管理导航-企业目标管理手册-第14部分

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没有一种考核标准可以完全排除外在因素。因此，考核标准只能显示绩效改
变的结果。它无法说明绩效改变的发生原因，只能显示发生的时间。
就前述直销公司的例子来看，有些因素是员工无法控制的。无论他们如
何努力使订单制作得易于使用，总会有一些顾客把订单填错。这位目录制作
经理承认这些限制的确存在，但她仍然维持使目录尽可能地易于了解的制作
目标。她向部属解释，即使错误率只降低　
2％，仍然会有助于改善服务的质
量。

4。我们需要一个更精确的绩效考核标准
高级经理经常认为繁复的考核标准是必须的，因为他们所从事的商业活
动是多角化的。他们尝试采用精确的财务标准，如：预期的资产报酬率等等。
然而，并非所有阶层的经理人员都了解这个考核标准，而不了解的人就
会对这个考核标准持怀疑的态度。
最简单的考核标准即是最有效的考核标准，它们和员工每日的实际工作
密切相关，这位目录制作经理发现，当她以非常基本的辞句表达考核标准时，
部属都能了解。例如：产品的交货期限，每份目录的制作成本、印制数量，


以及顾客订购单的出错比率。

以及顾客订购单的出错比率。
订定绩效考核标准是在浪费时间
这是因为，总会有些人想出法子来破坏这个考核绩效的制度。如果你以
积极且具建设性的方式而不是消极或惩罚性的方式来考核绩效，你就可以打
消有些人想破坏这个制度的企图。

以奖赏代替惩罚，如此一来，当交货期限被延误时，你会以一种积极的
方式解决问题。例如：你会问：“出了什么差错呢？我们应该怎么做才能防
止这类事情再度发生呢？”相反的，如果你因此而提出解雇或减薪的威胁，
你的员工会想尽办法欺瞒你（可以擅改下个月的交货日期），以避免下次绩
效考核时受到处罚。当这种情形开始发生，你的考核制度就已经不再具任何
效用了。

□可遵循的三项指导方式
以上所说明的是，经理人在进行绩效考核制度时可能产生的一些迷思
（Myth），一旦破除任何一种阻碍绩效考核的迷思之后，你就可以发展你自
己的考核制度。下面列有三项可兹遵循的考核标准指导方针：

1。根据工作目标，订定出绩效考核标准
每一家公司的每一个工作部门都有一个特定的工作任务：就是提供客户
或者公司内部另一个部门某项产品或者劳务。为了能有效达成整体的工作目
标，经理人必须将工作目标规划成数个阶段，使员工得以按部就班，逐步达
成。除非你能详细列出工作目标，否则你无法订出绩效考核的目标，因为你
根本不知道订出考核标准的依据是什么。

一旦你将工作目标规划完成，绩效考核标准的订定就很容易了。然后，
你所要做的事就是监督工作目标是否已被达成。举例来说，工作的最后期限
是否如约达成，订单有否增加等。

2。针对团体而非个人订定出绩效考核标准
由于经理人坚持个别考核员工的工作绩效，使考核标准的订定与维持变
得更加困难。白领阶层员工个人的工作，和其他员工的工作完全无关的情形，
即使有也少之又少。即使在生产制造部门，生产自动化日益提升的情况下，
员工的工作也不孤立。事实上，今天大多数的人都和其他的员工一起工作，
形成一个工作团队。因此，以团队的绩效标准来考核工作绩效是合乎道理的。

当我们以团体的考核标准加以衡量时，绩效考核的工作就容易得多，因
为借以考核的资料较易取得，琐碎的计算工作也不再需要，而且员工也更能
接受考核，因为考核不是针对个人而设。

3。当工作策略变更时，重新检讨绩效考核标准。
没有任何一项考核标准是一成不变的。当公司策略改变或是你发现有效
的绩效考核方法时，你不应该拒绝丢弃现有的考核标准。
至少每年应有一次针对公司现阶段的策略、工作任务，以及主要的工作
目标，重新检讨所有的工作绩效考核标准。问问自己，这些考核标准是否仍
然是现阶段重要工作目标的最佳指标。如果无法通过这些检讨的评估标准，
请勿迟疑，立即加以变更。

遵循以上这些基本的指导方针，将可以协助你的公司订定及补充一个成
功的工作绩效考核制度，并且使每一位员工更进一步迈向个人的工作绩效巅
峰。

四、为什么绩效考核实施困难


乔治·欧第昂在其所著《目标管理》书中指出，若考核标准语意含糊，
则在绩效考核中会存有两种缺失：主观的效果与成见的效果。

乔治·欧第昂在其所著《目标管理》书中指出，若考核标准语意含糊，
则在绩效考核中会存有两种缺失：主观的效果与成见的效果。
主观效果系指主管倾向于高估他喜欢的员工。有一些原因会造成下列倾
向：

1。过去的记录
因为某人早年表现良好，于是前不久的表现也被认定不错。而且，这种
推定有被运用至现阶段考核的倾向。

2。相容性
我们都会有一种倾向，对态度、性格合你心意的人考核过高。那些同意
我们见解的人，那些在我们说话时频频点头的人，还有更好的是那些把你的
话作笔记的人，都会得到比其工作表现要好的评价。

3。近期效果
某人在上星期或昨天的一次特殊表现，可能抵得上整年平平的表现。
4。独具一项特殊条件的人物
能言善道的人、仪表不凡的人、拥有高等学历的人，或者是主管的校友，
其所获评价可能比其他不具此等条件的人要高。

5。盲点效果
主管不察某些或某类缺点，因为那正是他自己的缺点。例如，主管对会
计工作有兴趣，可能会高估了另一个实际上太过琐碎的人。

6。高度潜力效果
我们有时仅凭文件记录判断一个人，而不重视他对组织的贡献。
7。无怨言的偏差
如果主管所持的哲学是“没有消息就是好消息”，没有抱怨而且事事都
称好、称是的部属就可能一帆风顺。

□成见的效果
这和前面所说的主观效果相反，有低估某人绩效或表现的倾向。可能的
情况如下：

1。完美主义的主管
主管的要求过高，以致时常对某人失望，也就是低估了他应得的评价。
2。部属唱反调
对时常提相反意见的部属，主管容易把个人的恼怒加诸他身上。
3。特立独行效果
尽管平时主管对不服从的人都会说些好话恭维两句，但到了考试时可就
不同了。特殊分子、不懂服从的人，考试成绩就比其他人要低得多。

4。弱队的一员
弱队里的好球员，他所得的考试成绩要比胜队球员来得差。团队的强弱，
影响出头机会的大小。

5。朋友效果
主管对某人不甚熟悉，常就其所来往的朋友好坏作间接判断，准确度可
想而知。


6。6。
最近的一次失误可能使几个月的优异表现付之东流，到头来考核比应得
的还要低得多。

7。人格特征效果
部属如果太骄傲、太性急、太软弱、太被动，或者缺乏其他主管所认为
好员工应具备的特质，则考试成绩会较差，却未必因为工作表现不佳所致。

8。自我比较效果
主管支持某项工作，而某人正巧在这项工作上的做法与主管不同，那么，
某人的考核成绩可能比其他不曾插手主管工作的人要差。

□实施困难的七大原因
观察目前企业界的一般做法，很容易发觉绩效考核井未受到应有的重
视，效果不佳的原因显然在于不了解绩效考核的真正目的及做法。许多企业
在绩效考核上实施困难的原因有：

1。企业经营者并不重视绩效考核制度
即使企业建立了绩效考核制度，也因固守集权式领导、不肯授权、不愿
将考核结果作多无目的之运用等原因而大打折扣。这种为制度而制度，不是
为管理而制度的作风；是绩效考核制度失败的重要原因。

2。绩效考核标准的设计不良
由于各公司或部门的性质、规模、目标等条件皆不相同，因此考核的项
目亦应有所差异。然而许多公司直接抄袭其他公司的考核表，未考虑考核内
容是否周全，有元重复，即不论部门、职位一律通用，当然，我们很难确保
这种绩效考核方式会有效！

3。考核态度、方法不当，导致结果失真
其可能原因包括：（1）考核者不负责任。一则由于本身工作忙（通常只
是借口），而委托他人办理考核工作；二则由于再努力于考核，仍难免有疏
忽或不公平之处，为减少部属不平，干脆采取轮流分配方式评定成绩。（2）
官僚乡愿的作风。这使得私谊重于公义，人情优于公务，以致于不能公平合
理。

4。受评者对考核漠不关心
许多员工误解绩效考核的目的，事实上，考核会协助他们将工作做好。
这些员工因而采取不服从或不合作的态度，他们常产生被“整”被“报复”
的错觉，拒绝提供有关资料与信息，而无法专注于工作方法、技术的改进。

5。特权阶级的干预，使考核失真
特权阶级者，往往在进行考核作业时，自恃其特殊身分而作无理的要求，
例如加薪、升迁等。而在另一方面，人事部门的人员或考核者，却又常俱于
权势或刻意逢迎，不依据实际情形考核，不仅考核制度无法建立权威性，也
打击了员工的工作士气。

6。考核标准已过时，忽略员工的反应
由于时间、社会价值观念或公司状况的改变，考核办法恐怕不合时宜了，
如：考核的程序或方法是否合理？考核结果是否真正能够反应实际状况？考
核成绩的运用是否适当？这些问题都可由考核者或受考核者的反应中察觉。

7。考核难以公平合理，造成偏差、误解
其主要原因是：（1）技术上的困难。包括考核表的内容不当；考核的标

准不合理；考核的结果运用不当。（2）人为因素的困难。包括被考核者中有
特权阶级存在：考核者的考核技术不够；考核者主观因素造成的不公平；被
考核者本身未能表现出实际状况，以致造成考核者的偏差、误解。

准不合理；考核的结果运用不当。（2）人为因素的困难。包括被考核者中有
特权阶级存在：考核者的考核技术不够；考核者主观因素造成的不公平；被
考核者本身未能表现出实际状况，以致造成考核者的偏差、误解。

□制度·人·回馈
学者们对绩效考核失败的原因曾加以分析，大概可分为三项：

1。制度本身
考核与辅导的目的冲突：考核标准无法明确化，人格特质的选择不当；
考核方法的不当；有些绩效无法量化；高阶主管的态度不积极；无法运用在
人事决策上。

2。考核者和被考核者
考核者本身的因素会影响到绩效考核的有效性；如将工作上的某些表现
类化到其他方面；喜欢以人与人作比较；常以第一印象为主，与我同类者得
高分：不管表现均评为中等；太严苛或者太仁慈。被考核者常见的行为就是
防御和抗拒、贬损与否认。

3。回馈无效
遇到下列情况，回馈不会有任何作用。因为害怕惩罚，员工将拒绝提供
资料与信息，时效上来得太迟；无法控制需要改变的事项；衡量的是不正确
的变数，需花太多的精力；只强调员工所犯的过错。

□减少失败的实施程序
为了避免前面所叙述的各种失败因素，人事部门或考核者必须从绩效考
核制度的设计、执行到回馈，均力求谨慎小心、客观公正，以免掉入前面所
提的各种陷阱。要求绩效考核的建立与实施，既有效率又有效果，好的制度
是迫切需要的；同时，必须改善主管与部属之间的关系，然后举行一个和善、
坦诚的回馈及面谈。以下就提供一个可以减少失败的方法和实施程序：

1。在员工进入公司前的指导阶段，即告知绩效考核程序。
2。　决定绩效考核的目的，是为了考核？为了训练？为了薪资的调整？还
是为了人员的成长与发展？
3。依不同之目的和工作内容，找出考核标准。这些标准要和工作相关，
有客观的资料与信息以作为考核的根据。
4。　依不同的工作性质，决定各工作及人员的考核时机。
5。决定考核的方法及实施程度、步骤。
6。　找出考核的因素。这些因素要能代表工作的内容，而非一般的人格特
质。
7。决定出执行考核的人员。他要接受训练。以防止一些偏差，要能了解
工作内容，才能评估出优劣，最重要的是，他要清楚地知道考核的目的为何。
8。建立正式回馈制度，让员工知道考核的结果。
9。让考核者和被考核者有面谈的机会。面谈的目的不在争论考核的结
果，而是对未来的绩效提出建议性的意见，以帮助人员成长和发展。
10。　与被考核者设定下次绩效改进计划的目标、方法及衡量标准，主管

则需扮演辅导者的角色。

则需扮演辅导者的角色。

人体需要定期作身体检查，以得知健康情况，如有疾病也能及早发现、
治疗。同样的，企业也需要经常作绩效考核、以确知企业体质的好坏，原定
目标的达成情况，若有管理上的问题，也能及早发觉并速谋因应对策。此外，
更积极地说，绩效考核也可用来激励员工的士气。

绩效标准在整个考核过程中（不论考核单位绩效或员工绩效）是重要的
一环，但却常常被人忽略。

因此，设定建立绩效考核标准是一件很重要的事情，事先要有明确的目
标，并对目标隐含的意义要充分沟通和了解，以免因不同的解释而误导，使
考核工作的效果大打折扣。

□定义绩效标准
每位绩效评估者对绩效标准的正确定义看法未必相同。有些人定义为“工
作要达到执行良好的情况”；有些则定义为“工作要达到可以接受的状况”。
虽然“良好”与“可接受”之间的差异似乎不大，但却不可忽视。例如，以
下是某工厂过去。。　6个月产品零件不良率的一些事实：

1。以。。　1周之不良率计，良好的情形是。。　2％。有。。　2周达此标准。
2。　单周不良率最