决胜红海-第14部分
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
通过上图所示不难看出，企业精神穹宇的建设，应该分为三个方面，即信念、文化和共同思想。其中，信念的部分是企业对员工的单向影响力，因此，可以通过反复的宣讲和形式多样的诠释来实现；共同思想的部分主要取决于企业组织经验的积累和升华。
难点在于“文化”这一部分，首先，因为它是民间客观存在的，并不完全以企业的期待或片面的要求为转移；其次，它对员工的影响是潜移默化的，并且会深深扎根于员工的思想深处；它非常难于察觉，更不易于把控。
纵观国内外企业在构建精神穹宇方面的得失，都不同程度地存在着官方主张与民间言行“各行其是”的局面。更为普遍也更为严重的是，企业主张的“信念”（尤其是核心价值观）与民间客观存在的“文化”（审美取向和是非标准）往往相互矛盾。这是“虚伪文化”或“职场潜规则”得以滋生的根源所在。
官方主张能否有效主导民间的“文化”，直接决定了精神穹宇建设活动的成败，但这是一个困扰企业界的全球性难题。
不妨通过辩证法的常识来进行结构化的分析。如果把这个难题当作一个矛盾的话，那么，矛盾的一个方面是“官方主张”，另一个方面是“民间言行”。后者显然是矛盾的主要方面。也就是说，如果能找到有效解决“民间言行（言与行！）”的办法，这个问题就不难解决。
顺着这个思路分析下去就会发现，真正使民间言行与企业主张背离的是其中的负面成分，即那些与企业的信念格格不入甚至是冲突的破坏性言行。在企业强势倡导与其主张一致的正面言行的同时，如何有效扼制负面言行就显得至关重要。关于这一点，可以通过本书第四章“行为坐标”中“行者的罗盘”一节提出的方法来解决。
总而言之，在对精神穹宇进行结构化的“格物致知”之后，问题、目标和方法都会清晰呈现，从而在制定对策时能够更具针对性。
沉默的大多数（1）
上个世纪30年代的江西于都县曾经是当年中央苏区的后方基地，中革军委的后方办事处、中央的后方保管处和大多数红军医院都驻扎在这里。1934年10月中旬，中央红军第一、三、五、八军团和中央机关改编的军委纵队和中央纵队共计86000多人集结于都，休整补充并作突围前的最后准备。16日晚从山峰坝、东门、南门、西门、孟口、鲤鱼、石尾、渔翁埠等8个渡口过河，历时四五天，开始了万里长征（当时叫战略转移）。为支援红军渡河，沿岸的老百姓几乎把家中所有可以利用的门板、木料，甚至老人的寿材都捐献出来，在60里长的河段上架起了5座横跨400多米宽水面的浮桥。为避免如此大规模的夜渡活动被敌机侦察，船排工人和红军工兵部队在每天下午架桥，次日凌晨即拆除。
在于都这个仅有36万人的地方，就有6万多人参加红军，10万多人支前参战，有史可查的烈士多达16300余人。在战略转移的前夕，红军在这里筹借到相当于全县3年口粮的粮食、82万斤铜、153万斤白硝，安置了6000多名伤病员。
更加令人称奇的是，长达10多天如此大规模的军事活动之后的1个月内，竟然没有走露半点风声。
是什么样的力量让36万之众如此一心呢？
这正是我们今天需要思考的问题。
我想，除却众所周知的原因（比如红军与当地群众的鱼水深情）之外，还有一个不容忽视的重要因素，那就是“荣辱观”。当时一定有这样的荣辱观深入民心：红军是穷人的队伍，支持红军者荣，反对红军者耻。
如果没有“荣辱观”的强大力量，如何解释这般感天动地的义举？
荣辱观之于人心的影响力绝非片面的利益引导和权力强制能够达到的。人们在某种利益或权力的作用下建立的是非标准，说到底是被动甚至被迫进行理性判断的结果，必将随利益或权力的消失而消失；而基于荣辱观的审美取向和是非标准，则是发自内心的认同，是主动的、积极的和相对恒定的。人的社会属性决定了他对所在群体之荣辱观的趋同，否则就难以被这个群体接纳，甚至会被“边缘化”，成为“多余的人”。一个家庭、一个团体、一个社会，乃至一个国家或民族，概莫能外。
