管理导航-企业目标管理手册-第7部分
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求的变化作出迅速的反应，能够灵活而集中地使用其资源，也就是人们常说
的：“船小好掉头。”但是，大企业能做一些小企业不能做的事，它能把资
源投入到超过小企业所能承受的长期研究项目和大型开发规模中去。因此，
“适应于不同规模的战略是什么？”这个问题对于上层决策者来说具有极端
的重要性。此外，不同的战略又要求不同的规模。一个试图在某一大市场中
取得领先地位的企业，必须是一个大企业。而如果企业的规模较小，那还是
以在一个大市场中占据一个特殊位置或一个有利的细分市场为目标更好。
这方面一个典型的例子是英国的罗尔斯——罗伊思公司。它的汽车事业
部生产一种超高级、超豪华型的小轿车，这种车被世界上许多国家选作元首、
总理和接待重要国宾用车。该公司在世界上最大的市场之一的汽车市场上占
据了一个小而盈利很高的领域。公司的规模与这个极其有限的市场是相适应
的。而罗尔斯——罗伊思公司的飞机事业部却不是这样，该事业部试图在世
界喷气引擎市场中占据领先地位，但由于规模太小，资金不足，终于抵挡不
住美国的波音飞机公司和麦道飞机公司等大公司的竞争，以致由于该事业部
的巨额亏损，使罗尔斯——罗伊思公司一度险遭破产。
以上简单地讨论了制定战略的六条基本原则。我们已经知道，制定战略
也是计划工作的一部分内容。因此，从某种意义上说，这六条基本原则也可
看成是计划工作的一般原则。
当然，制定战略的复杂性、艰巨性绝非这六条原则所能囊括的。但是，
尽管制定战略是计划中最困难的工作，却是任何组织或企业的最高主管人员
不可推卸的任务。毛泽东同志曾经提出：“任何一级的首长，应当把自己注
意的重心，放在那些对于他所指挥的全局说来最重要最有决定意义的问题或
动作上，而不应当放在其他的问题或动作上。”而战略，正是对组织的全面
和长远发展来说最重要最有决定意义的问题。
动作上，而不应当放在其他的问题或动作上。”而战略，正是对组织的全面
和长远发展来说最重要最有决定意义的问题。
目标是一个组织各项管理活动所指向的终点，每一个组织都应有自己的
目标。尽管不同的组织目标各异，但有一点应当是共同的，这就是追求效率。
也就是说，要以尽可能少的人力和其他资源投入来实现尽可能多的产出。如
果一个组织不能始终做到这一点，也就会逐渐丧失自己的价值。所以目标不
仅是一个组织的基本特征，还表明一个组织存在的意义。
目标和战略是紧密联系在一起的。战略就是在规划人力和物力资源的使
用方面。以最大限度地实现目标。近年来，国外一些有名的大公司倒闭的消
息时有所闻，究其原因，并非由于目标不明确，也不是由于内部管理混乱，
而注要是战略上的失误。所以，一个企业，一个城市，一个国家，不可以没
有明确的目标，也不可以没有正确的战略。
目标是企业进步和发展的方向，是企业强有活力的要素，战略是规划企
业经营的方法，是企业生存的命脉。目标是战略的前提，战略是目标的保证。
目标与战略，相辅相成，企业成功与否，必须把握这两个核心要素，现代社
会经营管理至多至全，运用适合企业运作和发展的目标管理，可以促使企业
在风云突变的竞争市场中永葆青春活力。
《管理导航——企业目标管理手册》
目标的制定与分解
《管理导航——企业目标管理手册》
目标的制定与分解
一、目标制定
□目标制定的内容
目标是指目标方针、目标项目和目标值的有机组合。制定目标，就是制
定目标方针、目标项目和目标值。
1。制定目标方针。目标方针是对目标的高度概括，是管理活动的指针，
因而日本把日标管理称为“方针管理”。目标方针一经确定，就贯穿管理活
动的始终，规定管理活动的基本方向。
目标方针具有方向性、全局性、激励性等特征。制定目标方针，必须体
现这些特征。
目标方针的方向性，是一个时期管理活动的基本取向。目标方针的方向
是否正确，决定着管理活动的成败和绩效的大小。因此，确定目标方针，首
要的是方向正确。为此，在方针提出之前，必须在充分讨论的基础上，找到
当前管理中亟待解决的重大问题，弄清上级的政策、要求和任务。这样，才
能使目标方针方向明确，符合实际，真正成为每个组织成员的行动指南，以
保证管理活动沿着正确的方向发展。
目标方针的全局性，是指目标方针规定了管理组织在一定时期内总的发
展方向，发展战略，发展规模和要达到的水平。目标方针对管理活动有着全
局性的影响，是管理组织一个时期的行动纲领。制定目标方针，要善于统观
全局，高屋建领，着眼于未来发展。
目标方针的激励性，是指目标方针的鼓动性和号召力。一个切实可行的
目标方针，可以统一人们的意志，激励人们的行动，激发人们的热情和创造
性。制定目标方针，要体现单位精神，代表群众意志，表明奋斗宗旨。文字
要精练、简明、有力、容易记忆、便于贯彻。
一些单位的目标方针很值得借鉴。如北京内燃机总厂
1979年的目标方针
是：“一心干四化，两机争上游，三新创名牌，四全保全优。”吉林化肥厂
1985年的目标方针是：“安全生产超千天，质量管理再发展，三改三创全实
现，设备管理争优秀，利润八千五百万。”空军简阳农场
1986年提出的五年
战略目标方针是：“以简阳为基地，以成都为中心，面向全国，走向世界，
1990年盈利
600—800万元。”
这些单位的目标方针，其共同点是：方向明确，高度概括，求实、创新、
催人奋进。看了目标方针，就仿佛看到了单位的全貌。
2。制定目标项目。目标项目是目标方针的具体化，它具体地规定了管理
组织系统为实现目标方针在各个方面应达到的基本要求和水平。只有目标方
针而不具体化为目标项目，方针就成了一句空话；同时。也只有在目标方针的
指导下，确定具体的目标项目，才能正确地指导和规范人们的行动，保证方
针的实现。因此，目标方针与目标项目紧密联系，不可分割。制定目标项目，
必须围绕目标方针进行。
首先，制定目标项目要以目标方针为依据，进行科学的分类。人们根据
管理的需要和目标方针的要求，以不同的方法从不同的角度对目标进行分
类，可以把目标区分为不同类型的目标项目。不同种类的目标，代表不同的
内容。
首先，制定目标项目要以目标方针为依据，进行科学的分类。人们根据
管理的需要和目标方针的要求，以不同的方法从不同的角度对目标进行分
类，可以把目标区分为不同类型的目标项目。不同种类的目标，代表不同的
内容。
按目标性能分，有功能目标，机制完善目标，手段目标和技术目标。功
能目标是系统作用于环境，表现为输出的目标。如军队后勤系统的功能目标，
通常划分为供应、管理、服务。机制完善目标，是反映单位本身有机构成及
其运行规律的目标。如组织管理，体制改革，健全制度，落实规章等就属于
此类。手段目标，是实现目标所要采取的手段。技术目标，是指要达到的技
术指标。
按目标实现的时间分，有长期目标，中期目标和短期目标。它与第一种
划分方法在本质上是一致的。长期目标一般带有战略性特点，通常是在
10
年以上的时间实现的目标。中、短期目标带有战役和故术性特点，是长期目
标的阶段性目标。中期目标的时限通常为
3—5年，短期目标通常为
1年以内。
长期目标是制定中、短期目标的依据，中、短期目标是长期目标的具体化。
在实际工作中，一个单位的具体目标项目如何确定，应当在体现和保证
目标方针实现的前提下，针对本单位的实际情况，灵活掌握。
其次，制定目标项目要突出重点，分清主次。在多个目标项目中，应按
每项目标在整体目标中的重要程度，进行类比排序，分清主次轻重，并分别
配以不同的权数。所谓权数，是指对各个被比较的问题具有权衡轻重作用的
数值。通过不同的权数，可以便人们认识各项目标在总体目标中的地位和作
用，有利于指导资源的分配和成果的考评。同时要使目标项目的个数适中，
一般是
3—5项，可以少于
5项，但最多不要超过
8项。
再次，制定目标项目要注意各项目标间的结构联系。如要使战略目标、
战役目标和战术目标合理配置，长、中、短期目标自然衔接，各项目标之间
相互匹配，在空间或时序上进行合理的组合与排列，并与目标方针保持有机
联系，力求做到纲目分明，结构严谨。
3。制定目标值。目标项目的预期结果，通常是用目标值来表示的。目标
值表示各项目标应达到的标准和程度，是各项目标进一步的具体化、数量化。
目标值多采用定量的表示方法。这类用具体数字表示的目标值，叫做定
量目标值。如产值达到××万元；事故率下降至千分之几；多少人经过培训
达到大专水平等。定量目标值具有精确度高、可比性强等特点。所以在确定
这类目标值时，要严格推算，反复核对，把数字搞准确，确保其权威性和可
信性。
对于某些难以量化的目标，可以采用定性的方法加以具体化、明确化。
这种用文字叙述的方法进行描述的目标值，叫做定性目标值。如服务态度好，
可具体为：态度和蔼，热情待客，百问不厌，百挑不烦，不与顾客争吵等。
制定定性目标值时，主要注意文字表达要清楚、准确，词义单一、不模棱两
可，是非标准明确，尽量考虑其可考核性。
可，是非标准明确，尽量考虑其可考核性。
少
50％。这类目标值，文字和数据相配合，
互相补充，互相完善。这种方法多用于机关、事业单位、服务性单位。
需要注意的是，一项目标可以有多个目标值。如某单位的福利目标，就
有如下目标值：建职工宿舍
5000平方米；建文化活动中心
1000平方米；新
建蓝球场一个；翻修洗澡堂；解决
100户的煤气供应问题。目标值的个数、
应视目标而定。
总之，制定目标，属于重要的决策活动。为确保目标方向的正确性，必
须广泛收集信息，大量占有材料，充分发挥智翼团的作用，填密分析，反复
论证，运用科学的预测决策方法，实行科学决策。
□目标制定的原则
1。全面性原则。全面性原则，就是制定目标要有全局观念、整体观念。
目标要能反映单位的全面工作，体现单位的基本任务。对于较大的单位来说，
目标尤其要体现单位的基本战略和发展方向。因此，在制定目标时，要从全
局出发，全面规划，统筹考虑。既要考虑到国家、社会、上级，又要考虑到
左邻右舍、单位本身；既要着眼于未来，又要立足于现实；既要看到单位的
内部条件，又要了解单位的外部环境等。通过综合分析多方面的情况，最后
做出决断。这样可以避免片面性，防止顾此失彼。
制定目标，还要注重系统整体功能。所定目标必须具有强化系统功能，
增强系统机制，提高整体效益的作用。对人、财、物等管理要素，要进行系
统分析，优化组合，以求整体功能最强，整体效益最大。制定目标的过程，
就是一个运筹规划的过程。
2。重点性原则。重点性原则，就是制定目标要有侧重点。一个单位的工
作千头万绪，需要解决的问题很多。但是，制定目标不能面面俱到，无所不
包。必须明确工作重心，抓住主要矛盾，把能够扭转单位局面，改变单位面
貌的问题突出出来，定为目标，选准突破口，集中全力攻关。这样，可以避
免分散精力和资源，以便把有限的人力、物力和财力优先用于解决最关键、
最迫切的问题。
制定目标还要有针对性。要切中要害，为单位所急，为群众所想。使大
家产生一种共同的紧迫感和危机感，激发群众齐心协力改变单位面貌。这样
的目标，容易形成较大的凝聚力，容易见效，也容易较快地形成良性循环。
3。先进性原则。先进性原则，就是所定目标要能促人前进，具有挑战性。
因为只有挑战性的目标，才能激发人们的拼博精神，增强人们的竞争意识。
制定目标的先进性原则具体体现在：
一是制定目标必须坚持高标准、严要求。标准高，才能起点高；要求严，
工作才能满负荷。要向高水平看齐，“高枝起飞”。近年来，我国一些单位
推行目标管理的经验证明：只有敢于把目标的标准线定在
90年代，敢于向国
内外先进水平挑战，单位才充满生机与活力。先进性的目标，使这些单位施
放出巨大的潜能，成为国内外同类行业的伎伎者。
二是制定目标要着力挖潜。多年来由于体制、管理等方面的弊病，企业
内部的巨大潜力远远未被挖掘出来。要充分估计到单位的实力和各种有利因
素，看到自身的优势，大胆挖潜，提倡竞争，勇于创新。
素，看到自身的优势，大胆挖潜，提倡竞争，勇于创新。
4。可行性原则。可行性原则，是指所定目标切实可行。可行性原则与先
进性原则是一个问题的两个方面，二者是辩证的统一。
制定目标的可行性原则，要求目标制定得必须符合客观实际，经过努力
能够实现。目标，不是越高越好。过去那种“人有多大胆，地有多大产”似
的目标，违背客观规律，只能是轰动一时的口号。期望理论告诉我们：可望
而不可及的目标，对人们来说，期望值为零，激发力量亦为零；实现概率越
小的目标，期望值越
