A公司是一个大公司，销售10种主要产品。在办事处，它们的组织是围绕着如何更有效地销售这10种产品建立的，基本上它们每个销售人员都可以销售10种产品中的任何一种。
B公司是一个小公司，销售的产品只有一种。虽然它们也采用和A公司相同的方式销售，但销售人员比A公司少很多。
在实际的销售中，多半会出现两种情况：
10种产品都有比较均衡的需求，这时A公司通常表现出更好的成本结构，因为A公司的销售人员拥有更多的可销售资源，在用户不买这个产品时可以卖另外的产品，而B公司在用户没有这个产品需求时只能等待以后的机会了。
B公司的产品正好是用户的主流需求，这时B公司的效率通常更高。尽管A公司人员众多，但此时用户的其他需求很少，很多人主要销售一种产品，当然人均占有的销售资源就比较少，所以销售效率低下，具有结构性的成本劣势。
这并非一个假想的场景，在实际的商业活动中，这种情况是非常普遍的。小到租用一个柜台的个体企业，大到大型的汽车制造公司都存在这样的问题。
比如一个销售电脑配件的柜台，就存在着只做硬盘生意，还是做很多种类的电脑配件的选择，不同的选择将导致不同的成本结构。
目前汽车公司大多数都采用了开发系列产品的策略，在公司资源变化不大的情况下，更广泛的产品线似乎能够覆盖更多层次的用户需求，进而提高用户购买的命中率，从而提高结构性的效率。
宝马就是这样的典型例子。起初，宝马汽车定位高档，公司为了覆盖更广泛的用户层次，公司开发了系列产品：7系和5系面向高档的消费群体，3系则是新开发的一种中档的车型，意在覆盖原来不能参与竞争的市场空间。当然这种策略并不意味着公司一定能提高效率，新的系列车型虽然覆盖中档汽车，但并不是一个纯的增量空间。它可能造成的一个负面效果——品牌总体定位的下降。原本用户想买一辆高档的宝马车，却发现满大街都是鱼目混珠的各种宝马，于是改变了主意，决定购买一辆高档的凯迪拉克。
公司在开发产品时，一般会先从那些市场空间比较大的产品类型下手，然后再做一些市场空间相对小的产品。
某公司是一家从事数据网络产品开发和销售的公司，在进入市场时，公司选择的第一种产品是交换机，因为这是市场空间最大的一种产品。当把这种产品开发出来之后，公司建立了销售队伍，逐渐形成了系列化的产品。
公司发现办事处销售这种单一的产品效率不高，在交换机的项目中，常常伴随对路由器的需求。虽然路由器的市场空间比交换机小很多，但公司开发这种产品在研发上可以继承很多交换机的技术，不需要增加特别多的人力；在销售上，也不需要增加额外的人员。对于公司来讲，仅仅增加一些边际成本就可以了，这显然是一个较为划算的买卖。
当路由器开发完了之后，公司发现防火墙也有一些市场，一不做二不休，只要再增加一点边际成本，又多了一种可出售的产品，虽然这个产品的市场空间更小一些。
直到有一天，公司发现这种看似正确的决策并不是很成功，因为增加产品系列投入的边际成本尽管小，但是这些产品取得的边际效益也很小，公司发现自己的效益不如一家专门做交换机的厂商。
这是一个典型的成长型公司的轨迹。公司之所以总是力图扩大，一个重要的原因是它总是受到非常小的边际投入量的诱惑，公司产品既然做出来了，建5个办事处是卖，建10个办事处也是卖。后面的5个办事处并不需要增加额外的开发人员和后勤人员，所需投资非常小，而预期市场范围扩大一倍，公司没有不这样做的理由。
实际的情况是，这种变化导致的结果可能是好的，也可能是坏的。因为边际成本增加小这一点显而易见，边际收益有可能更小这一点却不为人知，于是结构性的成本差异形成了。
上面企业的做法事实上都在遵循“最短木板”理论。最短木板理论认为，增加木桶上最短的木板的长度，可以以最小的投入获得最大的产出。这个表面上正确的理论实际上是一个陷阱，它诱使企业的决策者总是从局部看问题，而忽略最重要的健康性结构设计。
和上面的情况一样，在公司缺乏结构性的成本优势的情况下，总是着眼于增加产品的种类或者增加办事处的数量这样一些短木板来解决公司的效率问题，这种做法在大多数情况下只会把事情做得更糟糕。
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CHAPTER11。3 不懂成本构成（3）
一家品牌鞋的经销店也遇上过这样的问题，它的基本经营规则是以比较低的折扣从厂商拿货，在销售时要维持高利润率。在销售过程中鞋店经营者发现，花色品种多、号码齐全的鞋能销售得更多，在这种表象的激励下，较为缺乏经验的鞋店经营者倾向于多进一些货。但是与此有关的另外一个现象则是完全不容易发现的、隐性的——鞋是一种容易过时的产品，一旦某种款式过时了，即使价格很低仍然难以销售。两年以后，完全不能销售的鞋积累了一堆，该赚的钱没有赚到。更可怕的情况是，还没有等到掌握经验的那一天，鞋店却早已关门了。
不管是非常小的初创企业，还是比较大的领先企业，都会遇到结构性的成本问题的困扰。企业对结构性的成本问题完全缺乏评估方法，甚至完全缺乏意识。
手机制造行业已经成为一个比较大的成熟产业，在这个产业中，即使年销售量在1000万部以上的厂商，它们的毛利基本上也只在10％~15％之间，而诺基亚（Nokia）公司的手机毛利一直保持在35％~40％之间。诺基亚之所以与众不同，是因为它获得了由产品档次、品牌溢价、定价策略、出货量、研发投入等等诸多环节组合起来的结构性成本优势。当毛利比同行高一倍以上时，竞争优势是很显然的。
为什么普通的公司难以和沃尔玛竞争？因为沃尔玛的毛利比业界平均水平高出20％。
成功的企业总是基于现实情况�
