决胜红海-第3部分
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这样的客户反馈虽然令人欣慰，但严峻的现实是E产品的销售情况一直非常不理想。销售部门手头积累的大量意向性客户，要么总是犹豫不定、久拖不决，要么投标时总会因为品牌影响力的弱势而输给竞争对手。
E公司曾经聘请过一家专业调查公司，专门收集主要竞争对手客户的反馈。调查结果发现，虽然竞争对手的知名度远远高于E公司，但其产品的客户价值远不具优势，甚至在某些重要方面明显处于劣势，比如一体化的接口技术；但是，竞争对手的经营状况却远远好于E公司，比如销售额及其增长率。原因很简单，它们涉足这个行业的时间要早得多，已经找到了适合自身的商业模式，并且积累了相应的品牌影响力。
作为一家技术（产品）成熟而品牌影响力微乎其微的新公司，E公司的状况如同困兽，如果没有突破，就会被活活困死。
于是，E公司的管理层决定进行全方位的反思，期望在这种反思中找到新的突破点。他们用原始而严谨的结构化思维方式，“滴水不漏”地全面梳理了公司方方面面的问题。
经过10多天的深度思考、相互碰撞甚至是激烈争执，逐渐形成了如下四大方面的共识：
一、E产品的“信号标准”明显弱于对手
“信号标准”和“使用标准”是哈佛大学著名教授迈克尔·波特在《竞争优势》一书中提出的两个概念，用以分析客户的购买决策过程。
波特认为，客户在决定购买某个商品的时候，总会有意无意地权衡两方面的因素：一个方面是该商品的外在形象，包括品牌形象和知名度，以及影响品牌印象的重大事件。品牌形象是指某个特定的品牌给客户产生的印象或联想，比如IBM电脑意味着高质量、诚信和可靠，这种印象或联想的产生如同输出了某种影响客户购买决策过程的“信号”，因此称之为“信号标准”。另一个因素是该商品能够为客户创造的实际价值，包括商品的质量、稳定性、（配套）服务等等方面，因此称之为“使用标准”。
从理论上讲，“使用标准”应该是决定客户购买决策的唯一因素；但在现实中，由于商家与客户之间在行业信息和专业知识等方面存在着严重的“不对称”，因此，客户不可能完全以“使用标准”来进行购买决策。通常情况下，它们对某个商品的判断，首先要取决于“信号标准”，尤其是团体采购（区别于自购自用的私人采购）过程中，“信号标准”的作用会更大。在团体采购中，采购者不仅仅需要考虑商品的实际价值，更需要考虑组织内部其他人的看法。因为没有直接参与采购过程，这部分人与商家的“不对称”会更严重。如果采购者要想获得这部分人的理解或认可，就会不得不倾向于采购“信号标准”更为强势的商品。比如，采购IBM的电脑如果出现了质量问题，人们通常不会产生负面联想；但如果是一个不知名的品牌，就会有人猜疑采购过程是否存在不正当的交易。
客户赢即我赢（2）
不仅如此，即便是在私人采购中，“信号标准”对购买决策也至关重要。“信号”越强势的商品，越能够消除采购者的焦虑心理，使之产生更强的信心和决策的安全感。比如在采购笔记本电脑时，IBM和其他小品牌给采购者带来的心理效应就是截然不同的。
E产品的现实是知名度极小，用户数量也有限——虽然这些有限的用户均给予了它高度的评价。
因此，E产品的采购者会产生两种心理：一是担心它的性能或质量；二是担心被上司或同事误解。由于软件产品的价格通常难于有横向的可比性，采购者很难让“沉默的大多数”同事相信自己采购的这款产品物有所值。这意味着要么会有人怀疑自己是否称职，要么会有人怀疑自己是否收受过贿赂。因此，E产品在竞争中存在着明显的“信号标准”的弱势。
二、E产品的“使用标准”一流
E产品已有的用户数量虽然不足以支撑“口碑传颂”的品牌效应，但用于检验产品的应用效果已经有足够的说服力。也就是说，E产品现有的客户反馈已经足以证明它在“使用标准”方面的卓越表现；尤其是第三方机构的“客户反馈调查报告”显示，E产品创造的客户价值已经远远超过了市场上最强劲的竞争对手。
三、E产品的客户心理非常特殊
E公司此前显然没有足够重视这个问题，它的失误在于“想当然”地用普通商品的客户心理特征来理解E产品的客户行为。
于是，E公司管理层决定以“头脑风暴会议”的形式来进行全面深入的专题分析。
这次会议对E产品的客户心理特征做出了如下总结：
首先，除非有过直接的应用经验，客户对特定软件产品的理解大多都是“想当然”的印象大于理性的判断——客户的理解与E产品的真实面目大相径庭。信息系统是一个有着许多细分专业领域的品类，不同行业背景的人对它的理解程度是不同的。一种软件产品（如财务管理软件）的娴熟客户，对另一种软件产品（比如协同OA）的理解也常常如瞎子摸象。也就是说，如果不实际使用过，客户便很难理解E产品的真实价值。
其次，价值和价格的关系。由于客户在实际使用之前难于理解E产品的价值，因此，对它的价格预期往往以其他风马牛不相及的软件产品之价格为参照。比如，只接触过财务软件的客户甚至会把E产品的基准价格定位于数千元。
最后，作为一种信息化办公平台，对E产品的使用必定会深度影响客户的工作习惯和工作方式，并且会诱发组织变革。一旦这种组织变革被E产品诱发，它就有可能成为变革的牺牲品：一方面，任何对E产品使用的小障碍甚至是不习惯，都会使客户产生负面联想——对E产品的质量和功能，甚至是应用价值产生怀疑；另一方面，采购者会因此面临一种无形的压力，成为其他人攻击的对象。
在这种局面下，如果客户的焦虑或动摇得不到化解，就会失去对产品价值和组织变革的信心。如果客户因此而失败了，人们会把失败的原因全部归结到产品身上，甚至进而做出夸张的全面否定。
四、客户一旦接受E产品，就会产生极强的依赖性
如果用户习惯于使用E产品，就会对客户的组织行为乃至思维习惯产生深刻的反向影响，从而产生特殊的“依赖性”。正如机动车出现后，人类从此就对它有了依赖，长距离的空间移动便没有人再会想到用步行或骑马的方式来实现了。E公司的客户反馈记录表明，使用的时间越长，客户对E产品的价值便越是有更高的评价和认知，越是会认为当初对E产品的采购是“物超所值”。
在这次“头脑风暴会议”以前，E公司的所有人员都把这个发现仅仅当作是一种欣慰，没有人想到去挖掘它更大的商业价值。
于是，在上述四点结论之下，E公司管理层进一步总结出E产品当前的处境：
1E产品的知名度和品牌影响力均不足以为采购者带来足够的信心。
客户赢即我赢（3）
2仅仅通过推销员的“游说”显然不可能使客户对E产品的理念、价值和品质有完整而准确的理解。没有这种理解，客户非但不可能安然接受E产品原本并不昂贵的价格，甚至根本就不会去考虑购买它。
3在这种前提下，唯一的可能是通过应用实践和深度的了解来建立客户的信心。
4如果客户没有足够的信心，就不可能下决心购买；如果不购买，就不可能对它有直接的接触，也就不可能建立信心。这显然是一对矛盾。
5一旦客户对E产品的应用成功，就会对它产生极强的依赖性，随着这种依赖性及其价值认知的加深，客户对价格、故障、自我变革等方面的承受能力将会上升到一个空前的高度。
任何乱麻都有结。在“头脑风暴会议”中，E公司的管理层终于发现，解开E产品营销困局的“结”在于一个关键的环节：如何让客户能够在最大限度减轻决策顾虑的前提下，通过实际的应用来认识E产品的真实价值。
曙光依稀呈现。
一个大胆的改进方案开始提上议事日程：彻底改变E公司目前的“商业模式”。
E公司新的商业模式主要包含“营销模式”和“盈利模式”：
一、新的“营销模式”的要点
1以功能简洁和稳定性强的初级版本为基础，为有需求的客户提供免费使用。这个版本只保留了审批流程、内部邮件等基本的功能。由于功能简洁，客户无需经过复杂的学习或组织变革便能轻易实现从传统办公方式向信息化办公方式的转变。由于E产品的稳定性强，轻易不会出现问题，能最大程度地减少客户的焦虑。换言之，这个版本的E产品类似于“傻瓜照相机”，只需经过不超过30分钟的简单培训，客户就能对它应用自如。
2通过建立广泛的代理商渠道，在目标区域内对有营销价值的目标客户进行“圈地式”的覆盖。
二、新的“营销模式”派生出的全新的“盈利模式”
