在商言商-第19部分
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老总：真有意思，就象听惊险小说……。那么您也骗吗？
汪洋：兵不厌诈。人在江湖，身不由己。你不骗人，就被人骗，而且每天都面临生存危机，不得不……。但我主要是被动应战，保护自己。
老总：你们那时在做什么生意？
汪洋：据我观察，当时在北京可做的生意只有三种：一、利用手中掌握的稀缺资源，在那个经济转型、双轨制的环境中，炒卖批文，倒买倒卖，可赚大钱；二、自身不掌握稀缺资源的，跟在前一类人后面吃点残羹剩饭，或做点小生意，赚点小钱；三、既不掌握稀缺资源，又不愿意吃或吃不上剩饭或做小生意的，就只有坑蒙拐骗，利用假货源、假信息骗人，那时叫“诱款”。
老总：你自己的公司属于哪一类？
汪洋：介于二、三类之间。
老总：你那时担任什么职务？
汪洋：我是总经理。我开始不懂做生意，跟属下学，后来还赚了些钱。
老总：是骗来的吗？
汪洋：不是，主要靠些小买卖。骗人的生意一笔没做成，反倒贴了不少钱，主要是我不会做。
老总：后来怎么又不做了？
汪洋：一是由于没有正当、稳定的生意渠道，二是我不愿意再做这种骗人的生意。于是我就开始扭转公司局面，禁止再做骗人生意，转向实业。但由于没有充足资金，转向不成，公司支持不住，只好关门了。
老总：您通过这段经历想告诉我什么？
汪洋：我们可以把它当作第一个案例来分析：首先我们可以看到中国经济转型期市场的极其不规范。在这个时候赚了钱、“膨胀”（我们不说“壮大”）起来的企业，很多是凭借握有稀缺资源，还有一些是靠坑蒙拐骗“成功”的，并不是靠合乎市场规律的合法经营，因而“先天不足”；其次，这些“先天不足”的企业，如果以为仅凭这种“机缘”和“机巧”就可以长盛不衰，不是利用“原始积累”得来的实力，随着市场的转型及时实现自身转型，“逆取顺守”，那么随着市场的规范和竞争的加剧，很快就会倒台。
老总：您说的“逆取顺守”很有意思，能否详细说说？
汪洋：传统的说教总是让人“合法经营”，可是很多人一开始就让他“合法经营”是发展不起来的，何况叫别人“合法经营”的人自己并不“合法经营”，这不是存心骗人吗？“原始积累”难免肮脏和血腥。香港、台湾、大陆乃至全世界，有很多大企业家都是先巧取豪夺有了“第一桶金”之后，甚至迅速发展到一定规模之后，再金盆洗手，守法经营，还要去做慈善事业、爱国义举。这叫做“先发家，后爱国”、“先发财，再行善”；这就是“逆取顺守”。
老总：有意思。许多人都是这么做的，但是我是第一次听人从理论上说。
汪洋：可是“逆取顺守”是一个痛苦的过程。首先要下得了“壮士断腕”的决心；“有钱不赚”，“自断财路”，是不容易的；其次要善于看准时机，不早不晚，快刀斩乱麻，及时了断“肮脏”生意。过早断了自己的财路，又没有找到新的财路，企业还怎么生存？没有及时急流勇退，翻船了怎么办？被“抓进去”了怎么办？这本身对老总的个人素质要求很高，涉及到他的见识、他的远见、他的勇气、他的魄力、他的能力……
老总：是啊……
汪洋：“急流勇退”还有一方面的困难：企业在做“肮脏”生意过程中，在外部积累了许多“关系”、朋友，在内部也积淀了一批打天下的“哥们”；企业要转向，摆不平这些，企业就会发生剧烈震荡，弄得不好还会翻船。有点象黑道，进去容易出来难，“金盆洗手”弄不好要丢命的。
老总：能否举例说明？
汪洋：好的。
＇案例二：某灯饰集团＇
深圳一家曾经显赫一时的灯饰“大王”就是这样。这家企业是从内地到深圳来发展的，老板很年轻，英俊风流，曾经用巨资购买了一个手机吉利号码，又是深圳杰出青年、青年企业家，一时风头无两。政府对这家企业很扶持。这家企业以项目为名、贿赂为实，从银行套取了巨额贷款；用贷款装饰了金碧辉煌、成为深圳一景的办公大楼和硕大的“工业城”，进而又用项目、办公大楼、“工业城”和更多更大的贿赂套取更多的贷款……他们大肆挥霍，胡吃海造，花钱如流水，企业里漏洞百出，很快就坐吃山空。而这家企业的那一点点“业务”，根本就不足以维持企业的生存和偿还贷款，更不用说企业发展了。当时、后来和现在（！），有许多企业都企图靠这种“路子”起家，鲜有成功者。原因是因为，企业弄来这种贷款，简直是“饮鸩止渴”，因为“融资成本”太高，可不仅仅是贷款“利息”那么一点点：这里有：打通“路子”、买通“门子”所需要的五花八门、数额巨大的贿赂金；企业里负责融资的“高手”的提成；银行有关人员的“回扣”和“联络”费用；企业融资“业务开支”；企业因为以“融资”为“主业”而不得不付出的巨大的“管理成本”……
老总：最后一句话是什么意思？
汪洋：以“融资”为“主业”的企业是根本没办法管理的。在融资人员的操作下，融资业务成了一个无底洞，不把企业资源耗尽决不会罢休；融资人员简直就是企业身上的大蚂蝗，他们哪里是来“帮企业”的？他们是来吸血的，而且不吸干净，决不会走开。企业用自己的全部资源养肥的这些融资人员，在企业里还趾高气扬，谁也不敢管，企业的管理成本还能不高？而那些不属于“融资”这条线上的人，面对明显不公平的待遇和明显不公正的是非标准，还会做好自己负责的那些工作吗？企业中的利益分配和是非曲直一乱，企业就不可能搞好，管理成本就必定奇高。
老总：您说得太深刻了。恐怕许多人只有感觉，没有这么清楚的认识。
汪洋：这家企业就是这样。整个企业就象到了世界末日，大家拼命花钱、比赛花钱。说实话，为了“融资”，恐怕也不得不这样。好不容易说得银行“恩准”，赶紧就得送去几辆车，一群美女，陪吃陪喝，陪玩陪泳；有时一个小科长来个电话，就得送去一辆车，不把车撞得面目全非，是不会送回来的……。为了“融资”，企业必定要大肆排场，挥金如土。那个年轻的老板，本身就整个一个风流太岁，人称“大婚未结，小婚不断”，置办了多处物业，每处都养着一个情妇；公司内部也是靓女如云，处处燕语莺声。一起来深创业的几个老乡、哥们，也互不示弱，帮着一起挥霍。请来的“融资高手”，一个个要价很高，而且都是碰不得的老虎：一句“融资需要”，谁敢再多说半句？所以管理就只是一句空话，是万万认真不得的，谁认真谁倒霉，谁不“认真”也照样倒霉，管理岗位上的人们往往就成了老板和“融资高手”们互相角力下的牺牲品……在这种情况下，老板即使想要急流勇退，改邪归正，只怕也由不得他了，何况是个“风流太岁”老板呢？
老总：后来呢？
汪洋：这种“饮鸩止渴”的企业，必须不断地靠巨额贷款输血支撑。后来国家银根一抽紧，银行也加强了商业银行运作，这家企业就熬不下去了，老板潜逃海外，遭到政府“通缉”，银行巨额贷款也无法追回。
老总：从管理学上说，这家企业的死因是什么？
汪洋：今天我们是“未言生，先谈死”呀！哈哈！
老总：“置之死地而后生”嘛！哈哈！
汪洋：我非常赞成您的话。这家企业之所以“暴病而亡”，显然就是我们前面所说的“只顾逆取，未能顺守”了。
老总：昙花一现而已。
汪洋：当时，还有现在，许多人都不觉得这家企业这么做有什么不好，甚至还有人很羡慕它。说来可笑的是，有一次我去一家公司应聘，主考人居然问我：那家灯饰集团的成功之处在什么地方？我回答，在我看来，那家企业毫无成功可言，而且很快就会倒闭。看来我的回答未能让主考人满意，我没有被录用。哈哈！
老总：哈哈！那也没什么不好。
＇案例三：朋友的公司＇
