决胜红海-第18部分
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第二类是计划外任务。计划不可能面面俱到，相当一部分任务是不可能通过计划来进行先期设定的；上级临时决定的工作同样需要进行成果导向的考核，这类任务在计划之外，因此称之为计划外任务。
第三类是例行任务。例行任务是指某个岗位或部门长期、重复进行的例行工作，比如会计人员的财务处理工作；产品质量控制部门中的质量检查工作等等。例行任务几乎每天都在进行，其成果的合格与否往往与是否出现差错相关。通常来说，没有出现差错或开展例行工作的过程没有违反企业相关制度即可视为成果合格。因此，对例行工作的考核，通常以“差错率”或“违规率”作为指标。
任何绩效考核，无论成果本身是否能够量化，都应当以量化的指标来体现考核的结果。也就是说，应该视各项任务的重要程度设定相应的分值，并以得分的形式来体现考核对象最终获得的考核结果。基于此，同样也应该结合考核对象的岗位性质，对其三类任务设置相应的分值权重。比如财务部门中出纳人员的例行任务之分值甚至可以达到90％以上，因为这个岗位的绝大部分工作内容是例行性质的；而销售或策划部门的例行任务之分值则可能仅有10％。
假设把企业下属的部门分为两类：支持性单位和经营性单位——通常来说，财务、行政后勤、人力资源等部门可以归为支持性单位；分公司、研发部门、生产部门、质量管理部门、策划部门、销售部门等等与生产经营直接相关的部门则可以归为经营性单位。
在支持性单位和经营性单位之间，三类任务的分值权重则应该有所区别。原则上讲，经营性单位的计划任务所占的分值应该相对较大，以此来增强其工作的计划性。计划性程度对经营性单位的业绩影响是很大的，缺乏必要的计划性或计划变更过于频繁都非常不利于此类部门的运行。
在以分值形式对工作成果进行量化考核的方式之下，应该确定这样的评分原则：如果某项任务的成果合格，则获得相应分值之满分；如果不合格，无论其中有多少比例是合格的，都应该为零分。理由有二：
其一，市场准则的延伸。通过这种评分原则来强化员工的市场意识：一方面，客户在通常情况下不可能以折扣价来接受企业提供的不合格产品或未成品；另一方面，如果企业允许产品或服务形成过程中的各个环节（即各个岗位的分解计划）打折扣，以企业与客户之间的产品或服务交换为界，那么，就会在客户对产品或服务的验收标准和企业与员工的验收标准之间存在着一个落差，这个落差便会直接或间接地反映为某种形式的企业管理成本或风险。如果企业无限度地承担这样的落差，那么，最终的结果只能是企业自身的失败。企业失败了，员工是不可能成功的。实际上，这个落差的存在恰恰是许多企业失败或破产的根本原因。
成果？成果！（3）
其二，确保公平公正。在绩效考核过程中，最大限度地减少人为因素的影响是确保考核公正的不二法则。如果允许视成果（未完成或不合格的）之实际完成程度给予相应的折扣分，那么，在这种貌似公正合理的做法之下，实际上为考核主体对不同考核对象之间的不公正对待埋下了隐患。
目前国内企业普遍采用的绩效考核方式，无论始因于什么原理或理念，仅从表现形式上，大多存在两种失误：
失误之一，是在考核内容的结构设计上，把考核对象的言行（即能力或素质）与任务的完成混淆为一体。在同一类考核中，既包含当期的任务完成情况，又包含当期的言行（即能力或素质）的表现。片面地理解，这样的做法看上去比较全面，但在实行的过程中，此举最大的问题有三：
第一，没有为员工提供明晰的导向，使之误以为作为企业的雇员，提供其所创造的价值（即工作成果）只是一个部分，而不是全部。
第二，工作成果的考核周期，应该比言行（即能力或素质）的考核周期要短得多，因为前者的结果呈现得很快，对企业整体绩效的影响也最直接；而后者的结果呈现相对较缓慢，对企业整体绩效的影响也是间接的。
第三，应该让员工明白一个道理：企业对员工的聘用，本质上是聘用其创造的价值，即工作有成果，因此，员工的工作成果与其报酬直接相关；而他的言行（即能力或素质）作为某种能力或实力或潜力的表现，更多地应与其升迁或去留相关，而不是直接与其报酬相关联。
因此，我以为，不同的考核方向应该“各就各位”，工作成果的考核结果用于计算考核对象的报酬；而言行（即能力或素质）的评介则用于其职位或级别的升降、针对性的自修或培训，甚至是去留。
失误之二，许多企业在进行各种考核或评价的过程中，都不约而同地主张在上级评分之前首先要由考核对象进行“自评”。
如此方法的动机，大概是源自两种美好的愿望：首先，希望考核对象能够对自己的情况有一个客观的自我认知，然后再从上级评价中找到差距，以便于针对性地自我改进。其次，是为了体现所谓的“民主”或“公正”，更多体现对考核对象的尊重，同时也给上级更多的参考。
这样的动机原本无可厚非。但是它至少不适用于当前中国的企业。根据我对多家企业绩效考核的观察发现，正如本章前文所述，在我们的传统文化中存在着一些“负面成分”，使这种美好的愿望会沦落到尴尬的境地。我们的国人大概不会习惯于进行客观的自我批评，即使是对他人的批评，也讲究先肯定其成绩或贡献，然后再对存在的问题进行批评。在员工的自我评价中，绝大部分人都不会“傻”到自曝其丑的程度，自我掩饰不仅是一种习惯，甚至是一种本能。更重要的是，在考核对象自我评价甚高的情况下，上级的管理者即使发现他的评价有多么的不切实际，除非到了忍无可忍的程度，一般是不好意思去“驳”他的面子的。否则，在管理者与考核对象之间就会产生纯粹的个人矛盾。如果上级的评分比自评得分低得多，考核对象通常不会认识到自己的问题，反而极有可能恼羞成怒，认为上级是在故意给自己难堪或“穿小鞋”。虽然不排除管理者会对个别情形恶劣者不顾及情面的多次否定，但如果对更多的员工这样做，就会“触犯众怒”，甚而影响团队整体的士气。在这种得不偿失的结果面前，更多的管理者会选择“和稀泥”。于是所谓的“考核”，就会流为毫无意义的形式化游戏，除了无谓的劳神，不会再有其他任何的作用。
因此，我认为，完全没有必要在上级考评之前，安排考核对象进行自评。理由如下：
其一，即使没有了这个自评的环节，考核对象的“自评”活动也会客观地存在。事关自己的利益，没有人不会进行自评。也就是说，无论有没有自评的环节，考核对象的自评活动都不会停止。区别仅在于，如果不让他把自评的结果展现出来，而是留在自己的心中，做到“心中有数”。在这种情况下，如果上级的评价因为明显的不公正而低于自评的结果，那么，可以给考核对象以申诉的通道或机制；如果上级的评价是公正的，而且低于自评的结果，那么还可以使考核对象免于被“驳”面子的难堪，上级也不会因此背上“刁难”的骂名。更重要的是，即使一个团队中的绝大多数人都习惯于自我粉饰，他们心中的自评结果均高于上级的评定，真正拿到台面上来，也需要逐一就事论事地说明哪项评价是有失公允的。否则的话，他们只需要举出一个例子即可证明上级是如何如何的不公正：绝大多数人的自评分都高于上级评分，难道我们大家都错了吗？在中国人的心中，大都存在着不同程度的“多数即真理”的思想。
成果？成果！（4）
事物是普遍联系的。企业内部的各个要素尤其如此。在成果导向的绩效考核中，最需要解决的问题，莫过于不同责任主体之间的责任关系问题，我称之为“责任链”。责任与权力是同一事物的两个侧面。如果在不同主体之间成功建立起坚实的“责任链”，则可以在组织内部权力主体之间结成一个有机的整体。在“责任链”的端头或断裂之处，必然是权力或责任失衡之所。企业内部，比如绩效考核的领域，如果有一个完整而科学的责任链的存在，必然能够将任何对、错、功、过都顺着这个链条追踪到底。
在责任链中，每个人都对自己的行为负责，而且只对自己的行为负责。简言之，考核对象对自己的工作成果负责，上级对自己的验收行为（针对考核对象的工作成果）负责——成果一经验收，作为验收者（通常是上级，也可以是上级指定的特定验收人）就必须对验收行为承担责任。
当然，无论考核对象还是作为考核主体的上级，都是一个相对的概念，在更多的情况下，同一个主体对于他的上级来说是考核对象，而对于其下级来说则是考核主体或验收者。
