管理导航-企业目标管理手册-第15部分
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下是某工厂过去。。 6个月产品零件不良率的一些事实：
1。以。。 1周之不良率计，良好的情形是。。 2％。有。。 2周达此标准。
2。 单周不良率最高达到。。 15％。此种情形被视为全无品质管制。
3。除了前述。。 3周外，单周不良率在。。 3％到。。 10％之间。3％共有。。 3次，10％有。。 2次。
4。 过去。。 6个月的总计，单周不良率平均为。。 7％。
5。3％到。。 4％为特优。
此时，如果此例的绩效标准定义是“工作执行良好”，那么其绩效标准
可能设定在。。 4％的不良率。如果绩效标准是“可以接受”，那么绩效标准则
可能设定在。。 7％。
选定绩效标准，从合理的角度来看，绩效标准应使员工有很多机会得以
超过标准并得到主管赏识，也表示未达到此标准的绩效是无法让人满意的。
因此，在上述范例中的绩效标准，应定义为“达到可接受的状况”，也就是
7％的不良率比较恰当。
□绩效标准的特征
一般而言，有效的绩效标准必须具有下列八项特征：
1。标准是基于工作而非基于工作者
绩效标准应该依工作本身来建立，而不管谁在做这项工作。而每项工作
的绩效标准应该只有一套，而非针对每个工作的人各定一套。
绩效标准和目标不同。目标应该是为个人而不是为工作而定。目标的典
型特征是必须具有挑战性。因此，一位主管虽领导指挥很多人从事相同的某
项工作，他应该只定出一套工作标准，但对每位部属却可能设定不同的目标。
这些目标则依个人的经验、技术、过去的表现而有不同。
2。标准是可以达成的
绩效考核的项目是在部门或员工个人的控制范围内，而且是通过部门或
个人的努力可以达成的。
个人的努力可以达成的。
标准是为人所知的
绩效标准对主管及部属而言，都应该是清楚明了的事，不幸的是，双方
对绩效标准的正确意义往往混淆不清，并习以为常。
4。 标准是经过同意而订定的
主管与部属都应同意该标准确属公司，这在激励员工时非常重要，况且
它又是绩效考核的依据，兹事体大。
5。标准要尽可能具体而且可以衡量
绩效考核的项目最好能用数据来表示，一般属于现象或态度的部分，因
为抽象而不够具体，就无法客观衡量比较。有句管理名言说：“凡是无法衡
量的，就无法控制。”
6。 标准有时间的限制（也就是有效性）
绩效考核资料必须定期迅速而且方便取得，如果大费周折、旷日废时时
才能得到，则某些考核将失去时效性，而没有多大的价值了。
7。标准必须有意义
绩效考核项目是配合公司的目标来订定的，所采用的资料也应该是一般
例行作业中可以取得的，而不应该是特别准备的。
8。标准是可以改变的
因为绩效标准须经同意并且可行，有必要时就应定期评估并予以改变。
也就是说，绩效标准可以根据新方法的引进，或根据新设备的添置，或根据
其他工作项目有了变化而变动。但是，值得注意的是，工作标准不应仅为了
员工无法达成而予以变更。
□谁来制定绩效标准
大抵而言，绩效标准应由接受评估的部门或个人，事先与管理阶层或主
管共同讨论后制定，并同意此项考核标准，以此作为管理和执行的依据。这
一方式的目的有二：一是希望借员工的参与来激励他们达成，甚至超过标准。
二是协助订定标准可能使员工有较多的承诺。所以，绩效考核标准的制定由
主管和部属参与完成，较为妥当。
而让员工参与订定绩效考核标准，有以下三种途径：
1。主管先考虑所有因素，暂拟定标准，再与部属讨论而至达成协议。主
管须倾听部属的意见并愿意接纳好的意见。
2。部属们先暂定标准送予主管，并取得同意。主管应先示知部属，其所
定标准并不一定就成为定案。
3。主管、部属分别拟定，再相互比较讨论，以作成结论。
上述三种制定绩效标准的途径，以“第一种方式”的可能功效最差，其
原因不外乎部属可能不敢不苟同主管的意见；而且主管在暂立了标准的后常
常变得失去耐心，而且一再辩解其标准的正当性。此时为使此方式有效，则
主管须倾听部属的不同意见，而且使部属相信该项标准是可更改的。
“第二种方式”有效的情况是在于主管具有判断部属建议的能力。
“第三种方式”是最佳的，因为双方面均付出相当的时间与精力来制定
合理的标准。再经讨论后，应可产生最好的绩效标准。
□标准要有多少项
绩效考核在整个管理程序里是不可缺少的一环，它要和公司的目标及每
一个部门在功能上一致配合。然而，绩效标准的项目到底要有多少，并没有
一个肯定的数字可作为标准答案，但是，也并不能概括性地说完全依工作而
定。决定绩效标准之多寡，主要还是在主管，要看主管觉得需要多少标准，
才能清楚说明他所寄望部属的是什么。
绩效考核在整个管理程序里是不可缺少的一环，它要和公司的目标及每
一个部门在功能上一致配合。然而，绩效标准的项目到底要有多少，并没有
一个肯定的数字可作为标准答案，但是，也并不能概括性地说完全依工作而
定。决定绩效标准之多寡，主要还是在主管，要看主管觉得需要多少标准，
才能清楚说明他所寄望部属的是什么。
总而言之，虽然绩效标准该有多少项，在合理性上并无定数可为依循，
然而，多项标准对担任考核的主管来说，只要不失之繁琐，将有助于全面掌
握部属的优缺，而对部属来说，也能较全面了解主管的要求。总之，“恰当”
和“实际”，可以说是主管和部属决定绩效标准时应该把握的原则。
六、绩效考核的过程
绩效考核（Perf0rmance Appraisal），就是主管定期（每年、每半年
或每季）对员工打的一份成绩单。在过去，这份成绩单只是用来作为调薪及
核发奖金的依据。至于它的内容，则始终蒙着一层神秘的面纱，除了人事单
位和被评估人的主管外，几乎无人（包括被评估人本身）能知道考核的结果
为何。
因此，为使考核和辅导确能改进绩效，有必要经过如图所示的过程。
第一步骤，应清楚地说明对属下的要求是什么，这可以从找出工作要项，
及定出绩效考核的标准着手。第二步，考核绩效，并与属下在考核时面谈，
一起讨论。面谈结束，应能定出一套改进计划。在职辅导则是帮助属下改进
绩效所必须的。
如果主管已经运用工作要项及绩效标准说明了其对部属的要求，那么主
管的考核作业就很容易而且客观了，只需要将实际工作的绩效与既定明确的
标准相比较即可。绩效标准愈明确，愈能计算，则考核就愈客观。整个考核
过程大抵可包括收集情报、考核类别与尺度及自我评估三大部分。
从这一次考核至下一次考核之间，主管应该搜集情报使评估作业公平正
确。如果未能做到这一点，评估就可能只是依据模糊的记忆，或部属最近的
所为和成就来判断。J。C。弗兰根曾发展出一种客观的方式来收集评估资料，
称之为“关键事件法”。此法所收集的事件资料，都是明确而易观察且对绩
效好坏有直接关连的。事件收集到手并加以整理后，填在特殊设计的考核表
上，其上用标题将资料加以分类。
这种考核记录另备有使用手册，将记录上所列
16项具关键性的要求详细
说明。主管把收集的资料分别登录在考核记录上，该记录分成蓝、红两色各
占半页，如资料属有效益者则记在蓝色区域，如为无效益的行为则记在红色
区域。手册要求主管所登录的必须是直接观察所得，而且，要能清楚地显示
出表现是好是坏。
依据
J。C。弗兰根在通用汽车公司试行此种方法的经验，大部分登录的事
情都是好的。曾有人怀疑主管会偏向于收集不良事件的资料，而事实证明并
非如此。
“关键事件法”共有三个基本步骤：
1。当有关键性事件发生时，填写该表。
2。摘要评分。
3。与员工进行考核面谈。
J。C。弗兰根建议此三阶段应于
6个月内完成，而考核之面谈以半小时到
一小时为宜。他将这套办法简述如下：
考核的记录并非一种标准，而是收集员工工作上重要事迹。收集的事实
需要以能对主管及管理阶层发挥最高的用处为前提，亦即是要能协助员工了
解工作需要，也兼能发展员工潜能，以担当更重的职责，它不单只是一种新
的表格，而是一种新方法。
如果采用此法，主管需确实能就正、反两面的事实着眼；否则，考核会
有偏差，员工也无法公正地接受考核。
在资料搜集事例时，主管应把持一个目的：正确地考核。主管可就以下
两个主要来源获取这方面的资料：
两个主要来源获取这方面的资料：
工作表现的记录，例如生产的产品质量、工作质量、是否按时完工、
是否安全、预算成本与实际成本的比较、旷职情形，以及顾客同仁抱怨的次
数。
（2）经由其他与受考核部属有来往的人，包括主管、同仁，或该员工服
务的对象。
□考核类别与尺度
考核还需有某种形式的尺度、以使主管能区分不同程度的绩效。利用以
下四类标准来评估每一个绩效，也许是最简单且最好的方式：
·不符标准
·符合标准
·超出标准
·表现杰出
考核表（范例）就如下页所示
预期成果。。 __________________________________________
__________________________________________________
预期阻碍。。 __________________________________________
__________________________________________________
目标。。 3
细节。。 ______________________________________________
__________________________________________________
预期成果。。 __________________________________________
__________________________________________________
预期阻碍。。 __________________________________________
__________________________________________________
V。绩效改进
将员工绩效有待加强的地方予以列出，并提出有助员工
改进的建议
范围改进行为
考核人签名。。 ______________考核人主管签名。。 ____________
日期。。 ____________________日期。。 ______________________
考核人主管的评语。。 （可不填。。 ）
__________________________________________________
Ⅳ。新年度目标
目标。。 1
细节____________________________________________
预期成果________________________________________
预期阻碍________________________________________
如何解决？______________________________________
目标。。 2
沟通能力──口头、文字沟通的成效
□极优□杰出□平均□可接受□差
评语：_________________________________________________
人际关系──上司、部属的成效
□极优□杰出□平均□可接受□差
评语：_________________________________________________
决策与判断──分析问题与决定适当行动的成效
□极优□杰出□平均□可接受□差
评语：_________________________________________________
自发与创新──发展新观念与处理异常情势的能力
□极优□杰出□平均□可接受□差
评语：_________________________________________________
适应性──配合改变的能力
□极优□杰出□平均□可接受□差
评语：_________________________________________________
Ⅲ。摘述
与前次考试（日期 ）相较，综合绩效的水准：
□改进□相同□退步
有些机构用“不满意”、“满意”、“杰出”、“超优”等字眼，也有
些是用“无法接受”、“可接受”、“好”、“很好”、和“优秀”等。
另有些机构也尝试着把这些不同等级专用文字说明如下：
“不佳”：经常地令人不满意，离标准尚远。
“平平”：偶而达到标准，通常略低于标准。
“好”：一直能达到标准，偶尔超出标准。
“很好”：经常超过标准，偶尔会未达到标准，也可能超出标准甚多。
“优秀”：经常远超出标准。
如果绩效考核的目的是在改进绩效，则“平均”一字应避免使用。因为
“平均”这个词含有与他人相较之意，而不是与标准相比较。为了要改进绩
效起见，对每一个人都能确定地指出他在每项考核标准上所须达成的程度，
这点非常重要，如此才能知道他的优点与应改进的缺点。如果绩效考核的目
的是为了要确定加薪幅度而不是为了改进绩效，那么“平均”一词就可以用
了，而此时个人绩效是与他人相较的结果。
□自我评估
自我评估的观念在有些考核作业上列为必要项目，而有些则认为可有可
无，另有些则根本不准使用。在没有自我评估的情况下，主管先独立完成考
核表后再与部属面谈，借此了解并接受部属对自己考核的看法。但部属通常
在面谈之前并无准备，而且害怕会演变成不愉快的场面。他（她）也许先做
了一番非正式的自我评估，但并没有正式写下来。在面谈时，因为主管通常
都会把考核表逐项念出来，征求他的同意，否则就要具体说明不同意的理由，
使得部属老是存在着一种自卫的心理。
自我评估的观念在有些考核作业上列为必要项目，而有些则认为可有可
无，另有些则根本不准使用。在没有自我评估的情况下，主管先独立完成考
核表后再与部属面谈，借此了解并接受部属对自己考核的看法。但部属通常
在面谈之前并无准备，而且害怕会演变成不愉快的场面。他（她