汪洋：这种花花太岁且不去说他。我再来说我一个朋友的公司。他也在北京开了一家公司，也是文人下海，也是不情愿地陷入了“尔虞我诈”的黑色旋涡。后来他的公司积累了一点资金，就想金盆洗手，转做实业，整顿队伍。不想公司里以副总为首的一帮人不干了，他们沆瀣一气，兴风作浪，内外勾结，一方面打着公司的旗号更加肆无忌惮地骗钱，并且拒不上缴入帐；另一方面又四处“告密”，“揭发”公司以前和现在的种种“劣行”，把脏水全部泼到老板身上；他们乘着老板不在，威逼财会交出公司全部现金；又招来公司债主，告知老板的住处，使得老板无论在公司、在家里都无处藏身，不得安宁……最后这家公司损失殆尽，只好关门。
老总：这些恶徒太可恶，做得太过分了。你的朋友怎么用这样的人？
汪洋：做那种生意的，有什么好人？这就属于老板在未能有效掌控公司的情况下，匆忙转向未成，反而导致公司“自爆”而亡的例子。
老总：这个案例的教训更深刻，比那个花花太岁的案例更引人深思……
二、家族企业需变革，否则难有大前途
汪洋：是啊。但是公司光是在主营业务上实现转向是不够的，还必须实行管理方式的转变。下面我们再看看一家只是在主营业务上、而没有同时在管理方式上实现转向的企业，它的发展如何受到局限。
老总：好的。
＇案例四：电讯公司A＇
汪洋：深圳有一家从事传呼业的电讯公司。我们姑且称为电讯公司A，因为后面我们还要谈到另一家电讯公司。它的老板是靠贩鸭子——走私——贿赂起家的，后来转做电讯传呼业，业务转型比较成功。它的问题主要在于，在经营方式和管理方式上没有自觉实现转变，特别是在家族化方面情况很严重。
老总：严重到什么程度？
汪洋：各个关键岗位，只要自己亲戚、老乡能干的一律安上自己的亲戚、老乡；自己亲戚、老乡实在顶不上去的，暂且让外乡人干着，旁边一律安上自己的人跟着学；一旦自己人学得差不多了，就想方设法把外乡人一脚踢开；技术上对外乡人采取笼络战术，因为他们实在无法掌握这些技术；而在管理上，凡有争执，一律以亲疏划线，不问青红皂白，不问是非曲直。所以外乡人干的很憋气。
老总：家族化在中国企业也常见，但是这家企业也太狭隘了。
汪洋：偏偏他们家族成员的文化素质又普遍很低。在经营上，基本上就象开士多店一样做生意，主要靠广告和低成本、低价格战术，谈不上现代营销，更没有长远的战略规划；在管理上，则只有寥寥几个规章制度，大多数问题都是以“人治”方式处理。
老总：我明白了，这是一种很原始的经营和管理。
汪洋：这家公司一度也产生了提高管理水平的冲动，曾经请了一个行政副总进来，在公司掀起了一场管理风暴。
老总：都采取了一些什么措施？
汪洋：他们搞了“三大管理工程”，第一是“规范管理，苦练内功”，也就是建立健全各方面的规章制度，并且花大气力推行贯彻；内部管理状况由此得到了明显改善，工作效率明显提高；第二是“导入CI，更新形象”，由此使公司的外部形象发生较大变化，由地方性、低层次的企业向现代型的企业转变；第三是“讲究营销，对外发功”，采取了一些现代营销措施。
老总：效果怎么样？
汪洋：当年的月入台数量就比上一年翻了三番，总入台户数从默默无名进入前六名。
老总：效果不错呀！后来呢？
汪洋：本来这家公司的“管理改造”才刚刚开始，后面要做的事情还很多，可是老板却觉得行政副总的利用价值发挥得差不多了，就开始用“自己人”来排挤他；老板开始不讲道理，只要是“自己人”讲的都对；行政副总作为“自己人”的上司，说话反不如“自己人”管用。同时，行政副总又为了他们不公正对待其他外来员工而与他们发生多次冲突，问题越来越严重，结果就辞职离开了。
老总：好不容易刚有一个开头就结束了，可惜！
汪洋：就象一潭死水，被一阵劲风吹起了一场波澜；劲风一过，水潭又重归平静。
老总：哈哈哈，形容得好！
汪洋：这样严重的家族化状况使其在吸引外来人才、发挥外来人才作用方面束缚很大，难以提高经营和管理水平，制约了其发展。后来这家公司就基本在原地打转转，在市场上也没有了声息。
老总：海纳�
