管理导航-企业目标管理手册-第3部分
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目标时，必须把握好目标的这些属性。
1。目标可以分为突破性目标和控制性目标。前者是指使生产水平或经营
活动水平达到前所未有的水平；后者是指使生产水平或经营活动水平维持在
现有水平。例如，某厂产品的废品率在
15％左右，在计划中要提高工作质量，
使废品率降到
10％。这个
10％就叫突破性目标。
2。目标的纵向性（即目标是分层次的）。从组织结构的角度来看，组织目标
是分层次、分等级的。下图是目标层次的示意图。
我们还可以进一步将组织目标简化和概括为三个层次：①环境层——社
会加于组织的目标。例如企业的目标是：为社会提供所需要的优质产品和服
务，并创造出尽可能多的价值：②组织层——作为一个利益共同体和一个系
统的整体目标。例如企业提高经济效益、增强自我改造和发展的能力、改善
员工生活、保障员工的劳动安全，以及创造文明的工作环境等目标；③个人
层——组织成员的目标，例如经济收入、工作丰富化、兴趣爱好、荣誉和成
就感等。
将组织目标划分为三个基本层次，有助于搞清影响目标制定的各种因
素，以及当各种因素相对力量发生变化时对组织目标制定的影响，例如，经
济体制改革使人们选择职业的自由度增大，这就促使企业为了吸引人才和稳
定员工队伍，必须在制定企业目标时，更注意考虑诸如增加员工的收入、使
工作内容丰富化、改善员工的生活条件以及帮助员工实现个人成就等方面的
问题。
将组织目标划分为三个基本层次，还有助于深入分析各层目标之间的矛
盾，并进一步认识各层次目标之间取得和谐一致的可能性与必要性。以企业
目标为例，环境层与组织层的一致性表现在：一方面社会的发展依赖于企业
的效率和贡献；另一方面企业必须实现自己的宗旨，向社会提供有经济价值
的产品或服务，并承担起提供就业、保护环境等社会责任，这是企业取得经
济效益的前提和基本途径。环境层目标的实现程度，直接影响到组织层目标
的实现效果。
的效率和贡献；另一方面企业必须实现自己的宗旨，向社会提供有经济价值
的产品或服务，并承担起提供就业、保护环境等社会责任，这是企业取得经
济效益的前提和基本途径。环境层目标的实现程度，直接影响到组织层目标
的实现效果。
企业目标的组织层与个人层之间，也存在着如何取得最人的和谐一致的
问题。企业的组织层目标是其成员共同利益的体现。在今天的社会中，个人
要实现自己的目标，必须参加到某个组织中去，也就是说，他们必须作出最
低限度的“牺牲”，交付出个人行为的自我控制权，必须愿意为一个组织的
目标作出贡献。从这个意义上说，组织目标的实现是个人目标实现的前提，
个人目标只能是在实现组织目标的过程中得到实现。这是组织目标与个人目
标取得和谐一致的基础。但是，个人为组织目标作出贡献的意愿的强度和时
间分布却是变动的，因为它受到个人所感受到的满意程度的影响。最早对这
一问题进行系统研究的是美国管理学家切斯特·I·巴纳德。个人目标和组织
目标的不一致，导致巴纳德提出他的“效果”和“效率”两分法。他认为，
一个正式组织是一个协作系统，它要有一个目标或目的，如果协作是成功的，
达到了目标，这个系统就是有效果的：而效率则不同，效率是指个人目标得
到满足的程度。使组织成员继续为组织贡献力量的程度，是他们个人感到满
意或不满意的一种函数。如果他们的个人目标得不到满足，他们就会停止贡
献力量或退出该组织。从他们的观点来看，这个组织就是无效率的。如果一
个组织是无效率的，它就不可能是有效果的，因而不能继续存在。在巴纳德
看来，这是组织理论的一条普遍原则。巴纳德的上述观点有一定的可取性。
组织目标与个人目标的矛盾以及二者之间取得最大限度和谐一致的必要
性，是“目标管理”产生的主要起因之一。
3。目标的网络化。组织中各类、各级目标构成为一个网络，网络表示研
究对象的相互关系。一个组织的目标通常是通过各种活动的相互联系、相互
促进来实现的。所以，目标和具体的计划通常构成为一个网络。目标和计划
既然构成为一个网络，它们就很少表现为线性的方式，即目标与目标之间左
右关联、上下贯通、彼此呼应，融汇成一个整体。
正因为目标和计划是按一定的网络的方式互相连接的，因此要使一个网
络具有效果，就必须使各个目标彼此协调，互相支援，互相连接。图为某企
业开发新产品目标网络示意图。。。
｛ewc MVIMAGE；MVIMAGE； ！15900640_0031_1。bmp｝
发展新产品目标网络
4。目标的多样性。一个组织的目标具有多样性，即使是组织的主要目标，
一般也是多种多样的。例如，对工商企业来说，通常要在。。 8个主要方面设立
目标，它们是：①市场地位；②创新和技术进步；③生产率；④物质和财力
资源；⑤利润率；⑥主管人员的绩效和发展；⑦员工的工作质量和劳动态度；
⑧社会责任。每一个方面都还有更具体的目标，例如利润率方面，就至少应
有销售利润率、资金利润率、投资报酬率等目标。然而，尽管组织的目标是
多种多样的，组织除了主要目标方面之外，还有一些次要的目标，但并非目
标越多越好。相反，应当尽量减少目标的数量，尽量突出主要的目标。
多种多样的，组织除了主要目标方面之外，还有一些次要的目标，但并非目
标越多越好。相反，应当尽量减少目标的数量，尽量突出主要的目标。
使
1989年的物价总指数明显地低于
去年”就是一个很典型的例子。它显然比明确规定
1989年物价总指数的具体
数字要主动得多，合理得多。评价模糊目标是否实现的标准也不同于明确目
标，它是一种满意标准，是一种价值判断。
了解目标的多样性，有助于主管人员正确地确定目标和充分发挥目标的
作用。
5。目标的时间性。按时间长度，可以将目标分为短期目标和长期目标。
短期目标与长期目标的区分是相对而言的。
短期目标是长期目标的基础，任何长期目标的实现必然是由近及远，在
长期计划的第一年中实现的短期目标应该是全面而具体的。一方面，第一年
所要做的工作必须为以后相继各年所要做的工作打下基础；另一方面，短期
目标必须体现长期目标，必须是为了实现长期目标。为了使长期计划和短期
计划之间形成一个整体关系，首先应使长期目标和短期目标之间形成一个整
体关系。所以，确定短期目标的过程实质上是确定长期目标实现的先后次序
的过程。为了使短期目标有助于长期目标的实现，必须拟定实现每个目标的
计划，并把这些计划汇合成一个总计划，以此来检查它们是否合乎逻辑，是
否协调一致和是否切实可行。
6。目标的可考核性。按考核目标的性质可以将目标分为定量目标和定性
目标。我们强调目标必须是可考核的，而使目标具有可考核性的最方便的方
法就是使之定量化。但是，许多目标是不宜用数量表示的，硬性地将一些定
性的目标数量化和简单化这种做法可能是危险的，其结果有可能将管理工作
引入歧途。这方面最典型的例子就是关于中学应否以升学率作为主要目标的
争论。在组织的经营活动中，定性目标是不可缺少的，主管人员在组织中的
地位越高，其定性目标就可能越多。有时，提出一个定性目标可能比规定一
个定量目标使主管人员处于更有利更主动的地位。在某种意义上说，定性目
标类似于模糊目标。大多数定性目标也是可以考核的，但考核定性目标不可
能和定量目标一样考核得那么准确。一般定性目标在多数情况下是用“多好”
的标准来衡量的。尽管确定可考核的目标是十分困难的，但任何定性目标都
能用详细说明规划或其他目标的特征和完成日期的方法来提高其可考核的程
度。
□目标的作用
目标的作用可以概括为四个方面。
1。为管理工作指明方向。从某种意义上说，管理是一个为了达到同一目
标而协调集体所做努力的过程，如果不是为了达到一定的目标就无需管理。
目标的作用首先在于为管理指明了方向。例如，党中央提出的到本世纪末实
现国民生产总值翻两番的奋斗目标，就为我国当前和今后各方面的管理工作
规定出了一个总方向，它是我们党将工作重点彻底转移到经济建设上来的一
个标志。这是一个实现难度很大的目标，从而促使我们国家的各项管理工作
必须始终紧紧围绕这一目标进行，不能有丝毫松懈。
必须始终紧紧围绕这一目标进行，不能有丝毫松懈。
激励作用。目标是一种激励组织成员的力量源泉。从组织成员个人的
角度来看，目标的激励作用具体表现在两个方面：①个人只有明确了目标才
能调动起潜在能力，尽力而为，创造出最佳成绩；②个人只有在达到了目标
后，才会产生成就感和满意感。
要使目标对组织成员产生激励作用，一方面要符合他们的需要；另一方
面要有挑战性。目标要富于挑战性应当作为制定目标的另一条原则。
3。凝聚作用。组织是一个社会协作系统，它必须对其成员有一种凝聚力。
一盘散沙的组织是难以发挥作用的，是不能够长期存在的。组织凝聚力的大
小受到各种因素影响，其中的一个因素就是组织目标。特别是当组织目标充
分体现了组织成员的共同利益，并能够与组织成员的个人目标取得最大程度
的和谐一致时，就是能够极大的激发组织成员的工作热情、献身精神和创造
力。而组织目标与个人目标之间潜在的冲突，则是削弱组织凝聚力的主要原
因。因此，使组织目标与群体或组织成员个人目标之间取得和谐是制定目标
的又一条原则。
4。目标是考核主管人员和员工绩效的客观标准。大量管理实践表明，凭
上级的主观印象和对下级主管人员的价值判断作为对主管人员绩效的考核依
据，是不客观、不科学的，因而不利于调动下级主管人员的积极性。正确的
方法应当是根据明确的目标进行考核。为此，目标本身必须是可考核的，这
也是制定目标的一条主要原则。
实践表明，对于某些管理工作，例如人事工作、政府部门的管理工作、
参谋性质的管理工作等，制定可考核的目标是比较困难的。在这方面，一种
有效的方法是对总目标进行分解，然后从具体工作的角度制定目标。例如，
提高员工技术素质这个目标不便于考核，但是对员工的技术水平、技术培训
和技术革新成果就比较容易制定可考核目标。这样，采用分解的力法，将员
工技术素质具体化，就比较容易制定出可考核的目标。
□目标的重要性
一个组织的每个部分与每个人必须为组织总体目标做贡献。目标是其它
计划和集体努力的方向——为了选择恰当的方式就有必要弄清目标，而且，
目标也必须有一个有序框架，从大目标和目标体系的主要任务着手，并继而
确定每一个组织成员的目标。
按照预定的目标来进行管理，使每个人都知道自己工作的方向是什么。
虽然总目标要取决高级管理部门，但目标层次中处于较低一级的层次，或计
划网络中每一个较低级的环节，都应当能够就其特定的目标，同较高的层次
或阶段进行反复的磋商。重要的是，经理及其下属人员都应该明确他们的目
标，并在确定目标时都有发言权。虽然这是人们所期望的，甚至也是显而易
见的，但实际上往往做不到。雇员往往不知道对他们的要求是什么，也没有
同上司进行讨论的机会。
个人、部门和多部门的组织可以各有目的或目标（我们使用了两个同义
词）；同样，个人和组织部门也可能都没有目标。个人有无目标常常给个人
工作带来很大差异。。。没有目标，可导致态度消极，或草率地从事大量不
相关的活动。消极的、无组织的忙乱，不会产生殷实的成就。
另一方面，并非任何目标都能改善工作。对许多个人、部门和大组织来
说，所谓目标常常仅是模糊的希望。。：“我们希望逐年增加销售量”。为
取得成就而认真设计的目标，应该更加明确和具体。
取得成就而认真设计的目标，应该更加明确和具体。
（一）它们是否很具体？
（二）它们是否现实？
（二）它们的成就可否验证？
（四）它们是否具体规定了实现的时间？
（五）它们是否包括完成目标所需要的具体中级指标或目的，它们的成
功是否也可以加以验证？
。。长期目标和短期目标来自同一过程，短期目标是执行性目标，是为
长期同标服务的，其时限通常不超过
1年。建立短期目标的方法之一，就是
使目标通过组织层次“瀑布式”地下落。此法包括的步骤如下：
1。目标建立过程开始于组织最高层宣布使命；
2。然后根据组织使命建立长期目标；
3。由长期目标导致建立整个组织的执行性目标（短期目标）；
4。然后建立组织内部每个主要部门或经营单位的长期目标和短期目标；
5。为每个主要部门或经营单位中的下属单位建立长期目标和短期目标；
这个过程通过组织层次一直向下继续进行。
这种“瀑布法”既能确保组织内部各单位的长、短期目标与整个组织的
长、短期目标相一致，又能保证全过程的协调。
在大部分企业中，必须有
7个明确的销售目标，而不是只有一个：
1。现有产品在它们目前的市场上要取得什么样的地位，这种地位是用美
元表现出来的，并且表现为在市场上占有多大的百分比，用直接和间接