1免费使用期为6个月。免费期满，如果客户满意，则支付仅相当于同类产品五分之一的价格；如果不满意，可以无条件退货。
2版本升级或加载E公司的其他产品（如成本管理系统、人力资源管理系统等等）则需要另行付费。
新的商业模式确定之后，E公司的管理层便开展针对性的战略修订及组织变革（组织变革的问题将在本书第二章探讨），全面梳理新商业模式下的业务规程设计、各种标准文件准备（主要用于广泛建立代理渠道商）、内部激励和管理机制调整、人员培训等工作，并在目标市场内实施渠道布局。
新商业模式的价值源自它的“底层逻辑”，如下：
1免费使用的方式最大限度地降低了客户的采购风险。
2由于是免费使用，决策人的心理压力便不会太大。即使在应用过程中遭遇障碍或烦恼，也不会令其他同事产生负面猜想，从而避免诱发对新工作方式和组织变革的更多抵触情绪。
3免费使用给E公司带来的边际成本并不大（这是信息系统的特点），即使客户不满意，也不会有太大的损失；反之，如果客户满意，它不可能不付费。
4客户初次接触此类产品，通常不需要也不可能接受太多复杂的功能，否则，他们就会被庞大的功能弄得晕头转向、无所适从；过多的功能反而容易让客户产生畏难情绪。
5通过免费使用，使客户得以亲身体验E产品的真实价值，增强他们对产品价格的承受能力；更重要的是，会因此产生极强的依赖性，从而带动对产品升级或加载其他软件产品的需求。
6这种需求一旦产生，E公司自然会成为客户的首选：一则因为E公司可以充分利用免费使用期与客户建立良好的沟通及信任关系；二则先期免费使用的是“平台性”的OA产品，其升级或其他产品的加载，都不太可能由E公司之外的商家来实现。
客户赢即我赢（4）
由此可见，这个商业模式的生命力在于，E公司在没有降低最终价格的情况下实现了商家与客户的共赢。
所谓品牌（1）
所谓“品牌”，通俗地讲就是一个特定的企业或商品给他人带来的印象和联想；换言之，是市场对企业的客户价值的认知。
受众不是企业的员工，自然不可能像员工那样具备“自己人”的思考视角。在受众的眼中，企业的所有言行，包括它所提供的产品或服务之好坏，最终都会归结为一个感性的“印象”。因此，企业在制定品牌战略时就必须尽可能地保持受众的视角、企业的高度、“第三者”的客观和清醒。
在品牌战略的制定过程中，有一些常识性的内容是必需的，比如设定品牌战略的目标、对品牌环境（含目标受众）的分析、对企业品牌现状的客观剖析、企业品牌建设的策略、（各阶段）任务分解和预算等等。
不再逐一赘述。
本书将重点探讨品牌分析过程中的两个问题：
第一个问题是结合行业的特殊性，清醒认知构成品牌正面形象的行业性的“基本元素”。只有解决了这个问题，企业在对自身的品牌进行元素分解时才会做到有的放矢。
第二个问题是从“客户价值”和“受众敏感度”的双重维度（一个坐标图）来对企业的品牌元素进行分析，从而制定出事半功倍的品牌传播策略。
首先来探讨品牌“元素”的分解。
在制定企业的品牌战略时，首先需要搞清楚的是品牌对受众意味着什么，也就是所谓的“品牌内涵”。通过结构化的分析，把原本看上去感性而模糊的品牌内涵进一步分解为各个“元素”。只有这样，企业才能对如下问题做到胸有成竹：
1向受众传递什么样的信息或信号？
2如何引导受众理解企业的（品牌）形象？
3如何主导媒介的传播？
4如何充分利用相关事件来树立自己的正面形象？
5如何在端倪初现的细节中敏锐地捕捉到可能诱发不良形象传播的信息，并及时进行纠正？
在进行品牌元素分解时，首先需要认识到，受众潜意识里对不同行业的品牌都会有一个微妙的心理预期。这种心理预期通常都是自发的和感性的，也就是说，虽然他们不会去总结或梳理自己的这种预期，但它确实客观地存在着。这种心理预期的产生往往与受众所在的人文背景，尤其是舆论的导向密切相关。
因此，几乎在每一个行业，我们都能隐约发现有一些普适性的元素共同构成了这个行业中受人欢迎的品牌形象。
以房地产行业为例，一个受人欢迎的房地产品牌往往离不开如下六大元素：
第一个元素是“可靠”。
1企业的历史及背景是否清晰直接关乎受众的“安全感”——企业的历史或背景越是神秘，受众的不安全�
