区域市场-第30部分

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　　　　佳都国际的目标渠道为在区域化后的国内每一省级业务区内，其大中城市都有PCI的代理商网络存在，营销PCI所代理的所有产品，并在当地应有较大的直接用户群。渠道的大概规模为1800家代理商；而PCI现有的渠道规模仅是：惠普550家、苹果160家、软件220家、外设125余家，全国共1060余家代理商。　
　　从渠道数量及素质、目标来看，目前的代理商在资金、存货及直接用户群方面，均离PCI的期望还有一定的距离。　
　　　　针对渠道覆盖率不均衡，大部分代理在省级城市的情况，佳都将以省为业务单位，推行销售区域化管理，制订新的销售测评系统，设立区域销售代表，资金、物流区域化分配管理，建立区域内销售网络，并制订各种适应当地市场的渠道发展计划来支持当地代理。并大力拓展边远城市之渠道。
　　
　　
　　《区域市场》第四部份：区域市场提升（一）
　　
　　
　　
　　目　录
　　我们在哪里
　　掌握问题点与机会点
　　我们往何处去
　　如何到达该处
　　
　　第一章　市场提升企划
　　　　所谓市场提升企划，是通过经营业务评估、营销环境分析、问题与机会分析等对提升过程进行周密的规划。优秀的提升企划可以使企业的提升目标得以顺利实现。本章就市场提升的4个步骤分别进行讨论，为您的市场提升企划提供思路。　
　　我们在哪里？
　　　　首先，必须对过去的资料加以分析，并对现况加以了解，才能从中找出机会，为提升制定相应的策略。在分析现状时，必须讨论几个重要的市场因素。　
　　　　1）市场资料　
　　　　包括以下4个方面：　
　　　　●　市场总体状况分析：　
　　　　包括人口分析（存量、流量）、经济因素分析（景气指标、其他指标）、科技因素分析（应用普及程度）、政治法律因素分析、自然和风土文化分析（自然、风土、文化）、区域发展计划分析。　
　　　　●　企业总体状况分析：　
　　　　包括企业营运资源（假如市场的历史、销售力、原由形象倾向、企业能力）、渠道分析（企业结构、企业力、企业网络、现存渠道力）、公共大众分析（渠道成长性、媒体、机关机构、公关广告及顾问公司）。　
　　　　●　竞争对手状况分析：　
　　　　包括长远目标分析（定量因素、定性因素、其他因素）、假设分析（竞争对手关于自我表现的假设）、先行战略分析（对手能做什么及正在做什么）、能力分析（优势和弱点）。　
　　　　●　顾客状况分析：　
　　　　包括市场容量分析（数量指标、频率指标）、顾客背景与行业分析（消费者属性、收支水准和模式、消费者行为、生活形态与生活文化、消费偏好）。　
　　　　2）营业额　
　　　　将营业总额按照产品、销售区域、渠道或市场分别加以区分，以了解整个市场的营业额大体状况。在分析营业额时，至少要有过去12个月的详细资料，如果能有3年以上的历史资料则更好。此外，对竞争者的营业额也要同样加以分析。　
　　　　3）产品的优缺点分析　
　　　　以可乐为例，需要分析的内容有：　
　　　　●可口可乐的优缺点是什么？　
　　　　●百事可乐的优缺点是什么？　
　　　　●非常可乐的优缺点是什么？　
　　　　●他们各有什么产品特色与主张？　
　　　　●消费者接受这些主张的程度如何？　
　　　　●本品牌的优缺点是什么？　
　　　　●这个差异点对消费者重要吗？　
　　　　●若由本品牌提出一种独特的差异点，消费者会相信并接受吗？　
　　　　在分析产品优缺点时，应该从品质、可靠性、价格、价值、顾客满意度、产品外形设计与包装、品牌形象、产品特性等角度，客观地评估每个品牌，以便了解自己与对手之间的优劣势。　
　　　　4）竞争状况分析　
　　　　仍以可乐为例，可口可乐的主要竞争者是百事可乐，因此，可口可乐要深入了解百事可乐市场占有率的变化、新产品上市计划、定价政策、“配销”方式、广告支出、媒体安排、促销活动（对渠道和消费者）与效果、广告主题与诉求对象等资料，才能做到有的放矢。　
　　　　5）消费者使用实态　
　　　　这是不可缺少的重要资料，这种资料一般都是经由终端用户访谈或行业媒介调研报告加以搜集，并要定期重新调查确认。　
　　　　6）本品牌分析与检讨　
　　　　还举可乐为例，在知彼（竞争者）之后，还要知己（分析与检讨）。因此，可口可乐应该对自己过去意念里的营销活动加以检讨：“世界杯球星队”促销活动（针对消费者）成效如何？　
　　　　●渠道促销的成效如何？　
　　　　●广告诉求是否能为消费者接受？　
　　　　●投入多少广告费？　
　　　　●媒体如何分配？　
　　　　●经销商的配合度与经营意愿如何？　
　　　　●本品牌的定位是什么？　
　　　　●有无修正的必要？　
　　　　●百事可乐推出“无糖型”，是否对销售造成影响？　
　　　　●可口可乐“醒目”饮料的接受程度如何？　
　　　　●品牌形象与知名度如何？　
　　　　诸如此类的资料，都是营销人员所必须掌握的。　
　　　　7）未来发展趋势　
　　　　综合上述种种资料，再加上其他有关部门外在环境与整体市场的动态资料，可以从中找到未来的市场轨迹与趋势，作为制定提升策略的依据。　
　　
　　
　　掌握问题点与机会点
　　　　对市场状况有所了解后，就可以从中整理出“哪些”是对企业不利，需要加以修正、调整的问题点；“哪些”是对企业有利，应该加以掌握、运用的机会点。对问题与机会点的分析，可以通过SWOT法来实现。S即Strengths（优点），W即Weaknesses（缺点），O即Opportunities（机遇），T即Threats（威胁）。前二者是企业的内部因素，是可控制变量；后两者是外部因素，是可利用变量。这里以某电脑品牌为例来说明SWOT分析法的应用。　
　　　　1）产业环境分析　
　　　　●Threats（威胁）　
　　　　①新品牌陆续投入战场，使原已成熟的市场竞争更加激烈。　
　　　　②汇率降低与某些同业陆续降价，使得若干消费者采取观望、“惜买”的态度且价格竞争相当激烈。　
　　　　③进口管制放松，质好价廉的洋货涌入（如日本货），构成潜在威胁。　
　　　　●Opportunities（机遇）　
　　　　①随着国民收入的增加，家用电脑将日趋普及。　
　　　　②汇率下降，进口成本原料成本降低，使得成本也随之降低。　
　　　　③集教育、财务管理、娱乐为一体的多媒体电脑日渐被消费者接受，是一个很值得开发的市场。　
　　　　2）企业本身分析　
　　　　●Weaknesses（缺点）　
　　　　①与其他品牌相比较而言，本品牌的价格显然偏高，因而失去了那些对价格比较敏感的顾客层，价格政策应该重新评估。　
　　　　②本品牌电脑的处理器与图形加速卡，已不再居业界之冠，我们应该在研究发展上多下工夫。　
　　　　③本企业的品牌形象有下降的现象，应该及早防止。　
　　　　●Strengths（优点）　
　　　　①95％的消费者知道本企业的品牌，该知名度是业界冠军。　
　　　　②40％的消费者在考虑购买电脑时，以本品牌为第一个考虑的对象。　
　　　　③本企业的经销商是行业中推销技巧与经验最丰富的一群。　
　　　　在分析问题点时，应该追根究底，找出问题背后的真正的原因，而不能被表面现象迷惑。例如，销售下降并不是问题，而只是问题的症状，事实上，问题的真正原因可能是：　
　　　　①争者推出新产品。　
　　　　②产品品质有问题。　
　　　　③售后服务不佳。　
　　　　④新的竞争者加入。　
　　　　⑤价格偏高。　
　　　　⑥市场饱和，整个行业呈现出下降的趋势。　
　　　　⑦广告的冲击力不强。　
　　　　如果没有找出以上各种问题的真正病因，而只是在表面上打转，是永远无法解决问题的。　
　　
　　我们往何处去？
　　　　在分析完“机会点”与“问题点”之后，便应该着手拟定下一步的方向，也就是要提出提升目标并明确定量指标。提升目标不应该仅仅局限于市场占有率，还应该包括那些可以提高市场占有率的有利因素，毕竟，提升目标是以把握机会、解决问题为主，例如：　
　　　　①使市场占有率从22％提高到27％。　
　　　　②使铺货率从40％提高到60％。　
　　　　③使产品知名度从70％提高到80％。　
　　　　④提高品牌形象。增加消费者的使用量（如柯达推出48张的彩色胶卷）等。　
　　　　在设定提升目标时，要注意以下几点：　
　　　　1）目标要具体，最好成绩能够数量化。　
　　　　提高市场占有率或增强产品知名度只是一种口号，不能成为目标——因为不够具体。如果以数字表示，则意义就大不相同。如将占有率提高为30％，或将知名度提高为60％等，是具体而明确的目标，也是日后衡量执行效果的依据。　
　　　　2）必须载明时间　
　　　　是要在一年之内完成市场占有率30％的目标，还是三年；究竟是每个月业绩800万，还是每季。载明了时间，才能够在期满之后进行效果分析。　
　　　　3）最好能够细化　
　　　　甲产品市场占有率目标为25％，乙产品的市场占有率目标为31％，丙产品的市场占有率为34％，比总市场占有率30％更具体清楚。如果能再细分到月份、区域、人员、经销商等，则对以后的追踪控制将更为有益。　
　　　　4）目标必须兼有可达成性与挑战性　
　　　　只有当目标具有可达成性时，目标才能成立，也才会有激励作用。过高的目标只会让有关人员感到沮丧，甚至放弃，反而造成反作用。但是，目标也不能太轻松，如果目标轻易就可以达成，这种目标势必无法激发人的潜能和斗志。理想的目标应该能让人觉得，只要自己多努力一点，就有可能达成。如此一来，目标既不会太低——没有挑战性，也不会太高——没有可达成性，只要肯拼——发挥潜力，就可以顺利完成。　
　　
　　如何到达该处
　　　　知道自己要往何处去，接下来的问题是：如何到达该处。其中设计谁做什么事、如何做、何时做、按什么顺序做、采用什么营销工具以及费用预算等，都是策略与行动方案的范畴。　
　　　　提升策略包含三大要素，即目标市场、定位及营销组合。在此，应参照各种资料与分析，确定目标市场，并提出具有竞争力的定位，配合营销组合的运作，达到市场提升的目的。市场提升的策略有两种：挤占对手份额和总体份额提升。挤占对手份额是一种积极的主动攻击型的作战策略，可以通过攻击其他竞争者掠夺更多的市场份额，从而在现有市场这块蛋糕上切下更大的一块。总体份额提升在现有市场趋于饱和，市场占有率比较固定的情况下致力于扩展整体市场，以期在市场扩大的趋势下使总体份额实现提升，是一种把蛋糕做大的策略。　
　　　　对上述两种策略的选择要视企业的规模、实力、市场占有率、产品结构、品牌知名度、渠道以及竞争状况等因素而定，策略的成功率不仅取决于业务力量是否与在目标市场中成功经营所需的主要条件相匹配，还取决于业务力量是否超过其竞争对手的业务力量。　
　　　　对提升策略的选择并不是唯一的，可以同时采用两种策略：即一边掠夺对手的市场份额，一边开拓整体市场。或者在某一时期侧重于挤占对手份额，在竞争大势已定的情况下再致力于总体份额提升。总之，在实现市场提升的过程中，要针对目标市场与竞争状况的变动及趋势灵活运用策略，及时调整，才能做到战无不胜。
　　
　　第四部份：区域市场提升（二）　

第二章　挤占对手份额　
　　如前所述，挤占对手份额是一种积极的主动攻击策略。运用这种策略，可以通过攻击竞争者掠夺更大的市场份额，从而在现有市场蛋糕上切得更大的一块。市场策略目标及其竞争者定位决定了市场挤占者的角色扮演。以下是挤占者针对不同的竞争对手所采用的市场攻击形态：　
　　1．攻击实力最强大、最具竞争力对手的弱点。　
　　这是一个高风险，但具有高潜在利润的策略。尤其在市场领导者并非真正意义上的领导者，尚无法完善地为市场提供服务时，此策略更富有意义与效果。运用此项策略时，必须严密审视消费者的需求满足程度。如果挤占者发现有重要的地区还未有人服务，或是服务不够完善，则可视之为一个策略性的目标市场。YSL香烟在香烟市场中之所以能够获胜，乃是因为其发现了许多消费者（尤其是女性消费者）需要一种较淡的“凉烟”，此项策略创造了另外一个细分市场空间。　
　　2．攻击规模不足以巩固其市场、而且财力不足的对手。　
　　对于消费者的满足及其潜在的需求，必须严密地加以审视。一旦发现其他企业在某一时期或某些市场的营销作战资源有限时，应该立即采取攻击的策略。　
　　3．攻击行销能力与财力不足的地区性小企业。　
　　对地区性小企业的策略目标是“吞并”或“令其无法生存”，也就是让其从竞争市场上消失。许多汽车企业与香烟企业之所以有现在的市场规模，其主要依据并非是争夺彼此的顾客，而是利用“大鱼吃小鱼”的市场兼并策略。　
　　因此，选定竞争对手与选择策略目标是相互关联的。而对竞争者最新信息的搜集就成为挤占者的制胜法宝。竞争信息的整合与时常情报分析的系统，必须注意以下几个问题：　
　　●　谁是主要的竞争者？　
　　●　每一个竞争者的销售实力、市场占有率以及财务状况如何