企业更是如此。在企业文化的感性氛围中，审美取向和是非标准一旦上升为某个特定群体共同的荣辱观，并且，如果这种荣辱观能够与信念保持高度一致，成为信念的外化，那么企业就会拥有精神穹宇的强大合力，凝聚员工之心，鼓舞员工之志；在企业内部形成一股强大的洪流，无往而不胜，以另一种形式再现当年的“于都现象”。
相反，如果这种荣辱观与企业的信念相矛盾，就会极大地消耗员工的热情和创造力，使企业的意志或主张——大到战略实施，小到一项具体的指令被“化解”得面目全非，令管理者束手无策。这种现象是典型的“负面文化”。
虽然每个企业的负面文化都有不同的特点，但基本上都会存在着一个共同的内涵：对企业的不信任。当然，这种不信任通常都会具体表现为对企业某位管理者（比如总经理）的不信任。这种不信任之下往往潜藏着更深层次的诉求，比如对管理机制或薪酬的不满。
在这种负面文化之下，那些认同或支持企业主张的言行，会被员工们视为“耻”；而那些与企业对抗者，则被员工们视作勇敢的“英雄”。
真到了这种境地，企业和员工都不可能有真正的赢家。
需要特别注意的是，这种不满情绪的滋生并非一定意味着企业当前的做法就是不合理的。因为在负面文化的影响下，人的自利倾向会空前膨胀，责任感和全局意识则会消失殆尽（详见《党史商鉴》第2章）。
面对这种局面，如果管理层想当然地犯了“多数即真理”的逻辑性错误，或者片面地屈从“民意”做出某种自我调整，企图因此平息这种不满，以赢得员工的信任，那么，其结果可能是事与愿违。因为在这种不信任的文化之下，员工与企业之间的对立是“此消彼长”的进退关系。如果人的私欲不能被控制在一个合理的范围内，那么它将永远没有尽头。
沉默的大多数（2）
这并不是主张企业不顾员工的正当诉求而一意孤行，而是强调不能“片面”地屈从所谓的“民意”。相反，正如本书第二章“脱胎换骨”强调的观点：企业应该一方面强势推行正确的主张，另一方面也要坚守员工的正当利益诉求。二者缺一不可。但需要事先进行客观冷静的评估，如果企业的政策或做法确实存在不合理之处，就要坚决改变它；如果员工的诉求是合理的，同样应该满足它。
负面文化会使企业的团队沦为涣散的乌合之众。员工们的注意力大多会集中到如何逃避任务与责任，或在企业或他人身上找原因为自己开脱，但是却不大可能集中于如何创造更好的工作成果。无论管理者在表面上拥有多么说一不二的强权，但是，负面文化现象本身就足以说明他对团队的控制力或影响力其实是非常虚弱的，甚至可以说明他在员工的心目中是一种被藐视的形象。
在企业文化的“魔鬼辞典”中，如下词条将直接影响“民间”氛围的形态或走向，不应该被忽略。
词条一：沉默的大多数
这部分人是企业内员工的主体。他们是大多数，但却沉默不语。他们通常只用行动来表达自己的想法：默默地承受，默默地附和，默默地努力，默默地离开。
因为沉默，管理者并不真正了解他们的内心世界；因为沉默，他们经常被沦为高层权力斗争的挂牌。某一方说，广大员工认为……另一方也说，广大员工认为……如果有一方说了，而另一方没有说，或者还没有来得及说，那么，沉默的大多数，就成了第一方的论据；如果两方都说了（通常是截然相反的观点），那么哪一方更能代表沉默的大多数，往往需要“具体”的人证或例证；这个人证或例证的代表性如何，却另有一番文章可做。现实的情况通常是，沉默的大多数，他们什么都没有认为，因为他们的心底里没有参与这种争论的激情。
说来说去，他们都在浑然不知的情况下被人当成了支持者；其实他们从来没有想过支持谁或反对谁。
更有甚者，有些“民意调查”的访谈者通过在访谈过程中的诱导或者访谈纪要的整理，把沉默的大多数圈进自己的羊圈。越来越多的企业热衷于通过所谓的“员工访谈”来了解“基层”的声音。基层其实只是沉默、承受、努力或离开。
因此，热衷于“体察民意”或讲究“民主作风”的管理者，如果没有足够的洞察力和判断力，最好不要去折腾沉默的大多数。
词条二：意见领袖
如果一个羊群中，所有的羊都在低头吃草。只有那么一两只羊发出牛的叫声，其他的羊并不理会这种声音，或者出于无关紧要的客套，有意无意地冲它们的叫声点点头，甚至在点头前根本就没有注意听清这种声音。
于是牧羊人惊叹：原来羊的叫声和牛一样。