在构建责任链的过程中，我们常常会被这样的思想或观点所困扰，有的人会打着维护所谓“团队精神”的旗号否定责任链的基本原则——每个人都对自己的行为负责，而且只对自己的行为负责——从而刻意模糊责任主体的清晰度与关联性，仿佛主张责任落实到个人就是没有团队精神的“个人英雄主义”。这是一种强盗逻辑。如果没有清晰的责任归属，所谓的“团队精神”不过是“大锅饭”的代名词而已。
落实到成果导向的层面，责任链的意义将体现在如下三大方面：
第一个方面，无论是一个部门还是一个分公司的管理者，都必须对他所管辖的单位（分公司、一个或几个部门）的整体绩效负全部责任。这位管理者的上级只把计划或责任分解到他的身上，不再涉及他以下的层级。换言之，上级只需要这位管理者提供既定的成果，至于这些成果如何形成，他如何向下级去分配，则不在上级干预的范围内。上级只负责验收其成果。
第二个方面，既然每个人（岗位）都必须对自己的行为而且只对自己的行为负责，那么，在管理者与被管理者之间（二者同样是一个相对的概念，也就是俗称的“上下级之间”）则应当存在这样的关系：如果上级给下级的任务分解不合理，抑或使下级的工作负荷不充分，因此造成了上级单位整体绩效或工作成果不能达到要求，那么，这个责任则应当由上级本人来承担，与下级没有关系，因为下级唯一的硬性义务就是执行上级的指令。如果发生这样的情况：假设总分值为100分，下级的当期任务只有70分，临到考核期末还没有新的任务分配，那么剩下30分的“分值余量”则应当自动全部计入其应得评分。因为“分值余量”的存在并不是下级（考核对象）的过错，而是上级造成的，那么上级就应当对自己的过错（行为）承担责任。
当然，在管理层级超过三级以上的企业内，上级与下级都是一个相对的概念。在许多情况下，对中层来说，他们是同时作为上级和下级而存在的。
第三个方面，对于许多中层的上级来说，鉴于本章前文所述的某种微妙的原因，可能出现如下三类现象：一是上级在考核的过程中，一味放宽标准，不严格验收下级的成果，哪怕本单位的整体工作成果出现瑕疵也在所不惜，以此来赢取下级的所谓“拥戴”。二是上级对计划的制定或分解不合理，虽然某项任务被分解到下属的各个部门或岗位，并且分别被圆满地完成，但汇集到上级的层面，则不能使他的工作成果得以实现。三是上级随意给下级安排任务，致使下级虽然能够提供高质量的工作成果，却对上级的整体成果或绩效无益。
这是在我国的企业管理实践中经常遇到的问题。
这就涉及责任链之下的另一个重要概念，即“分差”。如果某位上级的数个下级岗位（考核对象）在当期的考核中获得的“加权平均分”高于这位上级的上级给自己的评分，则会产生“分差”。从本质上讲，“分差”的存在无外乎上述三种原因；而这三种原因都是因为上级本人的过错，因此，理应由他本人来承担。具体的做法是使这位上级的当期考核得分为更上一级的评分减去分差。
成果？成果！（5）
当然，合理的误差是允许存在的，企业可以根据自身的实际情况来确定这个“合理误差值”，比如10分或5分。如果分差小于合理误差值，则可以不予追究；如果大于合理误差值，则需要全部扣除。
在“分差”的概念之下，有一个子概念是“加权平均分”。为什么要设置“加权平均分”的概念呢？上级所辖的多个下级岗位（部门或个人），从理论上讲，对上级所代表的组织之整体绩效的贡献或影响是不同的。如果这位上级是一位分公司总经理，那么他所管辖的部门中，经营性部门与支持性部门对他公司整体绩效的贡献或影响显然不同。如果这位上级是某个部门的负责人，在他的下级没有部门，而仅仅是最基层的员工岗位，那么，不同技术或专业层级的员工对本部门的贡献或影响也不同。
鉴于此，需要根据不同部门或岗位的性质或层级设置不同的加权系数，比如把经营性单位的加权系数设置为2，而把支持性部门的加权系数设置为1；把初级员工的加权系数设置为1，而把中层和高级员工的加权系数设置为2和3，以此类推。
需要说明的是，加权系数的存在不仅体现了不同主体对整体绩效的不同贡献或影响。需要提醒管理者注意的是，对加权系数高的岗位或部门的工作安排不合理，将会对本单位整体绩效的实现产生更大的影响，也会让上级本人承担更大的责任。
上级所辖岗位（部门或个人）的“加权平均分”＝｛∑所辖岗位（部门或个人）实际得分×加权系数｝÷∑所辖�
