管理导航-企业目标管理手册-第4部分
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元表现出来的，并且表现为在市场上占有多大的百分比，用直接和间接的竞
争来衡量。
2。现有产品在新的市场上要取得什么样的地位，也是以美元和占有市场
的百分比来表示，也是用直接和间接的竞争来衡量的。
3。应当放弃的现有产品——出于技术的考虑，由于市场的趋势，为改善
产品组合，或者是因为管理部门决定了它应当做什么生意。
4。现有市场需要的新产品——产品的数量、产品的特性，它们应当得到
的美元数量和市场的份额。
5。新产品应当形成的新市场——以美元和所占的市场份额来计算。
6。为了完成销售目标而需要的分配组织以及相应的价格政策。
7。订立一个服务目标，由公司、它的产品、它的销售和服务组织来衡量
怎样以雇主认为有价值的东西来妥善地供应雇主。
最低限度来说，服务目标应当符合取得有竞争力的市场地位而制定的目
标。但是，在服务工作上，做得和竞争者一样好还不够。因为服务是取得雇
主的信任和满意的最好最容易的办法。服务工作做得怎样，决不能通过管理
部门的猜测来衡量，也不能根据“大老板”与重要用户偶然的闲谈来估计。
应当是用定期的、有系统的和不带偏见地向用户面对面的调查来衡量。
管理企业就是要在各种各样的需要和目标之间求得平衡。这就要求作出
判断。寻求某一个唯一的目标，实质上是企图寻求一种“灵丹妙药”，有了
这种灵丹妙药，就没有必要对错综复杂的现实做出判断了。但是这显然是不
可能的。人们所能做的是使做判断成为办得到的事情，这就需要缩小判断的
范围，减少可供选择的方案，找出一个明确的核心，事实要有根有据，对行
动和决定的作用和效果要有可靠的计算。而要做到这些，由于企业的性质本
身，需要有多重目标。
身，需要有多重目标。
有
8个领域是必须要订出绩效和成果的目标来的。这
8个领域是：
市场地位、创新、生产率、物质和财政资源、可赢利性、经理人的绩效
和培养、工人的工作态度、公众责任心。
地区管理人员的工作目标应该用他和他的地区销售力量对销售部门作的
贡献来说明：工程项目工程师上作的目标应该用他，他的技术人员和绘图员
对工程部作出的贡献来说明。。
这要求每一位管理人员亲自提出和确定他的部门的目标。当然高一级的
管理部门必须保留批准或不批准这些目标的权力。但是，提出目标则是管理
人员的责任，实际上这是他的主要责任。
真正的困难不是确定我们需要哪些目标，而是确定如何设立这些目标。
在开始任何行动过程之前，必须清楚地确定追求的目标，使人人理解它
而且必须表达透澈。
管理人员应该通过目标管理来自我控制。每一个管理人员，上至“大老
板”下至生产工长或主管办事员，都必须明确规定其目标。这些目标必须规
定该人员所管理的单位应达到的成就，必须规定他和他的单位在帮助其他单
位实现目标时应作出什么贡献，还应规定他在实现自己的目标时能期望其他
单位给予什么贡献。换句话说，从一开始就应把重点放在集体配合和集体成
果上。这些目标始终应该是以公司的总目标为依据。每一个管理人员的目标
应该规定自己对实现公司在各个领域的总目标作出的贡献。目标管理的最大
优点也许是它使得一位管理人员能控制自己的成就。自我控制意味着更强的
激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和
更广阔的眼界。目标管理即使不一定能使企业的管理集团在方向和努力上获
得一致，但一定能做到通过自我控制来管理。
我并不轻易应用“哲学”这个词，事实上我宁愿完全不用它。这个词太
大了。但目标管理和自我控制却可以恰当地叫做一种管理哲学。它把客观的
需要转化成为个人的目标，从而保证能取得成就。这是真正的自由。
在要求组织目标明晰性的喧嚷中，考虑一下模糊性的可能的功效会是明
智的，明确的目标以及为达到目标而判定的机械的程序可能会轻视人的因
素，并引向一个窒息个人主动性的枯燥乏味的环境，以致使人力资源得不到
充分利用。按照蓝图和规程进行的极有目的的行动对组织成员可能是不愉快
的。
在一个多目标的环境中，任何一个时候把注意力集中在多个以上的目标
是不可能的。当集中注意某一特定目标时，系统中的其他目标必然相对地模
糊。这一点对长短不同的时限都同样适用。短期目标可以相当明确，而中期
和长期目标则比较模糊。明确地确定长期目标是不可能的，也是不现实的。。
如果目标规定得较笼统，组织成员就有余地按照自己的感觉在细节上填
空补缺，并按照自己的喜好修改样式。超精确性能够破坏灵活性，并使个人
和组织更加难于适应变化着的情况。模糊性使采用不同手段达到同一目标成
为可能。同等结果（用不同手段达到同一目的），这个概念在有生存力的系
统中是十分重要的。模糊性也能促进偶然发现珍宝的才能——即偶然地达到
一个有价值的目标。这样的结果可能是组织活动的非预期的副产品。如果目
标是比较模糊的，而且在达到目标所采用的手段上又有主动性的余地，那么，
发生这种事情的可能性就会增加。
一个有价值的目标。这样的结果可能是组织活动的非预期的副产品。如果目
标是比较模糊的，而且在达到目标所采用的手段上又有主动性的余地，那么，
发生这种事情的可能性就会增加。
二、建立目标体系的原则
□计划是目标管理的基础
目标是一个组织或一个人努力的目的，更是一切行为的导向。明智地选
择适当的方法手段来达到目标管理活动，就是“计划”（Plan）的过程。计
划是管理的基础，没有计划一切管理活动均将无从发挥作用。葛兹（G0etze）
说：“仅有计划并不能使企业一定成功，必须要有行动，企业必须针对行动
方案来执行。无论如何，计划可以使一切行动集中于各种目标，计划亦可以
预测哪些行动将指向最终目标，哪些行动与目标背道而驰，哪些行动将使彼
此间力量相互抵消，以及哪些行动是与事无补的。管理计划则是在寻求一种
步调一致，合作无间的工作构想，使能达成管理上所希望的目标。倘无计划，
则一切行动仅能任其随意发展，除混乱之外将一无所获。”所以要想达成目
标，必须从事计划，要想彻底达成目标获得最大的效果，必须周密妥善地从
事计划。有目标而无计划，则目标永远是一种理想，有计划而无目标，则计
划必然毫无凭借而失却价值。同时计划愈周详，目标愈明确。计划愈草率，
目标愈笼统。如不经过周详的计划，将笼统的目标付诸实施，则将使执行人
员无所适从，甚至导致成为重大的错误。总之，健全的计划必须包括目标的
订立，重要政策的确定，方法程序的抉择，并对预定的目标提供合理的进行
方向，使各项工作都能有所依据，按步就班，有条不紊的循序渐进。目标的
建立就需要建立在健全的计划结构体系上。
计划涉及未来，就未来时间的长短而言，计划可分为长期计划、中期计
划与短期计划三种，至于长中短期之时间应依计划性质而定，并无明确的规
定。彼得·德鲁克曾经说过“长期计划的意义，一方面并非企图预知明天将
发生何事，而是如何将目前问题的未来意义列入考虑；另一方面，长期计划
更非决定明天将做何事，而是探究今日应如何行动，以便应付不可确定的明
天”。可见长期计划代表一种管理的思想方式和工具，使组织能够适应外界
环境的改变而生存，其本身就含有长中短期计划的意义在内。
长期计划的期间，因行业的不同而互异，最常见的是
3—5年，有的是
10—20年。就一般而言，都认为
2年以下为短期计划，5年以上为长期计划，
而
2—5年之间为中期计划。长中短期计划的制订，都是以企业整体为出发点
而不是以部门或功能来划分。短期计划实质上可能是长中期计划的一部分，
也可能使长中期计划的判断与政策目标更加具体化，理应协助长期目标的达
成，但一般在拟订短期计划时，常易忽略长期计划的需求，甚至短期计划和
中长期计划或政策相抵触。因此管理当局应利用有关资料，定期检查两者是
否已达成整体的配合，务必使两者相互配合彼此呼应，成为一完整的计划体
系。
□目标结构
□目标结构
目标结构
目标是一切活动的指标，用来说明计划的最终目的，执行时努力的标的
与考核时成果验收的基准，也是整个组织、人事、领导、控制等管理活动的
依据。目标管理就是要求一个机关或团体在组织体系下，依其地位，配合整
体目标的达成，将全年度的重要工作，设定有系统的目标，仗组织内每一阶
层的工作人员，都有具体的目标为依循，亦即作为努力的方向。
组织存在的价值既在于不断的追求新的目标，组织内的工作人员亦应设
有一定的工作目标，以表达所致力于组织目标的事务，目标管理有融合个人
目标与组织目标于一体的功效。行为科学的研究，说明一个人在致力于完成
自己所承诺的特定目标时，其所产生的推动力，能使个人的潜在能力变成实
际的成果。同时一个组织的总目标，就在个人的潜能变成实际效果的情况下
获得完成。
一个组织的总目标的设定是目标管理制度的起点，由总目标产生分项目
标，按组织层级发展下去，形成目标网。具体言之，任何组织都应该有他明
确而具体的总目标，在组织体系内的各层级，为达成组织的总目标，必需要
有部门目标、单位目标或个体目标。各级工作目标都是整体目标的一部分，
由数个部门目标支持总目标，同样的由数个单位目标或个体目标来支持部门
目标或单位目标。目标气目标间左右关连，上下一贯，彼此呼应，融汇成为
一体。
2。目标网——目标连锁体系
上述目标结构（目标体系）的建立，可使全体工作人员都了解本身的工
作与整个组织的关系以及个人利益与整体利益相结合的情形，进而促使全体
的努力都集中在整体目标的完成方面。各层级目标的设立是由上而下利用目
标设定会谈方式逐级建立其工作目标，自然形成目标的连锁体系，亦即所谓
“目标网”。
目标连锁体系的建立是从总目标（0ver…all0bjective）开始的。总目标
依计划期间可分为长期计划目标、中期计划目标与年度计划目标三种，年度
总目标应与会计年度总目标相配合。总目标的设定由机关首长负责，但实际
上却是最高管理阶层，依据上级的要求参酌机关本身实际的情况综合研析而
得。总目标订定后，应依次订立业务部门目标（Line 0bjec…tive）与幕僚部
门目标（Staff 0bjective）。在一个组织体系中，业务部门负有该组织的主
要任务，其目标应先订定，然后再订定幕僚部门的目标，因为幕僚部门的工
作是协助业务部门以发挥其最大功能，其目标的订立必须主动配合业务部门
的目标，然后再依次由上而下订立各阶层的目标，这是目标网的主干。通常
可分四个层次。
（1）高阶层的目标，必须代表一个组织的整体目标。
（2）中层各部门的目标，必须代表为执行整体目标，各部门业务所应完
成的期望。
（3）基层工作单位目标，必须代表为贯彻各部门所期望的各项成果。
（4）个人工作目标，必须代表为完成基层工作目标的各项基本要素。
总之，目标的设定，只要认为可以获得效果，尽可自上而下传到组织的
末端去，如此，由组织的高层级到直接工作者之间，形成一个目标连锁体系
——目标网。
——目标网。
1。设定目标应考虑的因素
目标的设定既不能仅凭想象闭门造车，更不能好高骛远，纸上谈兵，而
应就主观的需求配合客观的环境妥加订定。所谓主观的需求，就是单凭个人
的理念所做的决定，倘无客观事实支持，容易造成空中楼阁，可望而不可及。
所谓客观环境，管理导航——企业目标管理手册
包括政治的因素、经济的因素和技术的因素等，分述如下：
（1）政治的因素。政府是政治性浓厚的一种团体，基本政策不容更改，
但国际与国内情势，时有不同，政府的政策方案自需随时因地制宜，因事制
宜，因时制宜。
（2）社会的因素。任何一个机关团体都是社会系统（S0… eial System）
的一环而不是孤立体，个人更无法离群自立。因此任何行政措施或企业措施
都需要考虑社会化的目标，也就是说目标的设定亦需符合社会的利益。
（3）经济的因素。经济生活是人类活动的基因，政治仅是达到经济目的
时所应用的手段。20世纪的政府活动大多偏重于经济方面，每一件措施常会
包含着重要的经济因素和意义在内，同时政治也多受经济条件的限制和影
响。大如国家建设计划必须考虑国家的经济基础及社会经济开发的情形而
定；小如一般工作目标的设定，倘无适当经济因素的配合，将难完全实现目
标。因此如何考虑经济因素，运用有限资源，设定适当目标至足重视。
（4）技术因素。自。。 18世纪产业革命以来，随着工商业的发达与科学的
进步，各种生产、制造、管理等方法技术，精益求精与时俱进。技术精粗与
社会基础、经济发展都有密切的关系。倘若制订计划设定目标时，无视技术
因素，其结果不是粗制滥造就是徒劳无功。例如，电子计算机的利用对公共
行政或企业管理均有莫大的便利与功效，但是由于缺乏普遍的了解、技术运
用的不够熟练、基础资料的不