这一两只羊，就是员工中的“意见领袖”（一个网络流行语）。管理者需要警惕的是，因为自己相信了这种怪异的牛叫声之后，一不小心，在某一天听到了真正的羊叫声，反而会误以为是狼来了。
明智的做法是，要么让这一两只羊停止叫唤，要么索性把它清除出去。
词条三：传承
引用一个著名的故事，据说是一项科学实验，无法考证其真伪，更无法考证其出处。其实真伪并不关紧要，因为我的引用，是用作比喻，不是论据。
实验者曾经把5只猴子关在一个笼子里，上头有一串香蕉。我们都知道，猴子是最喜欢吃香蕉的。
实验者还在香蕉旁边装了一个自动感应器，一旦侦测到有猴子要去拿香蕉，马上就会有凉水猛喷下来，把这5只猴子全都淋成落汤鸡。
第一次，有只猴子想够上去拿香蕉，结果是5只猴子都陪它一起饱受淋泡之苦。过不了多久，其他猴子相继做此努力，其结果可想而知。
于是，这5只聪明的猴子就形成了这样的“共识”：千万别去打香蕉的主意，否则就会被凉水猛喷。
沉默的大多数（3）
后来，实验者把其中的1只猴子放出来，换进去另1只新猴子；同时彻底关掉水龙头。
这只新猴子初来乍到，不了解情况，自然想要吃香蕉。结果刚刚表露出一点儿意向便被其他4只猴子暴揍了一顿。原因很简单，大家都担心这个冒失鬼给自己带来灾难。于是这只新猴子便再也不敢有非分之想了。
实验者在经过一段时间后又换了1只猴子进来，结果也上演了同样的故事。有意思的是，上次被揍的那只猴子这次也成了打手。实验者继续更换剩下的猴子，但每换一次都会上演一次同样的故事。
直到把领教过淋泡之苦的猴子全部换掉，同样的故事依然还会重复下去。
或许后来的猴子都不明白自己为什么要挨揍，也没有想到为什么要揍其他猴子，反正在这个笼子里有了一个规矩：谁想打香蕉的主意，大家就一块儿去揍它。
企业的负面文化一旦形成，也会像笼子里的猴子们一样，代代传承下去。
词条四：榜样
我们都知道“榜样的力量是无穷的”。
员工的榜样有多种：先进的、后进的、有后台的和没有后台的。不同的榜样的不同结局会诱发员工的不同追求。
有两种现象需要思考：
其一，企业评出的先进往往会由两种人占据：一是八面玲珑左右逢源的人；他们的工作未必很出色，但却有高超的“做人”技巧。二是老老实实平平庸庸的人，反正评选他们，对谁都不会构成“威胁”；这部分人的当选，通常会是内部平衡的结果。总之，一名员工即使工作很出色，如果他敢于坚持原则或勇于直言的话，是断然不能被评上的。如此“先进”的榜样，会诱发员工什么样的追求？
答案并不难获得。
其二，某些擅长于“混”的人，即使不能被评为正面的“先进”，也能够成为“不倒翁”。这又是一种榜样。
词条五：城府
人心若城池，幽深难测，喜怒不形于色者令人敬畏，不敢造次。
试想，如果我们顶礼膜拜的神像能够开口说话，或者面带可变的表情，那么，还会有多少人去崇拜它呢？神的权威源自神像的城府。人间的神像，有木质、石质、铜质、金银质甚至钢筋水泥质，但唯独不会有生命质；是人类的想象力使它们具备了神性。
说到底，人们崇拜的不是神，而是自己的私欲。没有这种欲望，就没有人与神之间的关联。
《亮剑》中的李云龙，应该是个极没“城府”的人。他爱憎分明、豁达大度，他从不掩盖自己的缺点，也决不压抑自己的主张，嬉笑怒骂均出于真性情。和他相处，你能清晰地知道他所代表的组织提倡什么和反对什么；只要你的言行符合组织的意志或主张，就不会有如临深渊的诚惶诚恐。李云龙的部属不怕他，但却发自内心地尊敬他，矢志不渝地追随他出生入死。
李云龙是不是有“城府”，抑或他胸怀的是哪一类“城府”并不重要。重要的是，若需做到神像一般的城府，只要管好自己的嘴和脸即可；但要做到李云龙一般的“城府”，则除了需要大智慧和大自信之外，还必须以身作则。
管理者需要什么样的城府？
词条六：精明
精明的管理者都长于算计。
某位下属工作热情高涨，加班加点去创造，管理者不会轻易表扬，担心自己的表扬使这位下属“醒悟”于自己的额外付出。管理者要让这位下属知道，这种额外的付出是他对公司应该的报答。
如果以“低薪”捕获一名“高能”的下属，管理者会窃喜于自己的收获，但绝对不会主动改变他的待遇。�
